Реферат: Планирование как инструмент управления планирование и план

сущность и механизмы планирования 1. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ Планирование и план
В обществе с высоким уровнем технического, культурного и экономического развития такой инструмент, как планирование, является неизбежным помощником в процессе управления.

Простой пример из мореплавания помогает лучше понять сущность планирования. Одновременно он поясняет, каким образом вопросы планирования, ориентированные на будущее, опираются на прошлые и настоящие результаты, а также какую роль играет планирование в повседневном мышлении, деятельности и поведении людей.

Допустим, капитан намерен доставить на своем судне определенный груз гарантированно и точно в срок из порта А в порт В. При этом он хочет, чтобы затраты на содержание команды, судна и груза были на низком уровне, чтобы был выбран кратчайший курс судна и чтобы можно было бы избежать нанесения ущерба людям, судну, грузу и окружающей среде.

Для достижения поставленных целей капитан должен продумать все возможные проблемы, которые встретятся в предстоящем плавании. Так, он должен оценить положение звезд и поведение ветра и моря во время плавания (окружающая обстановка). Он должен знать, какие глубины, рифы и мели расположены на маршруте, пересекают ли его путь другие суда и как обстоит дело с течениями, льдами и другими препятствиями (особенности маршрута). Далее, он должен удостовериться в том, на что способны судно и команда (существующее положение). На основе этих знаний он должен затем определить ряд параметров, от которых зависит успех данного предприятия (внутренние ограничения). Среди них: количество людей в команде, объем груза, вид размещения груза на судне, навигационное обеспечение, порты остановок, а также вид страхования.

Но капитан должен также заранее предусмотреть, что во время плавания могут возникнуть и должны успешно решаться новые проблемы, касающиеся команды, работы судна и маршрута (непредвиденные обстоятельства). Это может означать, что уже принятые принципиальные решения должны будут пересматриваться или модифицироваться, а ориентировочно намеченные параметры в сомнительных случаях будут уточняться и приспособляться к изменившимся обстоятельствам.

Для адекватного решения всех затронутых задач, которые возникают в связи с описанным морским плаванием, необходимо выполнить три основных этапа работ:

разработка генеральных целей — выбор маршрута движения или развития;

выбор стратегии или способа достижения поставленных целей — учет встречающихся на пути внешних препятствий;

периодический анализ достигаемых результатов при реализации выбранной стратегии — корректировка маршрута под действием непредвиденных внутренних факторов и ситуаций.

Все эти этапы формируют систему планирования. Если перенести все то, что в приведенном примере морского плавания относится к планированию любого другого предприятия или процесса, то можно сформулировать в общем виде определение планирования [3]:

Планирование — это упорядоченный, основанный на обработке информации процесс по разработке проекта, в котором определены параметры для достижения целей в будущем.

Результатом планирования является план или система планов. В соответствии с указанной характеристикой планирования можно дать следующее понятие плана:

План — это результат планирования, в котором сформулированы цели, стратегические подходы и основные параметры для достижения целей в будущем.

Процесс планирования имеет одну особенность. Дело в том, что несовершенство знаний о развитии предприятия в будущем требует расширения круга лиц, занимающихся планированием на предприятии и несущих ответственность за определенные планы. Однако при расширении и децентрализации органов планирования число факторов, вовлеченных в процесс планирования, резко возрастает, усложняя взаимосвязь и взаимоувязку планов различных подразделений для эффективной деятельности предприятия. Чтобы добиться подобного взаимодействия нужно обеспечить некоторый «люфт» или свободу действий и реакций в системе. Если же учесть, что планирование может быть эффективно реализовано только тогда, когда изолированные и взаимосвязанные воздействия всех участвующих факторов могут быть оценены с достаточной надежностью, то становится очевидным размер тех трудностей, которые нужно преодолеть при составлении планов деятельности отдельных подразделений.
^ Цели планирования
Основную цель планирования можно сформулировать в общем виде следующим образом:

Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом достижения целей предприятия, т.е. своевременно выявлять средства, альтернативы, а также шансы и риски достижения целей и выбирать соответствующие мероприятия.

Из этой главной цели вытекает ряд частных целей планирования:

взаимоувязка целей: цели более низкого порядка и действия персонала и подразделений по их достижению согласуются с целями более высокого порядка;

раннее предупреждение: планирование позволяет путем моделирования проблем своевременно принимать эффективные решения или превентивные меры;

координация частных планов: при помощи планирования согласуются решения отдельных проблем и исключается их непредвиденное воздействие друг на друга, препятствующее их реализации;

подготовка принятия решений: в процессе планирования анализируются выявленные проблемы и находятся те альтернативы, которые могут привести к наиболее эффективному решению проблем (достижению целей); поэтому решение по наиболее подходящей альтернативе подготавливается целенаправленно и систематично, а для всех последующих решений фиксируются определенные рамки принятия решений;

выбор основных методов контроля: путем планирования становится возможным сравнивать параметры плана с фактически достигнутыми результатами (полученными величинами) и одновременно следить за предпосылками последующего планирования; поэтому планирование становится одним из методов контроля результатов деятельности предприятия;

информирование сотрудников: при помощи планирования можно соответствующим образом извещать сотрудников о целях, альтернативах, применении средств, ограничениях и сроках;

мотивация сотрудников: сотрудничество в процессе разработки плана, а также при согласовании плановых заданий позволяет стимулировать работу сотрудников по выполнению плана, т.е. стимулировать достижение производственных и личных целей;
^ Фазы планирования
Из названных целей планирования вытекает ряд частных задач:

обеспечение полной ясности о целях, т.е. о том,

каким целям нужно следовать вообще,

из каких подцелей состоят цели более высокого ранга,

какие связи существуют между отдельными подцелями,

каким отдельным целям следует отдавать особое предпочтение,

для какого периода времени выбираются цели,

какие шансы и риски связаны с выбранными целями;

оценка параметров внешней среды, т.е. факторов, на которые, как правило, нельзя целенаправленно влиять (природные явления, законы, рыночные условия), хотя их влияние может ограничивать стратегические действия при планировании;

анализ постоянных внутренних параметров, которые остаются неизменными для предприятия в течение планируемого периода (местоположение предприятия, состав персонала и оборудования, мощности машин и механизмов, границы рынка, система сбыта); их влияние может также ограничивать пространство стратегических действий;

анализ переменных внутренних параметров, которые могут быть изменены в течение планируемого периода; эти переменные являются центральными характеристиками планирования, а их совокупность формирует свободное пространство возможных стратегических действий, так называемую область допустимых значений;

оценка совокупного влияния каждого фактора на достижение целей; только тогда, когда будет видно, как альтернативы способствуют реализации основных и побочных целей, целей более низкого и высокого ранга или начальных, промежуточных и конечных целей, можно прийти к выводу о том, какая альтернатива или цепочка альтернатив должна быть окончательно выбрана;

определение возможностей пересмотра решений, т.е. выбор границ пересмотра, модификации и уточнения в последующие периоды тех решений, которые были приняты ранее; решения, принятые на длительную перспективу и не пересматриваемые в плановом периоде, снижают пространство маневра при изменяющихся условиях.

Систематический анализ целей, окружающей среды и внешних препятствий, внутренних условий и состояния предприятия, планируемых изменений, воздействий определенных альтернатив на достижение целей, а также возможные пересмотры плана должны в конечном счете способствовать разработке таких планов, которые снижали бы риск принятия ошибочных решений и повышали бы шансы достижения поставленных целей.

При рассмотрении общего процесса планирования можно выделить отдельные фазы, каждая из которых характеризуется постановкой особых задач и системно связана с другими фазами последовательностью выполнения и обменом информацией. Содержание задач отдельных фаз можно вывести из частных задач. В первом приближении можно сказать, что процессы планирования и управления охватывают следующие фазы:

постановка проблемы,

поиск альтернативных решений,

оценка альтернативных решений;

принятие решений,

реализация решений,

контроль результатов.

Можно сказать, что планирование в узком смысле связано с определением будущих событий и составлением планов (фазы 1–3). Планирование в широком смысле охватывает не только определение будущих событий и составление планов, но и принятие плановых решений (фазы 1–4). Последние две фазы (фазы 5 и 6) связаны с выполнением планов и оценкой результатов.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия за счет:

целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

выявления рисков и снижения их воздействия;

разукрупнения и тем самым упрощения процессов;

повышения гибкости и приспосабливаемости к изменениям.

Следует отметить, что некоторые из указанных фаз позволяют принимать предварительные решения более низкого порядка на всех фазах, которые предшествуют фазе принятия решений (фазе 4). Кроме того, отдельные фазы могут быть многократно пройдены в виде подциклов, что ведет к пересмотру ранее планируемых результатов. Периодичность и многократность прохождения фаз повторяются между всеми иерархическими уровнями предприятия и делают планирование, а также контроль, важными инструментами управления.
^ Базовые положения планирования
Экономика предприятия до настоящего времени делала множество попыток создания теории планирования, которая, однако, оказалась несостоятельной с точки зрения реального положения вещей.

При слабом развитии производственных отношений вся ответственность за планирование и составление планов лежала на одном работнике — высшем руководителе или его заместителе (традиционный подход к планированию). При расширении производства и усложнении взаимоотношений на предприятии задачи планирования и ответственность за составление планов распределялась уже на довольно широкий круг лиц, а системные принципы организации производственных подразделений затронули и функции планирования их деятельности (системный подход к планированию). В табл. 5.1 представлено сравнение традиционного и системного подходов к планированию.

Планирование представляет собой процесс превращения входящей информации в исходящую. Если привлечь еще и частные задачи из разд. 5.1.2, то планирование предстанет как цикличный процесс по переработке информации. Строгая ориентация этого процесса на цель достигается систематической координацией всех фаз процесса планирования на базе широкого согласования первичной информации и информации обратной связи.

В литературе по планированию различают хорошо структурированные и слабо структурированные планы.

^ Хорошо структурированными считаются планы с однозначно поставленной целью, с определенным пространством решений, с известным воздействием альтернатив, а также с имеющимся эффективным алгоритмом решения.

Все другие планы, которые имеют недостатки по одному или нескольким из названных четырех положений, считаются слабо структурированными, что, в общем, характерно для проблем практического планирования.

Большое значение имеет то, что модель планирования как отражение решаемой исходной проблемы должна иметь ту же структуру, что и исходная проблема, т.е. она должна быть точным отражением исходной проблемы. Однако при практическом планировании возможен недостаток информации, что следует принимать во внимание при разработке методов и систем планирования. Тот же самый недостаток информации надо учитывать при разработке требований к планам или системам планирования, а также при оценке их экономической эффективности.

В тех случаях, когда модель планирования имеет лишь сходную структуру с исходной проблемой, ее обозначают как приближенное отражение. Фактически большинство моделей планирования являются только сходными отражениями реальных проблем, что приводит к разработке слабо структурированных планов, снижающих их достоверность и надежность как инструментов управления.

Таблица 5.1

^ Традиционный подход к планированию

Системный подход к планированию

Разработчиком планов является одно единственное лицо (предприниматель).

Разработчиком плана как правило является группа, которая ведет процесс планирования, дифференцируя его по принципам разделения труда и иерархии.

Процесс планирования не ограничивается временными рамками

Процесс планирования представляет собой последовательность различно структурированных частных процессов (фаз планирования), требующих различных затрат и времени.

Планирование служит достижению одной единственной цели, формулируемой однозначно (чаще — максимум прибыли).

Планирование служит достижению системы целей, которая охватывает множество отдельных целей с различными приоритетами, точностью, приемлемостью и т.д.

Разработчику плана известны все альтернативные решения, которые могут быть реализованы.

Каждая возможная для реализации альтернатива решения проблемы является, как правило, комбинацией переменных, количество которых и их взаимоотношения не всегда известны разработчикам.

Прогноз параметров, необходимых для планирования, может быть однозначным.

Прогноз параметров, необходимых для планирования, может быть во многих случаях сделан только в виде многозначного (неопределенного) прогноза.

Прогноз воздействия каждой альтернативы на достижение цели возможен в виде определенной величины.

Прогноз воздействий на цель для каждой альтернативы во многих случаях возможен лишь как многозначный (неопределенный) прогноз.

Альтернативы считаются оптимальными, если они ведут к экстремальному значению цели.

Альтернативу можно назвать оптимальной, если она выбирается по принятому правилу принятия решений (при определенном или неопределенном риске), причем «экстремальная» альтернатива только в особых случаях является оптимальной.

Для решения проблемы существует эффективный прием расчета, который ведет к оптимальному результату.

Для определенных проблем существуют эффективные методы, которые ведут к оптимальному решению; для других же нет соответствующих алгоритмов, а если они есть, то не ведут к оптимальному решению. Поэтому при планировании нужно пользоваться имеющимися или заново разрабатываемыми эвристическими приемами и подводить комплексные проблемы планирования к оптимальным решениям с помощью имитации.




^ 2. Виды планирования Виды планирования по относительным величинам
Виды планирования можно квалифицировать по ряду признаков. Относительные величины дают первую возможность классификации видов планирования. Эти признаки таковы [4]: временной горизонт, функциональный отдел, иерархия управления, иерархия планирования.

Длительность времени, на которое составляется план, называется временным горизонтом. Начало плана совпадает с началом реализации плана. Конец реализации плана может наступить также и до окончания плана. С учетом временного горизонта (В) различают:

краткосрочное планирование (приблизительно В < 1 год),

среднесрочное планирование (приблизительно 1 < В < 5 лет),

долгосрочное планирование (приблизительно В > 5 лет).

Сроки планов зависят от качества прогнозов, от объекта планирования, от планирующего предприятия и от отрасли. Кроме того, жизненный цикл продукта, состояние НИОКР, а также возможность замены продукции влияют на сроки планирования.

По признаку функционального отдела, с которым соотносится планирование, можно, например, различать: планирование сбыта, планирование производства, планирование хранения, планирование снабжения, планирование финансов, планирование инвестиций.

Признак иерархии руководства ведет к разграничению общего планирования, планирования по отделам, планирования рабочих мест, а также к дальнейшей дифференциации с организационно-структурной точки зрения.

Признак иерархии планирования относится к тому, что отдельные планы предприятия могут находиться в отношении соподчиненности друг к другу. При этом один план считается вышестоящим, если он очерчивает рамки действий, в которых должен быть сформулирован другой (нижестоящий) план. В теории планирования принято различать по признаку иерархии планирования три уровня:

стратегический (высший),

тактический (средний),

оперативный (низкий).


Таблица 5.2




^ Структурные признаки

Уровень

Дифферен-цируемость

Детализация

Точность

Временной
горизонт

Структурные
недостатки

Стратегический

слабая дифферен-циация

глобальные параметры

низкая

долгосроч-ный

слабо структурированные проблемы


Тактический

















Оперативный

сильная дифференциация

детальные
параметры

высокая

краткосроч-ный

четко структурированные проблемы




Иногда эти три уровня планирования приравниваются к трем видам планирования по соотносимому временному горизонту (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное). Такое соотношение, однако, некорректно, так как стратегическое и оперативное планирование характеризуются рядом других признаков (табл. 5.2).

В иерархии планов планы убывающих уровней последовательно вытекают один из другого. Формально тактический план выводится из стратегического, а оперативный — из тактического. Подобную зависимость называют соотносимостью планов.
^ Виды планирования по формам координации Характеристика форм координации
Если предприятие пытается определить свою будущую деятельность на некоторый период в одном общем проекте, то он должен носить комплексный характер. В нем отражается специфика целей и действий по отдельным отрезкам планируемого временного периода; определяются действия всех функциональных отделов предприятия (снабжения, склада, производства, сбыта, инвестиций, финансирования и т.д.), а также подготавливается общий план по всем уровням структуры управления. Все эти временные отрезки, деятельность отделов и их иерархия, как правило, взаимосвязаны.

Общий реализуемый план должен наилучшим образом учитывать переплетение взаимосвязей между всеми частными планами, дифференцированными по признакам 1–4 (см. разд. 2.1), и соответствовать системе целей предприятия. Возникающая при этом проблема координации состоит в согласовании всех частных планов между собой с учетом целей предприятия.

Проблема координации может решаться двумя путями:

либо шаг за шагом составляются планы на отдельные периоды для функциональных отделов и иерархических уровней, а созданные отдельные планы сводятся в общий план предприятия с учетом требующихся согласований (последовательное планирование);

либо для всех функциональных отделов одновременно составляется план за один прием планирования с учетом всех существующих взаимозависимостей (синхронное планирование).

Таким образом, последовательность и синхронность могут быть обозначены как две основополагающие формы координации планов. Для более точного анализа полезно рассмотреть по отдельности каждый из признаков планирования. В этом случае можно выделить три вида проявления обеих форм координации:

по признаку временной координации различают планирование по временной последовательности и временной синхронности;

по признаку предметной координации отличают планирование по предметной последовательности и по предметной синхронности;

по признаку иерархической координации выделяют планирование в иерархической последовательности и в иерархической синхронности.
^ Координация во времени
Временной период, на который разрабатывается план, обозначается как плановый период. Часто он рассматривается как заранее однозначно определенный. Независимо от абсолютной продолжительности, плановый период может быть подразделен на несколько частных периодов. Если частные периоды планируются в определенной последовательности, друг за другом и таким образом, что результаты планирования в уже пройденных по плану периодах рассматриваются как обязательные данные для последующих периодов, то речь идет о последовательном планировании. С таким планированием мы имеем дело, например, когда при плановом периоде в пять лет последовательно составляются пять отдельных планов, причем в начале составляется план на первый год, опираясь на его результаты и данные, составляют план на второй год и т.д.

Если же, напротив, составляют общий план на все пять периодов одновременно с учетом временных взаимозависимостей, то речь идет о планировании, синхронном во времени. Его можно обозначить так же, как синхронное многопериодное планирование. Тогда последовательное планирование можно будет рассматривать как цепочку однопериодных планов.

Очевидно, что проблема координации для небольших отрезков времени аналогичным образом повторяется: скажем, для первого частного периода при разделении его на отдельные этапы планирование может быть последовательным или синхронным.
^ Предметная координация
Предметная координация планирования предполагает, насколько это возможно, охватить и спланировать деятельность нескольких или всех функциональных отделов в рамках единого процесса. При предметном планировании, как правило, необходимо несколько туров планирования с изменениями частных планов отделов, которые разрабатывались вначале. Это делается для того, чтобы получить общие (скоординированные) планы, наиболее благоприятные с точки зрения достижения цели.

Для уменьшения количества этапов планирования предлагается начинать с планирования работы функционального отдела с наименьшей производительностью, т.е. с планирования «узких мест», и дополнить общее планирование частными планами, которые базируются на планах «узких мест».

Таким образом, шаг за шагом планируют деятельность всех функциональных отделов, а затем полученные частные планы могут быть сведены в один общий план. Если при предметном последовательном планировании выявляются два или несколько узких мест, то неизбежны многократные этапы частного планирования.

Предметное последовательное планирование, после согласованных многократных этапов частичного планирования, обеспечивает, как правило, предметную координацию и реализуемость общего плана.

Целью предметно-синхронного планирования является составление одного общего плана с одновременным охватом всех функциональных отделов в их взаимозависимости на один или несколько периодов.

Синхронное планирование проводится в большинстве случаев централизованно в отделе планирования и требует наличия модели синхронного планирования, охватывающей экономические и технические данные, переменные, ограничения и цели. Эта модель планирования может быть точной оптимизационной моделью или приближенной моделью. Информация об имеющихся «узких местах» трансформируется при этом в «допустимую область», которая охватывает множество реализуемых альтернатив. Этим с самого начала гарантируется, что альтернатива, выбранная с позиции одной цели (или нескольких целей), может быть реализована. Одновременно это означает, что обеспечивается предметная координация, охватывающая все отраженные в плане функциональные отделы.

Общий план предприятия, который составлен при помощи предметного синхронного планирования, ведет к оптимальному решению общей проблемы, однако этот путь планирования требует чрезвычайно высоких затрат на подготовку и переработку информации. С другой стороны, требуемые модели планирования еще недостаточно разработаны, чтобы их применение на многих малых и средних предприятиях оказалось бы приемлемым с экономической точки зрения. И, действительно, только немногие из крупных предприятий используют синхронные модели планирования. Все другие предприятия применяют по традиции или вынужденно последовательное планирование. В настоящее время лучше всего разработаны линейные модели планирования, которые могут синхронно моделировать деятельность отделов инвестиций, финансирования, производства, снабжения, сбыта и персонала по частям на один или несколько периодов. При синхронном планировании также необходимы многократные расчеты в тех случаях, если изменяются отдельные параметры и нужно определить, как эти изменения влияют на оптимальную плановую альтернативу. Целесообразно использовать в этом случае структурно–параметрические плановые расчеты и сетевые модели, которые особенно хорошо отвечают такой постановке задачи [2, 6].
^ Иерархическая координация
Известны три метода иерархического планирования [3]:

традиционный метод (его называют также централизованным планированием «сверху–вниз»),

прогрессивный метод (его называют также децентрализованным планированием «снизу–вверх»),

комбинированный метод (его называют также встречным планированием).

По сути все три метода координации представляют одно последовательное согласование иерархически разделенных планов предприятия. Так, традиционный метод выводит из общего плана предприятия частные планы отделов и рабочих мест, прогрессивный способ, наоборот, шаг за шагом объединяет планы рабочих мест в вышестоящие планы отделов и в общий план предприятия. Комбинированный метод связывает централизованный и децентрализованный способы и использует достоинства обоих способов в едином ходе планирования.

Три названных метода иерархической координации планирования на практике имеют свои достоинства и недостатки, которые выражаются в том, какие требования предъявляются к участникам планирования (личностные требования) и к системам планирования (предметные требования).

Слабая сторона централизованного планирования выражается в том, что руководство предприятия может только ориентировочно устанавливать цели и содержание частных планов в рамках единого плана до того, как оно проверит, достижимы ли эти цели и соответствует ли содержание плана частным планам. Отсюда следует, что централизованно составленные планы спускаются на нижележащие уровни руководства и допускают лишь незначительное участие этих уровней в разработке планов. Остаются невостребованными профессионализм и информированность подчиненных. То же можно сказать и об их готовности к производительному труду и к работе в группе. Центральные отделы планирования работают на большом удалении от фактических проблем планирования на низших уровнях и все время испытывают недостаток в информации, в то время как низшие уровни в малой степени мотивированы на совместную работу и передачу такой информации. По этим причинам на высшем уровне предприятия часто ограничиваются или составлением глобальных рамочных планов, или бюджетными заданиями, которые по ходу планового периода шаг за шагом при помощи принятия отдельных решений вводятся в русло управления, причем могут появиться и подциклы.

При децентрализованном планировании следует ожидать, что перечисленные недостатки централизованного планирования будут исключены. Этому способствует участие всех уровней «снизу доверху», а также их мотивация, сближение проблем разработчиков плана, ступенчатая кооперация и вертикальная интеграция частных планов в направлении к верхнему уровню управления предприятием, большая точность отдельных планов и т.д. Однако появляются другие недостатки. Из-за необходимой вертикальной координации и интеграции частных планов в общий план появляются слабые места в горизонтальной координации планов. Однако реализуемая система целей может быть сформулирована центром лишь в том случае, когда есть гарантия достижимости целей всех уровней. Хотя при децентрализованном планировании личные способности плановиков лучше используются, чем при централизованном планировании, слабости этого метода состоят в предметных требованиях: горизонтальная координация планов, согласование частных целей с общей, а также необходимый объем коммуникации ставят многочисленные проблемы.

^ Встречное планирование пытается преодолеть слабые места обоих видов планирования:

каждый отдел сам разрабатывает план в своей области ответственности; кроме того, он интегрирует и координирует планы подчиненных ему служб;

следует различать процессы составления планов и конкретизацию их содержания, с одной стороны, и координацию планов или их интеграцию с непосредственным управлением планированием, с другой;

процесс планирования характеризуется движением сверху вниз централизованного планирования и обратным ходом децентрализованного планирования; при необходимости, между иерархическими уровнями могут возникать подциклы планирования.

В принципе, встречное планирование начинается централизованным движением сверху вниз и заканчивается обратным децентрализованным направлением. При централизованном движении вначале составляется глобальный план на базе предварительных или желаемых высших целей. Как рамочный план, так и высшие цели шаг за шагом сквозь отдельные уровни руководства в виде частных планов и подцелей «пробиваются» вниз, причем все больше выясняется, могут ли и в какой мере быть выполнены вышестоящие планы и достигнуты вышестоящие цели. Планирование «сверху–вниз» доходит до рабочих мест, которые расположены в самом низу и для которых также составляются планы. Затем начинается децентрализованное планирование (планирование «снизу–вверх») от рабочих мест к самому верху предприятия, центральная задача которого состоит в том, чтобы координировать и интегрировать частные планы каждого более низкого уровня в частный план следующего уровня. Процесс планирования считается законченным, когда интегрирующее и координирующее обратное движение приведет к детализированному общему плану и точному определению высших целей. В этом случае цикл планирования считается оконченным. Однако в некоторых случаях оказывается, что уточненные высшие цели не соответствуют представлениям верхнего эшелона руководства предприятием, а детализированный общий план еще не готов для принятия решений. В таких случаях начинается второй цикл планирования, для которого руководство предприятия задает более детальный рамочный план и более точные высшие цели. При продвижении как вниз, так и в обратном направлении могут возникать подциклы разной протяженности. Этот процесс комбинированного планирования заканчивается, как только общий план и высшие цели будут признаны руководством предприятия удовлетворительными, после этого планы утверждаются в качестве обязательных заданий на данный период планирования.

Профессионализм и уровень знаний плановиков достаточно полно используется в процессе планирования. На мотивацию к производительному труду и кооперации позитивно воздействует такая структура всего процесса планирования и формулирования цели, где признается необходимость вертикального и горизонтального согласования и снимаются потенциальные конфликты, четко ограничены и соблюдаются полномочия при планировании и ответственность за него. Это — последовательный подход при планировании, результатом которого только в виде исключения появляется общий план с высокой степенью достижения цели. Как правило, такой общий план скорее только удовлетворительно соответствует представлениям о целях высшего руководства предприятия. Кроме того, затраты на организацию, документацию и коммуникацию большей частью выше, чем при централизованном или децентрализованном планировании. Но и у комбинированного планирования остается слабое место.
^ Виды планирования по формам адаптации Характеристика адаптации
Поскольку внешняя среда предприятия подвижна, а пространство его собственных действий с течением времени перестраивается, планы предприятия должны быть в состоянии приспосабливаться к будущим изменениям, т.е. планы должны быть эластичными. Возможные адаптивные меры во многом зависят от информации о будущем. Конечно, наилучший уровень информации был бы у разработчика в том случае, если бы он мог промедлить с составлением плана или адаптацией плана до начала планового периода. Однако поскольку планирование требует времени, то он постоянно работает с несовершенной информацией, а получив более точную информацию, он мог бы адаптировать план, но и это едва ли возможно, так как постоянный пересмотр плана был бы весьма неплодотворен.

Далее описываются некоторые из возможных путей эластичного планирования, которые завоевали признание и известное доверие в науке и практике хозяйствования.
^ Планирование по признаку ритма адаптации
Признак ритма адаптации относится к виду и способу продолжения одного плана планами, следующими друг за другом во времени. Поясним это на примере пятилетнего планирования. Если предприятие подразделяет свой пятилетний план на пять отдельных годовых планов, которые составляются как приблизительные планы, и не корректирует эти годовые планы или пересматривает их нерегулярно, с разрывом в несколько лет, то такой вид планирования называется неплавным (непереходящим, скачкообразным). Если же, напротив, первый годовой план прорабатывают детально с помесячной, поквартальной или полугодовой разбивкой, а остальные четыре годовых плана в — общих чертах, причем в конце первого года начинается детализация плана второго года на основе результатов предшествующего периода, то это планирование называется плавным (переходящим, скользящим), при котором детализированное планирование продолжается регулярно по истечении частного плана, а предварительное планирование идет также регулярно, год за годом.

При плавном продолжении планирования вновь полученная информация адекватно включается в многопериодное планирование. Как правило, плавное планирование гарантирует предметную координацию и реализуемость частных планов. Практически плавное планирование является техническим приемом продолжения гибких планов.
^ Жесткое и гибкое планирование
Система планирования, предполагающая адаптацию планов в соответствии с изменяющимися условиями, называется гибким планированием.

Гибкое планирование особенно подходит к ситуациям риска и предполагает, что план первого года в цепи планирования бывает, как правило, обязательным, в то время как остальные являются адаптируемыми альтернат