Реферат: Методические материалы в помощь повышению квалификации библиотечных работников на 2003 год

Министерство культуры Ростовской области

Донская государственная публичная библиотека

Областная детская библиотека им. В.М. Величкиной

Методические материалы
в помощь повышению квалификации
библиотечных работников на 2003 год


Ростов-на Дону

2002

ГУК ПОУНБ

сники

ББК 78342

М54

Ответственный за выпуск

Редактор

Техн. редактор

Колесникова Е.М.

Ломановская Е.Д.
Атарова Н.Н.

СОДЕРЖАНИЕ

Боннер С.Д. Повышение квалификации в системе непрерывного
образования библиотечного персонала

Боннер С.Д. Деловая игра: методика разработки и проведения
Ценовая политика библиотеки

Сельская библиотека как социокультурный центр
местного сообщества

Библиотечная статистика

Конфликты в библиотечном коллективе и пути их
разрешения

Библиотека - Центр межнационального общения
Библиотека и социализация молодежи К вопросу о
периодизации юношеского возраста

Организационно-методический отдел ОДБ им. В.М. Величкиной
«Круглый стол»: «Пространство библиотеки -
пространство души»

Организационно-методический отдел ОДБ им. В.М. Величкиной
Семинар: "Чистота планеты - чистота души"

Жигулина В.И. Безопасность библиотечных фондов: проблемы и
перспективы

Приложение 1

Основные формы повышения квалификации для
библиотечного персонала

Приложение 2

Примерная структура системы повышения
квалификации библиотечных работников

5

10

20

23
29

33
38

40

42

44

45
46

48

49

Тираж 100 экз.

Приложение 3

Приложение 4

Контактная информация обучающих организаций

Список главных специалистов Донской
государственной публичной библиотеки

Список главных специалистов областной детской
библиотеки им. В.М. Величкиной

50

51

52

^ ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ В СИСТЕМЕ

НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ БИБЛИОТЕЧНОГО

ПЕРСОНАЛА

Ваннер С.Д.
методист научно-методического

отдела ДГПБ

Если вы считаете, что образование

обходится слишком дорого, то подумайте,

какую цену вам придется заплатить

за невежество своих работников.

В. Магура

Обучение персонала для большинства российских организаций, в том
числе и библиотек, в настоящее время приобретает особое значение. Это
связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования
к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников. Те
знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера,
сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние
условия (экономическая политика государства, законодательство и система
налогообложения, появляются новые конкуренты и т. п.), так и внутренние
условия функционирования библиотек, что ставит перед необходимостью
подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость
повышения конкурентоспособности и проведение организационных
изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко
организованную работу по обучению персонала. При этом дело не
ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у
них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть
передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития
организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой
мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в
ее дела.

Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства
российских библиотек в период перехода к работе в условиях рыночных
отношений, расходы, связанные с обучением персонала, начинают
рассматриваться как приоритетные и необходимые. Библиотеки приходят к
осознанию необходимости широкомасштабного обучения персонала разных
уровней, понимая, что именно обученный, высококвалифицированный
персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии библиотек.

Возрастание роли обучения в процессах организационных изменений
и организационного развития обусловлено следующими факторами:

Обучение персонала является важнейшим средством достижения
стратегических целей организации.

Обучение является важнейшим средством повышения ценности
человеческих ресурсов организации.

Проведение организационных изменений невозможно без работы
по обучению персонала.

Обучение персонала требует поддержки и заинтересованного
участия первых лиц организации.

На подготовительном этапе, предшествующем обучению персонала,
для более полного учета организационных условий, влияющих на процесс
обучения и требований руководства, необходимо получить ответы на целый
ряд вопросов:

Готова ли организация инвестировать средства в обучение
персонала, либо руководство предпочитает нанимать на работу
специалистов, уже обладающих необходимым уровнем квалификации?

Как организация будет мотивировать своих сотрудников к
обучению и повышению квалификации? Будет ли обучение связано с
перспективой служебного роста и повышения зарплаты для лиц, прошедших
обучение?

Будет ли организован конкурс среди желающих принять участие
в обучении, или участие в обучении будет определяться сверху, в приказном
порядке?

На каких условиях организация будет обучать сотрудников (за
счет организации, предоставление ссуды, за счет средств сотрудника с
последующей компенсацией, выплата стипендии и т. д.) и какие финансовые
средства организация готова выделить на зги цели?

Имеются ли в распоряжении организации готовые
апробированные программы обучения, или их следует разрабатывать
самостоятельно или искать на стороне?

Есть ли в организации собственные преподаватели или
преподавателей нужно приглашать со стороны? На каких условиях будут
приглашаться эти преподаватели?

В какой форме и в какое время будет осуществляться обучение (с
отрывом или без отрыва от производства, в дневное или вечернее время, в
рабочее время или в выходные)?

Имеются ли в организации помещения, технические средства
обучения и другие ресурсы, необходимые для проведения обучения?

Серьезной проблемой является востребованность результатов
обучения. Для более полного использования результатов обучения на
рабочем месте можно использовать следующие подходы:

структурная реорганизация работы — это включение в структуру
рабочих функций, заданий, соответствующих новому уровню подготовки
работника;

повышение содержательности работы - повышается уровень
ответственности работников путём делегирования более широких

полномочий, поощрение к подаче предложений, направленных на
усовершенствование работы с привлечением к реализации этих

предложений.

- сбор информации об опыте конкурентов - необходимость
владения полной информацией о том, как решается задача использования
результатов обучения конкурентами.

К сожалению, сегодня типичной является ситуация, когда в
организации не уделяется достаточно внимания выявлению потребности в
обучении различных категорий работников. Это происходит не потому, что
это считается ненужным, а просто из-за того, что в организации отсутствуют
документы и положения, регламентирующие порядок или технологию
выявления этой потребности.

Многие организации не увязывают повышение в должности с
необходимостью прохождения работником обучения, призванного
подготовить его к работе в новой должности, к решению нового круга задач.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации
определяется как требованиями работы или интересами организации, так и
индивидуальными характеристиками работников. На потребность в
обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных
профессиональных навыков оказывает влияние возраст, рабочий опыт,
уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.
Более полный учет различий в уровне подготовки участников обучения
позволяет добиться снижения расходов организации и более рационального
использования времени работников, проходящих обучение. Обучающиеся
могут начать обучение с разных ступеней, в зависимости от уровня из знаний
и степени их подготовленности к усвоению материала.

Для того, чтобы определить содержание и методы обучения, которые
могут помочь в достижении целей организации и обучения, необходимо
установить качественную и количественную потребность в обучении
основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки
развивать) и количественная (какое число работников разных категорий
нуждается в обучении) потребность в обучении может быть выявлена
следующими методами:

Оценка информации о работниках (стаж работы, рабочий опыт,
базовое образование, принимал ли участие в программах обучения или
повышения квалификации и др.);

Регулярная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе
регулярной оценки рабочих результатов могут обнаружиться не только
сильные, но и слабые стороны в работе сотрудников.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и
планов отдельных подразделений и определение того, какой уровень

квалификации и профессиональной подготовки персонала необходим для
успешной реализации.

Наблюдение за работой персонала. Выявленное в результате
наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и
требованиям должностных инструкций может выступать индикатором
потребности в проведении соответствующего обучения.

Анализ источников проблем, мешающих эффективной работе.

Изучение проблем, причина которых лежит в отсутствии у
работников необходимых знаний и навыков. Эти проблемы отражают не
только существенную потребность в обучении, но и то, каким образом
результаты могут использоваться в повседневной практике работы
организации.

Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей
подразделений.

Предложения работников. Такие предложения можно собирать
при помощи опросов или анкетирования работников.

Организация работы с кадровым резервом и работа по
планированию карьеры.

10. Выявление факторов, оказывающих влияние на работу
персонала.

Необходимо отметить, что качественная система повышения
квалификации призвана обеспечить следующие этапы обучения для
специалистов с любым уровнем подготовки:

Адаптация — обучение молодых специалистов, получивших
базовое образование, элементарным технологическим операциям с целью их
включения в рабочий процесс. Как правило, к самостоятельной работе они
допускаются после завершения этого этапа.

Совершенствование - обучение прошедших адаптацию по
программе, позволяющей приобрести определенную специальность,
требующую практических знаний и навыка. По завершении этапа -

. самостоятельное выполнение процесса.

Специализация - приобретение теоретических знаний и
навыков, изучение различных современных приемов работы на основном
участке. По завершении - самостоятельная работа, возможность подменять
коллег, а также руководителя.

Актуализация — приобретение новых теоретических знаний и
практических навыков по нескольким специализациям. Изучение методов
управления процессами. По завершении этапа - работа в качестве главных
специалистов, руководителей среднего звена.

Инновация обучение высококвалифицированных
специалистов и руководителей современным подходам к организации
библиотечного дела, новым информационным технологиям и методам их
внедрения. Освоение методики проведения научно-исследовательских работ.

Необходимость построения стройной системы повышения
квалификации кадров в библиотечном деле не вызывает сомнения. Но как бы

замечательно не была организованна эта работа, без систематического

самостоятельного обучения и самообразования она будет малоэффективна.

Огромное значение здесь имеет личное желание библиотекаря любого уровня

развиваться и идти в ногу со временем.

Список литературы

Алешин Л.И. Перспективное направление совершенствования
подготовки высших библиотечных кадров / Алешин Л.И. // Науч. и техн. б-
ки.-1999.-№4.-С. 35-42.

Библиотечные кадры: Статус, использование, непрерывное
образование: Науч. реф. сб. / Сост.: Колегаева С.Д., Хайцева Л.Б.; Рос. гос. б-
ка.- М: РГБ, 1996.- 164 с.- (Новое в упр. б-кой: Вып. 3).

Бутов Р. Мобильность кадров / Бутов Р. // Управление персоналом.-
2000.- № 6.- С. 34-39.

Дрешер Ю.Н. О повышении квалификации и переподготовке кадров /
Ю.Н. Дрешер // Библиотековедение.- 1996.- № 3.- С. 86-94.

Дрешер Ю.Н. Повышение квалификации библиотечных кадров за
рубежом / Ю.НДрешер // Науч. и техн. б-ки.- 1996.- № 9.- С. 38-50.

Жадько Н.В. Новые возможности профессиональной подготовки
специалистов / Н.В. Жадько //Библиотековедение.- 1996.- № 1.- С. 64-69.

Жданова Т.А. Кадры повышают квалификацию / Т.А. Жданова //
Библиотековедение.- 1998.-№ 6.- С.34-40.

Кириллов Л. Как заставить сотрудников «гореть» на работе /
Кириллов Л. // Управление персоналом.- 2000.- № 6.- С. 26-32.

Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала / Магура М.
// Управление персоналом.- 2000,- №11.- С. 76-82.

Магура М. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами
организации / Магура М. // Управление персоналом.- 2000.- № 7.- С. 40-49.

Мэскон М.Х Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мэскон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 1995.- 704 с.- (серия «Зарубежный
экономический учебник»).

Петрова Т.А. Повышение квалификации библиотекарей / Т.А.Петрова
// Науч. и техн. б-ки.- 1998.- № 4,- С. 20-28.

Самыгин С.И. Менеджмент персонала / Самыгин С.И., Столяренко
Л.Д.- Ростов-н/Д: Феникс; М.: Зевс, 1997.- 480 с.

Станкин М. Внимание к персоналу / Станкин М. // Управление
персоналом.- 2000.- № 3.- С. 27-31.

Сукиасян Э.Р. Идеальная система и реальные возможности
подготовки кадров / Э.Р. Сукиасян // Библиотековедение.- 1995.- № 3.- С. 98-
103.

Сукиасян Э.Р. Система непрерывного образования: Структура,
функции составных частей / Э.Р. Сукиасян // Науч. и техн. б-ки.- 2001.- № 2.-
С. 103.

Суслова И.М. Основы библиотечного менеджмента: Учеб.-практ.
пособие / Суслова И.М.- М.: Либерея, 2000.- 232 с.

Терешин В.И. Перспективы библиотеки и подготовки кадров для нее /
В.И. Терешин // Науч. и техн. б-ки. -1991.- № 4.- С. 24.

Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Уткин Э.А.;
Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ».- М.: ЭКМОС, 2000.- 352 с.

Хоменко Г.С. Новые пути повышения квалификации библиотекарей /
Г.С. Хоменко//Науч. и техн. б-ки.- 1991.-№6.- С. 21-23.

^ ДЕЛОВАЯ ИГРА: МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ И
ПРОВЕДЕНИЯ

Боннер С.Д.,

.методист

научно-методического отдела ДГПБ

Слова «игра», «играть» в русском языке чрезвычайно многозначны,
они употребляется в значении развлечения. Хотя в толковых словарях и
различают прямое и переносное значение этих слов, их различие не
представляется достаточно ясным. Трудно установить, какие виды
деятельности и их признаки входили в первоначальное значение этих слов и
как, по каким линиям оно насыщалось все новыми и новыми значениями.

Хорошо известно, что игрой, как элементом культуры, интересовались
этнографы и философы, разрабатывающие проблемы эстетики. Начало
разработки теории игры обычно связывается с именами таких мыслителей 19
века как Ф. Шиллер, Г. Спенсер, В. Вундт. Разрабатывая свои философские,

психологические и главным образом эстетические взгляды они попутно,
только в нескольких положениях, касались и игры как одного из самых
распространенных явлений жизни, связывая происхождение игры с
происхождением искусства.

Игры отличаются скрытыми мотивами и наличием выигрыша, они
могут быть нечестными и нередко характеризуются драматичным, а не
просто захватывающим исходом.

Повседневная жизнь предоставляет очень мало возможностей для
человеческой близости. Кроме того, многие формы близости (особенно
интенсивной) для большинства людей психологически неприемлемы.
Поэтому в социальной жизни весьма значительную часть составляют игры

Существенная особенность игры - это ее кульминация: выигрыш.
Предварительные ходы делаются именно для того, чтобы подготовить
ситуацию, обеспечивающую выигрыш, однако при этом ходы планируются с
таким расчетом, чтобы каждый следующий шаг в качестве побочного
продукта тоже приносил максимально возможное удовлетворение.

В наше время игру стали рассматривать не только как способ
проведения досуга, но и как активную форму обучения.

Разработка метода деловых игр в значительной степени связана с теми
практическими задачами, которые встали в области обучения, в частности
подготовки и переподготовки кадров. Перед специалистами встала задача
поиска таких методов обучения, которые бы давали возможность обучить
практической деятельности еще до того, как наступила реальная ситуация и
началась реальная деятельность, научить такому опыту, который нельзя
передать словами. Именно недостаточность таких традиционных
«вербальных» методов обучения, как лекции, семинарские занятия,
вынуждала исследователей искать новые способы и пути передачи знаний,
информации, опыта.

Имитационные или деловые игры, воспроизводящие реальные условия
практической деятельности, стали одним из таких новых методов обучения.

Деловые игры направлены на обучение технике принятия решения,
умениям на практике применять теоретические знания. С другой стороны
учащиеся убеждаются в необходимости теоретической подготовки для
практической деятельности, а также получают представления о той или иной
реальности, проблемах, усваивают необходимые понятия и теории,
обучаются выполнению ролей, приобретают навыки общения,
взаимодействия с людьми.

Игра, в отличие от традиционных методов обучения, дает прежде
всего развивающий эффект, который зачастую превалирует над обучающим;
происходит не только обучение, но оказывается взаимодействие в целом на
личность участников, происходит изменение их установок. В результате
участия в деловых играх отмечается общее повышение мотивации к
изучению предмета, активизация интереса к теме, воображения, творческого


10

11

поиска, экспериментирования и т.п. С другой стороны, сам процесс усвоения
знаний в игре носит естественный и непроизвольный характер.

Деловыми играми в последнее время стали называть чуть ли не любой
нетрадиционный опыт организации учебных занятий или обсуждения
проблем. А между тем, это специфический и достаточно сложный в
теоретическом и практическом отношении метод исследования, обучения и
воспитания, который открывает новые перспективы в развитии социальных и
гуманитарных наук. Необходимо подчеркнуть единство исследовательских,
обучающих и воспитательных аспектов деловой игры. Так, деловые игры не
обучают знаниям как таковым, не формируют отдельные навыки, хотя и то и
другое в рамках деловых игр может происходить. Деловые игры открывают
перед человеком возможность нового видения и отношения к
действительности, действия не на основе принятой схемы, отдельных
признаков или алгоритма решения тех или иных типов задач, а опираясь на
некоторое целостное восприятие ситуации. Такое целостное видение
возможно только благодаря особой установке и направленности личности, ее
открытости опыту и переживанию. Но одновременно только в таком статусе
полноценной деятельности человека деловые игры могут решать и
исследовательские задачи. Системное представление объекта изучения,
выход за границы традиционного экспериментирования, обращение к
широким, выходящим за пределы рационального, пластам опыта личности -
вот далеко не полный перечень возможностей данного метода.

Итак, возможно, что принятие игровой роли, ролевых задач
обеспечивает естественную мотивацию и непроизвольный характер
усвоения. Действительно, необходимость играть хорошо, а, следовательно,
понять различные механизмы, организовать получение информации,
переработать ее, настолько присуща игре, что превращает участника игры в
«требователя». Игра стихийно порождает необходимость делать обобщения,
теоретизировать, подготавливать необходимые материалы.

Среди других факторов, обеспечивающих мотивацию к обучению -
создание неформальной обстановки обучения,, необходимость быстрых
действий, возможность удовлетворения разных потребностей учащихся,
преодоление предубежденности к традиционным формам обучения и т. п.

Условность игровой деятельности, отсутствие риска неудачи приводят
к тому, что человек может себе позволить временно ослабить действие
системы установок, открывая путь ранее недоступной ему информации. Так
происходит расширение опыта и затем возможно изменение реальных
установок человека.

На данном этапе резко возросли требования к образовательной и
профессиональной подготовке библиотечных специалистов. Необходим
поворот от массового обучения к усилению индивидуального подхода,
развитию творческих способностей специалистов, опираясь на их
самостоятельную работу, активные формы и методы обучения. Все эти

задачи можно решить, используя деловые игры в процессе подготовки и
переподготовки библиотечных кадров.

От традиционных методов обучения деловые игры отличают
следующие особенности:

во-первых, при использовании деловых игр процесс обучения
максимально приближен к реальной практической деятельности
руководителей и специалистов. Это достигается путем использования в
деловых играх моделей реальных социально-экономических систем.

во-вторых, деловая игра является игровым методом обучения.
Все участники игры выступают в тех или иных ролях и принимают
управленческие решения, сообразуясь с интересами своей роли. А поскольку
интересы для разных ролей не совпадают, то игрокам приходится принимать
решение в конфликтной ситуации.

в-третьих, деловая игра является коллективным методом
обучения, тогда как традиционные методы ориентированы на
индивидуальное обучение. В деловых играх решение вырабатывается
коллективно, коллективное мнение формируется и при защите решений
собственной группы, а также при критике решений других групп.

в-четвертых, в деловых играх специальными средствами
создается определенный эмоциональный настрой игроков. В сочетании с уже
упомянутыми особенностями реализация в деловой игре управляемого
эмоционального напряжения дает возможность существенно активизировать
и интенсифицировать процесс обучения.

Необходимо отметить, что при использовании деловых игр процесс
обучения становится более творческим и увлекательным.

Сформулированные выше особенности деловых игр предъявляют
весьма специфические требования к разработке, организации и проведению
игр. Прежде всего, при конструировании деловой игры необходимо создать
модель реальной социально-экономической системы, в структуре которой
руководители и специалисты будут вырабатывать управленческие решения.
Далее надо будет продумать организацию совместной деятельности и
межличностного общения участников игры так, чтобы она, с одной стороны,
в максимальной степени соответствовала реальной совместной деятельности
и реальному профессиональному общению, а с другой - обеспечивала
решение задач обучения, таких, например, как привитие навыков выработки
и принятия решений, совместной деятельности и делового общения.

Чтобы участники игры действовали «как в жизни», нужно
позаботиться о разработке критериев и систем оценки их деятельности в
игре, учитывая, что игра должна соответствовать социальным,
экономическим и другим нормам. Следует также обеспечить необходимую
остроту конфликта при решении управленческих задач, используя те или
иные средства для создания управляемого эмоционального напряжения.

Должна быть разработана структура игры, то есть логическая и
временная последовательность заданий, предъявляемых игрокам. Нужно


12

13

продумать все вопросы, связанные с управлением игрой, в том числе
взаимодействие руководителя игры с игровыми группами и группой
обеспечения, являющейся его помощником.

И, наконец, необходимо серьезно заниматься разработкой
методического обеспечения игры. Оно должно позволить самим авторам
игры проводить ее, не тратя лишнего времени на обработку результатов
каждого этапа. Не следует забывать и о том, что игра должна быть
сконструирована и описана так, чтобы ее можно было проводить и без
участия разработчиков. Только тогда можно говорить о возможности
успешного внедрения деловой игры в других организациях.

Итак, деловая игра — это своеобразное моделирование процессов и
механизмов принятия решений в кадровом менеджменте с
использованием математической или организационной моделей.

В деловой игре участники разбиваются на группы по три-пять человек.
В игре обучающиеся анализируют ситуацию, принимают и обсуждают
решения, а также вступают между собой в определенные отношения,
которые могут носить характер соперничества играющих сторон,
взаимодействия или состязания.

В деловой игре процесс выработки решений происходит в условиях
поэтапного, многошагового уточнения необходимых факторов, анализа
информации, поступающей дополнительно и вырабатываемой в ходе игры.
Для деловых игр характерны:

Жизненность и типичность конкретных ситуаций,
рассматриваемых в ходе игры;

Регулярное повторение задач и процедур, составляющих сущность
игры, в определенном сочетании при различных логических или числовых
значениях;

Конфликтность и скрытые резервы; как известно, отсутствие
конфликтности исключает саму постановку проблемы, а отсутствие резервов
не позволяет решить ситуацию;

Отсутствие полной информации, т.е. принятие решения в условиях
неопределенности, в условиях рынка и противодействия;

Динамичность процесса управления, влияние принятых ранее
решений на изменение обстановки в последующие моменты;

Действующие лица: игроки, исполняющие роли должностных лиц,
игроки-эксперты, оценивающие результаты, игроки-организаторы, готовящие
материалы, выдающие информацию и направляющие ход игры;

Наглядность последствий принимаемых решений;

Определенные правила и регламенты игры.

Таким образом, с помощью деловых игр можно имитировать
управление персоналом организации, а затем анализировать эффективность
принятых решений (выбранную стратегию планирования, разработанную

структуру управления персоналом, взаимодействие групп, взаимоотношения
участников внутри группы) и т.д.

В деловых играх заложена возможность не только принимать решения,
но и организовывать их исполнение. Использование временного фактора в
играх позволяет учащимся определить стратегию поведения на длительное
время.

Деловая игра дает возможность участникам игры увидеть результаты
своих действий, сравнить их с результатами конкурирующих групп и в
случае необходимости скорректировать разработанные планы.

Каждый участник игры может выйти за пределы сферы своих
непосредственных интересов, познакомиться с деятельностью смежных
служб или организаций, попрактиковаться в решении взаимосвязанных
проблем работы с персоналом.

При подготовке деловой игры необходимо учитывать следующее:

Название должно быть точным и кратким, вместе с тем оно
должно отражать сущность деловой игры, быть легко запоминающимся.

Источниками деловой игры могут быть результаты исследования,
печатные материалы, конкретная кадровая деятельность. Надо указать все
сведения об информационном источнике.

Учебные цели. Игра - не самоцель, это часть курса, изложенная
другим способом. Важно продумать, как ввести игру в учебную программу.
Лучше если игра будет сочетаться с другими активными методами обучения.

Если программа обучения начинается деловой игрой, то за ней должен
идти цикл лекций, чтобы слушатели могли увидеть свои действия как бы
сквозь «призму» теории и привести в стройную систему получаемые знания.
Кроме того, игра порождает у обучаемых массу вопросов правового и
нормативного характера, имеющих прямое отношение к изучаемой теме,
освещение этих проблем в последующих лекциях с интересом
воспринимается обучаемыми, так как почва для этого уже подготовлена.

При проведении деловой игры после цикла лекций слушатели уже
вооружены теорией и знакомы со специальными методами решения задач
или анализа исследуемых проблем.

Состав участников игры. Определяется контингент участников,
их специализация и сфера практической деятельности. Уровень участников
игры должен соответствовать уровню, на котором следует решать
анализируемые проблемы.

Регламент. Определяется продолжительностью и этапностью
деловой игры, устанавливаются ограничения во времени выполнения
отдельных операций, количество циклов игры. Как правило, для проведения
деловой игры требуется несколько дней, причем интервалы между ними
должны быть по возможности минимальными. Идеально, если на игру будет
отведено 2-3 дня по четыре часа на протяжении одной недели.

Описание игры win сценарий. Включает в себя развернутое
изложение сути игры и последовательности ее выполнения. Даются


14

15

методические указания игрокам, приводятся варианты расчета, справки,

таблицы, схемы и вся вспомогательная документация.

7. Методические указания преподавателю содержат инструкцию по
организации участников игры на различных этапах ее проведения.
Представляется техническая документация: графики, таблицы, бланки,
используемые в игре, описывается методика применения технических
средств и ЭВМ в работе с персоналом. Обосновываются решения подведения
итогов, система оценки результатов деятельности учебных групп.

Порядок проведения деловой игры. В деловой игре можно
выделить следующие этапы:

Введение в игру.

Разделение учащихся на группы.

Изучение ситуации (сценария).

Обсуждение ситуации в группах. Разработка групповой
структуры. Распределение ролей внутри группы.

Игровой процесс (анализ ситуации, разработка долгосрочных
планов, принятие решения, его оформление).

Подведение итогов игры. Анализ деятельности групп. Оценки
исполнения ролей студентами.

Разбор оптимального варианта.

Общая дискуссия.

Рассмотрим более подробно каждый этап деловой игры:

Введение в игру. Проводится подготовительное занятие, в ходе которого
обучающиеся знакомятся с общей задачей и правилами игры. Этот этап
помогает уяснить цель игры и предупредить многие вопросы,
возникающие при знакомстве с ситуацией. Введение в игру можно провести
накануне, в конце занятий.

Распределение на группы. В этой процедуре необходимо учесть
пожелания участников играть те или иные роли. В отдельных случаях можно
поручать некоторые роли специально отобранным людям, например лицам,
которые на работе выполняют те же функции.,,

Можно выделить центральную группу, которая координировала бы
деятельность остальных групп и разрабатывала бы схему взаимодействия.
Целесообразно включать в эту группу лидера. Часто успех деловых игр
зависит от деятельности центральной группы.

Оптимальный размер группы - 3-7 человек. После распределения
ролей игроки знакомятся с исходной ситуацией с учетом исполнения
конкретной роли.

Изучение ситуации (сценария). Для изучения ситуации игроки
получают необходимые материалы, а также список рекомендуемой
литературы, откуда можно получить дополнительные сведения
юридического и нормативного характера.

Каждая группа уясняет свою позицию, которой она должна
придерживаться в ходе игры. Правила игры определяют степень влияния

команд разного уровня управления. Разрабатывается информационное
обеспечение игры.

Характеристика ситуации содержит: краткую информацию об
учреждении, описание начальных условий реальной ситуации, возникшей и
требующей принятия решения. Проводится системный анализ ситуации.

Распределение ролей в группах. После знакомства с ситуацией
начинается ее обсуждение в группах. Затем участники распределяют между
собой обязанности - роли. Обычно указание на необходимость разработки
структуры группы содержится в инструкции, там же дается описание ролей
игроков, экспертов, организаторов. При проведении итогов игры
деятельность участников внутри группы должна быть оценена.

Игровой процесс. После изучения ситуации, распределения ролей и
уяснения цели, которая стоит перед каждой группой, начинается первый
период игры.

В соответствии с принятой стратегии определяются, например,
требования к кандидатам, кадровые резервы распределяются по структурным
подразделениям, между руководителями устанавливается договоренность о
совместных действиях. Словом, производятся все необходимые действия,
предусмотренные правилами игры и имитирующие управленческий процесс
принятия решения.

Вся информация, отражающая деятельность групп, заносится в
специальные формуляры, которые передаются преподавателю для обработки.
После обработки всех формуляров начинается следующий этап игры. Общее
число периодов определено заранее разработчиками и зависит от объема
расчетов, числа групп и времени, отведенного на проведение игры.

Если участники игры почувствовали, что на предыдущих этапах ими
приняты неудачные решения, то при желании можно вернуться назад и
возобновить игру с момента, где была допущена ошибка.

Подведение итогов игры. На этом этапе проводятся анализ
деятельности групп и оценка исполнения ролей студентами. Преподаватель
оценивает разработанные группами проекты решений, а также
взаимоотношения между группами и внутри групп. После окончания игры
анализируют свои действия сами игроки. Группы сравнивают свою
стратегию и стратегию конкурентов, на собственном опыте видят
эффективность разных стратегий принятия решений.

Разбор оптимального варианта. После анализа деятельности групп
следует ознакомить участников с оптимальным вариантом принятия решений
имитируемых в игре служб. Большой интерес для слушателей представляет
выступление руководителя фирмы, на материале которого разработана игра,
учащиеся, таким образом, имеют возможность сравнить свои действия с
действиями руководителя в реальных условиях. Важно, чтобы идеи игроков и
их кадровые решения в ходе игры были взвешены на «весах» теории и
оценены практиками. Без такой оценки игра не будет иметь логического
завершения.


16

17

Общая дискуссия. Необходимость этого этапа подсказана практикой.
Кадровые решения, принятые группой, не всегда отражают мнение всех
участников игры. Скованные групповой дисциплиной они вынуждены
придерживаться принятой программы, не высказывая собственной точки
зрения. Если не дать возможность таким игрокам открыто высказывать свое
мнение, и не оценить его, они покинут аудиторию не удовлетворенными
игрой. Кроме того, у участников складывается определенное мнение о<