Реферат: «Одноминутный Менеджер» К. Бланчард, С. Джонсон Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Ему хотелось работать под началом такого менеджера и самому стать таким

«Одноминутный Менеджер» К. Бланчард, С. Джонсон


Однажды на свете жил смышленый молодой человек, который искал хорошего менеджера. Ему хотелось работать под началом такого менеджера и самому стать таким.

Поиски продолжались годами в самых отдаленных уголках мира. Он побывал в небольших провинциальных городах и в столицах могущественных государств. Молодой человек разговаривал со многими менеджерами: правительственными администраторами и военными, начальниками строительств и главами корпораций, ректорами университетов и руководителями торговли, помощниками заведующих и директорами предприятий, завмагами и завскладами, мужчинами и женщинами, молодыми и старыми. Он входил в курс дела любого типа офиса, большого и маленького, процветающего и весьма скромного. Перед ним развертывалась полная картина того, как люди управляют людьми.

^ Но ему далеко не всегда нравилось то, что он наблюдал.

Он видел много "жестких", авторитарных и агрессивных менеджеров. Руководимые ими организации были в выигрыше, в то время, как работники оставались в проигрыше. Обычно такие начальники считали себя хорошими менеджерами. Однако немало подчиненных полагало совсем наоборот. Когда наш герой углублялся в дела офисов жестких управляющих, он задавал вопрос: "К какому типу менеджера вы бы отнесли себя?". Разница в их ответах была незначительной. "Я - авторитарный менеджер, из любых ситуаций выхожу победителем". "Независимый менеджер". "Упрямый". "Реалистичный". "Думающий о прибыли". В голосах слышались гордость и заинтересованность в результатах.

Молодой человек встретил также много "добрых", неуверенных в себе менеджеров, где работники были в выигрыше, а организации - в проигрыше. Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. У тех, кому они подчинялись, были сомнения. Когда "добрым" руководителям был задан тот же вопрос, в ответ прозвучало: "Я - демократичный менеджер". "Участвующий в управлении". "Поддерживающий". "Заботливый". "Гуманистический". В их голосах были гордость и заинтересованность в людях.

Но наш искатель был встревожен. Все выглядело так, как будто большинство менеджеров в мире было изначально заинтересовано либо в результатах, либо в людях. Менеджерам, заинтересованным в результатах, навешивали Ярлык "авторитарных", а менеджерам, заботящимся о людях, - "демократичных".

Молодой человек, размышляя о каждом из двух типов менеджеров - "жестком диктаторе" и "добром демократе", приходил к выводу, что они оба лишь частично эффективны. Он думал: "Это все равно, что менеджер наполовину". Он вернулся домой усталым и обескураженным, и давно бы бросил искать, но у него было одно большое преимущество: он в точности знал цель своих поисков .

"Эффективные менеджеры, - думал он, - должны управлять собой и своими людьми так, чтобы выигрывали и организация и люди". Молодой человек повсюду искал эффективного и уверенного в себе и своих людях менеджера, и ему удалось найти несколько таких. К сожалению, они не пожелали делиться своими секретами, и он уже начал думать, что возможно никогда не узнает, чем же на самом деле живет эффективный менеджер.

Однако через некоторое время он услышал удивительные рассказы о совершенно особенном менеджере, который по иронии судьбы жил в соседнем городке. Рассказывали, что люди не только работают с удовольствием под его руководством, но и добиваются хороших результатов. Нашему герою не терпелось узнать, насколько реальны эти слухи, и если да, то захочет ли этот менеджер раскрыть свои секреты.

Сгорая от любопытства, молодой человек позвонил секретарю этого менеджера и был немедленно соединен с самим боссом. Наш герой спросил, может ли менеджер его принять. В ответ раздалось: "В любое время и любой день недели, кроме утра среды. Выбирайте".

"Что это за менеджер, располагающий таким количеством свободного времени?" - изумился про себя наш искатель. Этот предположительно чудесный менеджер выглядел помешанным.

^ Тем не менее он пошел на встречу.

Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, он застал его стоящим у окна спиной к нему. Молодой человек кашлянул, менеджер повернулся и с улыбкой предложил сесть.

- Чем могу быть полезен?

Наш герой ответил:

- Я бы хотел задать несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.

^ Менеджер охотно согласился.

- Первый вопрос: проводите ли вы регулярные собрания со своими подчиненными?

- Да, раз в неделю по средам с 9.00 до 11.00, - последовал ответ. - Вот почему я сказал вам, что в среду утром я занят.

- Что вы обсуждаете на этих собраниях? - продолжал свое расследование молодой человек.

- Я слушаю, как мои люди рассматривают и анализируют проделанное за прошедшую неделю, с какими проблемами они столкнулись и что еще необходимо выполнить. Затем они разрабатывают планы и стратегии на будущую неделю.

- Являются ли решения, принятые на этих собраниях, обязательными как для вас, так и для ваших людей?

- Конечно, - подтвердил менеджер. - Зачем бы тогда стоило проводить собрания?

- Тогда, значит, вы - участвующий менеджер? - поинтересовался молодой человек.

- Совсем наоборот, - настаивал менеджер, - я не участвую в принятии каких-либо решений моими людьми.

- Тогда какова же цель ваших собраний?

- Я вам уже это сказал, - ответил менеджер. - Пожалуйста, не просите меня больше повторяться. Это пустая трата моего и вашего времени. Мы здесь работаем на результат. Целью данной организации является эффективность. Будучи организованными, мы работаем гораздо продуктивней.

-О! Значит вы понимаете необходимость продуктивного труда и более ориентируетесь на результаты, чем на людей, - предположил молодой человек.

- Нет! - категорически возразил менеджер. Он стал расхаживать по кабинету. - А каким же образом я получу эти самые результаты, если не через людей? Я забочусь одновременно о людях и результатах. Взгляните на это, - менеджер вручил посетителю табличку.

- Я храню ее на столе, чтоб всегда помнить эту истину.

Люди, чувствующие себя хорошо, дают хорошие результаты

^ В то время как молодой человек рассматривал табличку, менеджер говорил:

- Подумайте о себе. Когда вы работаете лучше всего? Когда вы хорошо чувствуете себя? Или когда плохо?

^ Молодой человек согласно закивал, начиная понимать очевидное.

- Я больше делаю тогда, когда хорошо себя чувствую, - ответил он.

- Еще бы, - согласился менеджер. - То же самое можно сказать и о любом другом человеке.

Становясь проницательным, молодой человек поднял указательный палец:

- Значит, - сказал он, - создавая людям психологический комфорт, мы тем самым добиваемся лучших результатов в работе.

- Вот именно, - согласился менеджер. - Однако, следует помнить, что продуктивность - это нечто большее, чем количество проделанной работы. Это также и качество.

^ Он подошел к окну и указал на стоящие внизу автомашины:

- Видите, как много у нас иностранных машин?

- Я их вижу огромное количество каждый день, - подтвердил молодой человек.

- Думаю, это потому, что они более экономичны и дольше служат.

- Так почему же вы думаете покупают иностранные машины? - продолжал менеджер. - Потому, что американские промышленники не производят машин в достаточном количестве или потому, чти не делают качественную машину, в которой действительно остро нуждаются американцы?

- Теперь, когда я об этом думаю, - ответил молодой человек, - это вопрос количества, и качества.

- Конечно. Качество дает людям продукт или сервис, который они реально хотят и в котором нуждаются, - пояснил менеджер.

Он стоял у окна, погруженный в раздумье. По-видимому вспоминал, что еще совсем недавно его страна выдавала технологию, которая помогла реконструировать Европу и Азию. Он недоумевал, почему Америка теперь так отстала в этом смысле.

^ Молодой человек нарушил задумчивость менеджера:

- Я вспоминаю один рекламный ролик по телевидению. Показывали марку иностранной машины, а сверху шли слова: "Если вы собираетесь взять ссуду на покупку долгосрочной машины, то покупайте машину, рассчитанную на короткий срок".

^ Менеджер повернулся и тихо произнес:

- Именно в этом суть. Продуктивность предполагает и качество, и количество.

Менеджер сел против своего гостя.

- Лучше всего можно добиться того и другого результата через людей, - произнес он.

^ Интерес у молодого человека к собеседнику возрастал.

- Вы уже сказали, что не считаете себя участвующим менеджером. Но как бы вы охарактеризовали себя?

- Это очень легко, - без колебания ответил тот, - Я - одномннутный менеджер.

Лицо нашего героя вытянулось от удивления. Он никогда не слыхал о существовании одноминутных менеджеров.

- Кто, кто?

Менеджер рассмеялся:

- Одноминутный менеджер. Я так себя называю, потому что мне требуется совсем немного времени, чтоб добиться от людей хороших результатов.

Хотя молодой человек говорил со множеством менеджеров, такого он еще не слыхал. В это верилось с трудом. Одноминутный менеджер - некто, получающий хорошие результаты, не затрачивая на это много времени. Заметив сомнение на лице гостя, менеджер проговорил:

- Вы не верите в то, что я действительно одноминутный менеджер?

- Должен вам признаться, но это так, - ответил молодой человек.

- Послушайте, - все улыбался менеджер, - вам лучше поговорить с моими людьми, чтобы узнать, какой я менеджер.

Менеджер наклонился над столом и сказал несколько слов по внутреннему телефону. Его секретарь, мисс Меткалф, вошла минуту спустя и вручила молодому человеку лист бумаги.

- Здесь записаны фамилии, местонахождение и телефонные номера непосредственно подчиненных мне шести людей, - объяснил одноминутный менеджер.

- С кем из них я могу разговаривать? - спросил молодой человек.

- Это ваше дело, - ответил менеджер.

- Выбирайте любого. Говорите с любым из них или со всеми.

- Да, но с кого же мне все-таки начать?

- Я уже сказал вам, что не принимаю решений за других, - отрезал менеджер. - Решайте сами.

^ Он проводил посетителя до двери.

- Вы уже дважды просили принять за пас простое решение, - остановясь, сказал менеджер. - Я нахожу это надоедливым. Не просите меня повторяться. Или выбирайте собеседника и с богом, или ищите эффективное управление где-нибудь в другом месте.

Посетитель был ошеломлен. Он почувствовал себя очень неловко. Несколько секунд томительной тишины показались вечностью. Затем одноминутный менеджер посмотрел молодому человеку прямо в глаза и, пожимая руку, сказал;


- Вы хотите постигнуть искусство управления людьми, и я этим восхищен. Если же после разговора с моими людьми у вас возникнут какие-либо вопросы, - тепло добавил он, - приходите снова. Я хочу, чтобы вы до конца все поняли. Может быть, вы и сами захотите стать одноминутным менеджером.

- Спасибо, - пришел в себя молодой человек. Когда он покидал офис и проходил мимо секретарши, та понимающе заметила: - По вашему виду могу судить, что вы познакомились с нашим одноминутным менеджером. Молодой человек, все еще пытаясь постигнуть происшедшее, медленно произнес:

- Думаю, что да.

- Мне хочется вам помочь, - сказала мисс Меткалф. - Я позвонила шести подчиненным менеджера. Пять из них на месте и все они согласны видеть вас. После разговора с ними вы сможете лучше понять нашего одноминутного менеджера.

^ Молодой человек поблагодарил ее, просмотрел список и решил поговорить с тремя: мистером Тренеллом, мистером Леви и мисс Браун.

В офисе Тренелла его встретил улыбающийся мужчина средних лет.

- А, вы были у нашего "старика". Славный малый, не правда ли?

- Похоже, что так.

- И он назвал себя одноминутным менеджером?

- Да, но я не верю. Что вы на это скажете?

- Что вам лучше поверить. Я вижу его крайне редко.

- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи?

- В сущности очень мало, хотя он проводит какое-то время со мной в начале нового задания или обязательства. Это, когда осуществляется одноминутная постановка цели.

- Одноминутная постановка цели? А это что? Он мне говорил, что является одноминутным менеджером, но ничего не сказал об одноминутной постановке цели.

- Это первый из трех секретов, ведущих к одноминутному менеджменту, - ответил Тренелл.

- Три секрета? - переспросил молодой человек, желая узнать больше.

- Да, - сказал Тренелл. - Одноминутная постановка цели- это первый из них и являющийся фундаментальным для одноминутного менеджмента. Видите ли, в большинстве организаций, когда вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем обращаетесь с таким вопросом к их боссу, то обычно получаете два различных перечня обязанностей. В самом деле, в некоторых организациях, где я работал, какая-либо связь между тем, что я считал своими обязанностями, и тем, что считал моими обязанностями босс, была чисто случайной. А затем у меня происходили неприятности из-за того, что я чего-то не делаю такого, что даже не относил к своей работе.

- Случается ли подобное здесь? - спросил молодой человек.

- О нет! - сказал Тренелл. - Такого здесь никогда не бывает. Одномннутный менеджер всегда разъясняет, каковы наши обязанности и за что мы должны будем отвечать.

- Как именно он это делает? - жаждал узнать молодой человек.

- Эффективно, - с улыбкой ответил Тренелл и начал объяснять. - Как только он сказал мне, что необходимо сделать, или мы вместе договорились, что необходимо сделать, каждая цель записывается на одном листе бумаги. Одноминутный менеджер полагает, что цель и все, что нужно для ее выполнения, следует изложить не более чем в 250 словах. Он настаивает на том, что любой человек мог бы прочесть ее за одну минуту. Одна копия хранится у него, другая - у меня. Так что все ясно, и мы оба можем периодически проверять, есть ли прогресс в деле.

- Имеются ли у вас такие изложения в одну страницу для каждой цели?

- Да, - подтвердил Тренелл.

- Но не много ли получается таких записей на каждого человека?

- Нет, не много. Наш "старик" верит в так называемое правило постановки цели 80-20. Это значит, что 80% ваших действительно важных результатов получается при осуществлении 20% ваших целей. Так, что мы записываем одпоминутные постановки цели только для этих 20%, то есть для наших ключевых обязанностей - в целом получается от трех до шести целей. Конечно, в случае появления специального проекта, мы ставим специальные одноминутные цели.

- Интересно, - прокомментировал молодой человек. - Думаю, что я понимаю важность одноминутной цели. Каждый с самого начала знает, что от него ожидают.

- Верно, - кивнул Тренелл. - Является ли одноминутная постановка цели только лишь определением ваших обязательств? - спросил молодой человек.

- Поскольку мы знаем, в чем заключается наша задача, менеджер всегда удостоверяется, знаем ли мы, как можно хорошо ее выполнить. Другими словами, стандарты выполнения ясны. Он дает нам понять, что от нас ожидает.

- А как он это делает - дает понять, что ожидается?

- Позвольте привести вам пример, - предложил Тренеля. - Одной из многих одноминутных целен была следующая: определить проблемы, требующие исполнения, и найти решения, осуществление которых изменит данную ситуацию коренным образом. Когда я пришел сюда работать, я определил проблему, которую надо решить, но как это сделать, не знал. Поэтому я позвонил одноминутному менеджеру. Когда он ответил по телефону, я сказал: "Сэр, у меня есть проблема". Прежде, чем я успел еще что-либо добавить, я услышал: "Очень хорошо! Вы как раз и были наняты для ее решения". Затем на другом конце провода наступила мертвая тишина. Я не знал, что миг делать. Тишина была оглушительной. В конце концов, заикаясь, я произнес: "Но, но, сэр, я не знаю, как решить эту проблему". "Тренелл, - ответил тот, - одной из ваших целей на будущее будет определять и решать свои собственные проблемы. Но, так как вы человек новый, приходите, поговорим".

Когда я пришел к нему, он сказал: "Расскажите, какова ваша проблема, но изложите это в поведенческих терминах". "Поведенческие термины? - повторил я. - Что вы имеете в виду?". "А вот что: мне не хотелось бы слышать только о вашем отношении к делу и ваших чувствах. Расскажите мне о происходящем объективно с точки зрения того, что действительно достойно внимания. И не в очень пространных выражениях". Я описал проблему насколько мог хорошо. Он сказал: "Прекрасно, Тренелл! А теперь расскажите, что вам хотелось бы иметь в результате". "Я не знаю", - ответил я.

"Тогда не тратьте мое время", - выпалил он. Я буквально застыл в изумлении на несколько секунд. Я не знал, что мне делать. Он милосердно нарушил мертвую тишину: "Если вы не можете сказать мне, что вам хочется иметь, - сказал он, - значит у вас проблемы нет. Вы просто недовольны происходящим. В действительности проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что имеет место на самом деле, и тем, что вы хотите, чтоб происходило".

Будучи способным учеником, я внезапно понял, что мне, оказывается, ясно, что мне хочется, чтоб происходило. После того, как я сказал ему об этом, он попросил меня рассказать о том, что могло быть причиной несоответствия между действительным и желаемым. Затем одноминутный менеджер спросил: "Ну и что вы собираетесь с этим делать?".

"Я мог бы сделать А", - сказал я. "Если вы сделаете А, получится ли в итоге то, что вы хотите получить?" - продолжал он свои вопросы.

"Нет", - отвечал я. "Значит это плохое решение. Что еще можно сделать?" - спрашивал он. "Можно сделать Б", - был мой ответ. "Но если вы сделаете Б, получится ли то, что вам нужно?" - парировал он. "Нет", - понял я. "Значит, и это плохое решение, - сказал он, - но что еще можете вы?".

Я немного задумался и ответил: "Я мог бы сделать В, но если я сделаю В, опять-таки не случится того, что необходимо, значит это также плохое решение, ведь так?". "Верно. Вы начинаете понимать", - заметил менеджер с улыбкой. - Есть ли еще что-нибудь, что вы могли бы сделать?". "Может быть, как-то сгруппировать эти решения?", - предположил я. - "Похоже, есть смысл попытаться", - отреагировал он.

"В самом деле, если на этой неделе я выполню А, на той неделе Б и через две недели В, то получу необходимый результат. Это фантастично. Огромное вам спасибо. Вы решили для меня мою проблему".

Мои слова вызвали у него раздражение. "Нет, - прервал меня он, - вы сами ее решили. А я просто задавал вам вопросы - те вопросы, которые в состоянии вы задать себе сами. Теперь вы можете идти и начать решать свои проблемы, используя свое личное время, а не мое".

Конечно, я знал, что он сделал для меня. Он показал мне, как нужно решать проблемы, так, чтобы я мог самостоятельно делать в будущем. Затем он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал: "Вы очень способный, Тренелл. Помните об этом, когда перед вами в следующий раз встанет проблема".

^ Я уходил от него с хорошим настроением. Тренелл откинулся в своем кресле так, как будто он вновь переживал свое первое столкновение с одноминутным менеджером.

- Так, - произнес молодой человек, размышляя над только что услышанным...

^ ЦЕЛИ: РЕЗЮМЕ

...Одноминутная постановка цели - это:

1. Определить цели.

2. Наметить линию поведения.

3. Каждую цель записать на отдельном листе бумаги, используя менее 250 слов.

^ 4. Прочесть и перечесть каждую цель, на что потребуется одна минута или около того.

5. Ежедневно находить минуту для прочтения и проверки исполнения.

6. Проверять, соответствует ли линия вашего поведения вашей цели.

- Точно, - воскликнул Тренелл. - Вы - хороший ученик.

- Спасибо, - ответил молодой человек, сам довольный своими способностями.

- Но позвольте кратко записать все это, - сказал он. - Мне хочется это сохранить.

После того, как молодой человек законспектировал беседу в небольшой голубой тетради, которая была у него с собой, он наклонился к Тренеллу и спросил:

- Если одноминутная постановка цели - это первый секрет, как стать одноминутным менеджером, то каковы же два других? Тренелл посмотрел на часы и сказал:

- А почему бы вам не спросить об этом Леви? Ведь вы же собираетесь навестить его сегодня утром, не правда ли?

^ Молодой человек был удивлен, откуда Тренелл об этом знает.

- Да, - ответил он, вставая, чтоб пожать Тренеллу руку. - Большое спасибо за ваше время, потраченное на меня.

- Всегда рад вам помочь, - ответил Тренелл. - Сейчас у меня гораздо больше времени, чем раньше. Я теперь сам становлюсь одноминутным менеджером

Когда молодой человек покинул офис Тренелла, он внезапно осознал всю простоту им услышанного. Он подумал: "Это действительно имеет смысл. В конце концов, как можно быть эффективным менеджером, если ваши люди и вы сами не уверены, что от них требуется и каков эффективный способ достижения результата".

Молодой человек прошел в конец здания и поднялся на второй этаж. Когда он добрался до офиса Леви, то был удивлен встрече со столь молодым мужчиной. Леви, вероятно, было под 30 или слегка за 30.

- Итак, вы побывали у нашего "старика". Он славный малый, не правда ли? - встретил он нашего героя теми же словами, что и Тренелл.

- Думаю, что да, - ответил он.

- Назвался ли он вам одноминутным менеджером? - последовал и второй вопрос.

- Конечно, назвался. Но ведь это правда, - слукавил молодой человек, желая знать, будет ли ответ Леви отличным от ответа Тренелла.

- Вам лучше поверить, что это так. Я крайне редко его вижу.

- Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? - добивался молодой человек.

- В сущности очень мало, хотя он проводит со мной достаточно времени в начале нового задания или обязательства.

- Да, я знаю об одноминутной постановке цели, - прервал его молодой человек.

- На самом деле я не столько думал об одноминутной цели, сколько подразумевал одноминутную похвалу.

- Одноминутную похвалу? - эхом отозвался молодой человек. - Не это ли второй секрет, как стать уверенным в себе менеджером?

- Именно, - подтвердил Леви, - когда я впервые приступил здесь к своим обязанностям, одноминутный менеджер четко разъяснил мне, что он собирается делать.

- Что же? - спросил посетитель.

- Он сказал, что знает, что мне будет гораздо легче справляться со своей работой хорошо, если у меня с ним будет четкая обратная связь по поводу того, что я делаю. Он также сказал, что хочет, чтоб я преуспел. Он хочет, чтобы я приносил большую пользу организации и получал удовлетворение от своей работы. Поэтому он будет стараться ставить меня в известность в недвусмысленных выражениях, что я делаю хорошо, а что -- плохо. Затем он предупредил меня, что вначале это может быть не совсем удобно для нас обоих.

- Почему же? - спросил молодой человек.

- Потому что, как подчеркнул тогда он, большинство менеджеров не управляют таким образом, и людям это непривычно. Но он тут же уверил меня, что такая обратная связь очень мне поможет.

- Можете ли вы на примере показать то, о чем говорите? - попросил посетитель.

- Ну конечно, - согласился Леви. - Вскоре после того, как начал работать, я заметил, что после осуществления постановки цели, менеджер остается на какое-то время в близком контакте.

- Что вы имеете в виду под близким контактом? - спросил молодой человек.

- Он осуществлял его двумя способами, - объяснил Леви.- Во-первых, он очень внимательно наблюдал за моей деятельностью. Всегда казалось, что он где-то рядом. Во-вторых, он заставлял меня делать подробные отчеты о моей работе и настаивал, чтоб я их отправлял к нему.

- Очень интересно, - проговорил молодой человек. - Зачем ему это?

- Сначала я думал, он не доверяет мне. Потом узнал от других подчиненных, что он делает на самом деле.

- И что же? - хотел знать молодой человек.

- Он пытался поймать меня, когда я делал что-то правильное, - сказал Леви.

- Поймать вас, когда вы делаете что-то правильное? - переспросил посетитель.

- Да, - подтвердил Леви. - Вот у нас имеется такой девиз:

^ Помогайте людям полностью раскрыть свой потенциал, ловите их, когда они делают что-то правильное

Леви между тем продолжал:

- Обычно менеджеры проводят большую часть времени, пытаясь поймать людей, когда они делают что? - спросил он молодого человека.

Тот улыбнулся и со знанием дела сказал:

- Когда они делают что-либо неправильно.

- Вот именно! - сказал Леви. - А здесь мы делаем акцент на положительное. Мы пытаемся поймать людей, когда они делают что-то правильно.

^ Молодой человек торопливо записал себе что-то в тетрадь и затем спросил:

- А что случается, мистер Леви, после того, как уверенный менеджер поймает на этом самом правильном?

- Вот именно тогда вы и получаете одноминутную похвалу, - с удовольствием сообщил Леви.

- Что это значит? - не терпелось узнать молодому человеку.

- Ну когда он видит, что вы сделали что-то правильно, он приходит к вам и вступает с вами в контакт. Очень часто он кладет вам на плечо руку или просто дружески к вам прикасается.

- А это не докучает вам, - удивился молодой человек, - когда он вас трогает?

- Нет, - настаивал Леви. - Наоборот, помогает. Ведь я знаю, что он в самом деле заботится обо мне и хочет, чтобы я преуспел. Он говорит так: "Чем более успешно работают ваши люди, тем выше вы сами становитесь в организации". Он вступает в контакт ненадолго, но я лишний раз узнаю, что мы оба заодно. Во всяком случае после этого он смотрит вам прямо в глаза и говорит вам, что именно вы сделали правильно. Потом он делится с вами, как он доволен тем, что у вас так получилось.

- Не думаю, чтоб я когда-нибудь слышал, что менеджер поступает таким образом, - перебил молодой человек. - Это должно быть чертовски приятно.

- Еще бы, - подтвердил Леви. - По нескольким причинам. Во-первых, я получаю похвалу сразу, как только я сделаю что-нибудь правильное. - Он улыбнулся и наклонился к посетителю. - Мне не надо ждать, когда будет проходить годовой отчет, если вы понимаете, о чем я говорю. Во-вторых, когда он конкретно говорит о том, что я сделал хорошо, я знаю, что он искренен и действительно знаком с тем, что я делаю. А в-третьих, он последователен.

- Последователен? - не переставал удивляться молодой человек.

- Именно так, - стоял на своем Леви. - Он будет хвалить меня, если я хорошо справляюсь со своими обязанностями и заслуживаю похвалы, даже в том случае, если дела в другом месте идут неважно. Я знаю, что он может быть раздосадован другими неудачами. Но в данный момент он думает о моем успехе, а не о других провалах. И я, конечно, это ценю.

- Не отнимает ли эта похвала слишком много времени у менеджера? - спросил посетитель.

- Нет, конечно, - сказал Леви. - Вам не надо хвалить кого-нибудь долго, чтоб он понял, что его заметили и о нем заботятся. Обычно у менеджера это занимает менее минуты.

- И поэтому называется одноминутной похвалой, - заключил молодой человек, делая у себя записи.

- Правильно, - подтвердил Леви. - Всегда ли он пытается поймать вас на том, что вы делаете верно? - поинтересовался молодой человек.

- Нет, конечно же, нет, - отвечал Леви. - Только тогда, когда вы впервые приступаете здесь к работе или в начале нового проекта или обязательства. Но когда вы становитесь искушенным в своем деле, он уже не вмешивается.

- Почему?

- Потому что и у вас, и у него есть другие способы, чтобы узнать, что ваша работа достойна похвалы. Вы можете наблюдать за данными в системе информации - цифрами по продаже, расходам, описи продукции и т. д. А потом, - добавил Леви, - некоторое время спустя вы сами начинаете "ловить" себя на хорошей работе и сами себя хвалить. Также вы всегда мысленно представляете, за что бы он вас мог похвалить, и это подстегивает, даже если его нет рядом. В этом есть что-то завораживающее. Никогда в жизни ни на одной работе я так здорово не трудился.

- В самом деле интересно, - прокомментировал молодой человек. - Значит, одноминутная похвала - это секрет, ведущий к тому, чтобы стать одноминутным менеджером.

- Конечно, - глаза Леви сияли. Ему доставляло удовольствие наблюдать, как овладевают секретами одноминутного менеджмента. Глядя в свои записи, молодой человек быстро воспроизвел то, что он узнал об одноминутной похвале.

^ ПОХВАЛА: РЕЗЮМЕ

Одноминутная похвала будет эффективна, когда вы:

1. Говорите людям прямо, что собираетесь дать им понять, как они справляются с работой.

2. Хвалите людей немедленно.

^ 3. Говорите людям, что они сделали правильно и будьте последовательны.

4. Говорите людям, как вам приятно от того, что они сделали правильно, какая это помощь организации и другим людям, которые в ней работают.

^ 5. Помолчите некоторое время, чтоб дать им проникнуться тем, как вам это приятно.

6. Поощрите их продолжать в том же духе.

7. Пожмите им руку или прикоснитесь, чтобы они почувствовали, что вы поддерживаете их успех в организации.

- Ну, а третий секрет? - с нетерпением воскликнул молодой человек. Леви развеселил энтузиазм посетителя, он поднялся с места и сказал:

- А почему бы вам не спросить об этом мисс Браун? Как я понимаю, вы планируете и с ней также поговорить.

- О да, - подтвердил молодой человек. - Хорошо. Благодарю вас за уделенное мне время.

- С этим все в порядке, - ответил Леви. - Времени у меня предостаточно, - дело в том, что я и сам теперь одноминутный менеджер. Посетитель улыбнулсй. Кажется, он это уже слышал.

^ Ему захотелось поразмышлять над тем, чему он научился. Покинув здание, он решил прогуляться. И вновь он был поражен простотой и безыскусностью услышанного.

"Как можно спорить с эффективностью опоры на положительное, - думал молодом человек, - особенно после того, что людям конкретно разъяснено, что делать и каким именно образом. И все-таки неужели действительно весь этот одноминутный менеджмент дает результаты - конечные результаты?".

Чем дальше он шел, тем больше разгоралось у него любопытство насчет результатов. Поэтому он вернулся к секретарше одноминутного менеджера и попросил ее перенести встречу с мисс Браун на утро следующего дня.

- Мисс Браун, - ответила Меткалф, - просила передать, что к ней можно прийти в любое время, кроме утра среды.

Затем секретарша позвонила в деловую часть города, чтоб договориться о новом свидании. Дело в том, что молодой человек еще хотел увидеться с мисс Гоумз, должностным лицом главного управления.

- У них имеется информация о предприятиях всей компании, - сообщила мисс Меткалф со знанием дела. - Я уверена, что вы там найдете все, что вас интересует.

Он поблагодарил ее и удалился.

^ После ланча молодой человек встретился с мисс Гоумз. Ей было слегка за 40 и у нее был вид очень сведущего человека.

Приступая к делу, молодой человек спросил:

- Не могли бы вы назвать мне самое эффективное и продуктивное из всех ваших предприятий в стране? Я хотел бы сравнить его с предприятием уверенного в себе менеджера.

- Но вам не придется далеко ходить, - сказала мисс Гоумз, - так как это и есть предприятие уверенного менеджера. Оно самое продуктивное и эффективное из всех наших предприятий.

- Невероятно! - воскликнул молодой человек. - Может, у него лучше оборудование?

- Напротив, - возразила мисс Гоумз. - Там много устаревшего оборудования.

- Что-то здесь не так, - проговорил молодой человек, все еще озадаченный таким стилем менеджмента. - Скажите, а многие ли работники от него уходят? Большая ли там текучесть?

- Да, текучесть значительная, - согласилась мисс Гоумз.

- Ara, - проговорил молодой человек, думая, что напал на след. - А что случается с теми, кто уходит от одноминутного менеджера?

- Мы даем им собственное предприятие, - быстро ответила мисс. - После проведенных с ним двух лет они в менеджере уже не нуждаются. Он - наш лучший воспитатель кадров. Когда мы открываем новое предприятие, и нам нужен хороший менеджер, мы обращаемся к нему. У него всегда кто-нибудь есть наготове.

^ Изумленный молодой человек поблагодарил мисс Гоумз за уделенное ему время, но получил в этот раз совершенно другой ответ:

- Я рада, что смогла сегодня выкроить для вас время, - сказала она. - Остаток недели у меня совершенно перегружен. Хотелось бы мне знать секреты одноминутного менеджера. Я собиралась сходить к нему, но мне некогда.

^ Молодой человек улыбнулся и предложил:

- Я подарю вам эти секреты, как только сам полностью узнаю. Так же, как он дарит их теперь мне.

- Это был бы ценный подарок, - тоже улыбнулась в ответ мисс Гоумз. Она обвела взглядом свой заваленный бумагами офис, - я бы постаралась извлечь из него пользу для себя.

Молодой человек покинул офис мисс Гоумз и вышел па улицу, покачивая головой. Одпомннутиый менеджер совершенно завораживал его. Этой ночью сон у нашего героя был неспокойный. Его очень волновал предстоящий день и то, что он узнает третий секрет искусства одноминутного менеджера.

^ Ровно в девять утра он был в офисе мисс Браун. После приветствия элегантно одетая женщина около 60 лет, произнесла уже знакомое:

- Он славный малый, не правда ли?

^ По теперь молодой человек мог искренне ответить:

- О да!

- Говорил ли он вам о том, что он - одноминутный менеджер? - спросила мисс Браун.

- Я только об этом и слышу, - засмеялся посетитель и добавил, испытующе глядя в глаза женщины. - Ведь это не так?

Его интересовало, не последует ли другой ответ. Но услышал как и прежде:

- Вам лучше поверить в это. Я крайне редко его вижу.

- Вы имеете в виду, что у вас почти нет контактов? - все же продолжал он допрашивать. - Помимо регулярных еженедельных собраний?

- В сущности, очень мало. Кроме, конечно, тех случаев, когда я делаю что-то неправильно, - сказала мисс Браун.

- Вы подразумеваете, что тогда видите одноминутного менеджера, когда делаете что-то неправильно?

- Да. Не совсем, правда. Но почти всегда.

- А я-то думал, здесь главный девиз - это ловить людей, когда они делают что-то правильно.

- Так оно и есть, - настаивала Браун. - Но вы должны знать обо мне некоторые вещи.

- Какие именно?

- Я работаю здесь уже много лет и до тонкости изучила все производство. В результате этого одноминутному менеджеру не надо проводить со мной много времени для постановки цели. Фактически я обычно записываю свои цели и отсылаю их к нему.

- Каждая цель на отдельном листе бумаги? - спросил молодой человек.

- Точно. Не больше, чем в 250 слов, и каждую я или мой менеджер можем прочесть лишь за одну минуту. Другая важная деталь - это то, что я просто люблю свою работу. В результате, я делаю большую часть "одноминутных похвал" сама себе. В самом деле мое кредо: если не вы для себя, то кто же? Мой друг подсказал мне девиз, который я всегда помню: "Если вы сами не трубите в свой рог, кто-нибудь может воспользоваться им в качестве плевательницы".

^ Молодой человек улыбнулся. Ему нравилось ее чувство юмора.

- Вас менеджер когда-нибудь хвалит? - спросил он.

- Иногда он это делает, но ему не надо хвалить меня очень часто, я сопротивляюсь, - ответила мисс Браун, - но, когда я делаю что-то особенно хорошее, я сама могу попросить одноминутного менеджера, чтобы он меня похвалил.

- Как у вас на это хватает духу? - удивился посетитель.

- Это легко. Все равно, что заключить пари, где я либо выиграю, либо остаюсь при своих. Если он меня хвалит, я выигрываю.

- А если нет?

- Тогда остаюсь при своих, - ответила мисс Браун.

Молодой человек с улыбкой следил за философией мисс Браун.

- Вы сказали: что одноминутный менеджер уделяет вам время, когда вы делаете что-нибудь неправильно. Что вы имеете в виду?

- Если я совершаю значительную ошибку, то получаю одноминутный выговор, - сказала мисс Браун.

- Что? - переспросил пораженный гость.

- Одноминутный выговор, - повторила мисс Браун. - Это - третий секрет, как стать одноминутным менеджером.

- В