Реферат: Стратегическое рыночное управление

Дэвид Аакер

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

РЫНОЧНОЕ

УПРАВЛЕНИЕ

седьмое издание



Москва ■ Санкт-Петербург • Нижний Новгород ■ Воронеж

Ростов-на-Дону • Екатеринбург • Самара - Новосибирск

Киев • Харьков ■ Минск

2007

ББК 65.290-21 УДК 658.1

А12

Аакер Д.

А12 Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).

ISBN 978-5-469-01301-3 5-469-01301-4

«Стратегическое рыночное управление» — одна из самых значительных ра­бот признанного классика менеджмента Дэвида Аакера. Новое, 7-е издание сохра­нило лучшие традиции этой прославленной книги: его отличают простота изло­жения и охват всех существенных аспектов создания, оценки и реализации биз­нес-стратегий. Наряду с этим в книге отражены новейшие тенденции в области стратегического менеджмента, добавлены свежие примеры и кейсы, показаны способы применения стратегических разработок на практике. Прочитав эту книгу, вы сможете правильно понимать и контролировать динамичную окружающую об­становку, предлагать дальновидные и творческие подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается фирма, создавать стратегии, основанные на устойчивых конкурентных преимуществах.

Издание будет полезно менеджерам, разрабатывающим стратегии развития предприятия, слушателям программ МВА и других учебных курсов по стратеги­ческому маркетингу, стратегическому менеджменту и стратегическому рыночно­му планированию.

ББК 65.290-21

УДК 658.1

Права на издание получены по соглашению с John Wiley & Sons Ltd.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© John Wiley & Sons — England
ISBN 0-471-48426-1 (англ.) © Перевод на русский язык ООО «Питер Пресс», 2007

ISBN 978-5-469-01301-3 © Издание на русском языке, оформление

ООО «Питер Пресс», 2007

Оглавление

Предисловие 10

Пять опор 10

Седьмое издание И

Цели книги 12

Обзор 14

Кому предназначена эта книга 14

Информация для преподавателей 15

Благодарности 15

^ ЧАСТЬ I. ВВЕДЕНИЕ И ОБЗОР

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 18

Что такое стратегия бизнеса? 20

Стратегические направления 26

Стратегическое рыночное управление: исторический анализ 27

Стратегическое рыночное управление: характеристики и тенденции 32

Необходимость стратегического рыночного управления 36

Главные идеи 37

Темы для обсуждения 38

Примечания ^ 39

Глава 2. Стратегическое рьшочное управление: обзор темы 40

Внешний анализ 41

Внутренний анализ 49

Видение бизнеса 53

Идентификация и выбор стратегии 56

Выбор стратегических вариантов 61

Процесс 63

Главные идеи 63

Темы для обсуждения 64

Примечания 64

^ ЧАСТЬ II. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей 66

Внешний анализ 66

Предмет анализа покупателей 72

Сегментирование 73

Мотивы покупателей 79

Неудовлетворенные потребности 86

6 Оглавление

Главные идеи 90

Темы для обсуждения 91

Примечания ^ 91

Глава 4. Анализ конкурентов 93

Определение конкурентов с позиции покупателей 95

Определение конкурентов как стратегических групп 98

Потенциальные конкуренты 102

Анализ конкурентов: изучение соперников 103

Сильные и слабые стороны конкурента 108

Сбор информации о конкурентах 117

Главные идеи 119

Темы для обсуждения 119

Примечания 120

^ Глава 5. Анализ рынков и субрынков 121

Направления анализа рынка 122

Фактический и потенциальный объемы рынка 127

Темпы роста рынка и субрынка 128

Анализ прибыльности рынка и субрынка 132

Структура издержек 135

Системы распределения 137

Рыночные тенденции 138

Ключевые факторы успеха как основа конкуренции 139

Риски на быстрорастущих рынках 140

Главные идеи 145

Темы для обсуждения 146

Примечания ^ 147

Глава 6. Анализ среды и стратегическая неопределенность 148

Составляющие анализа среды 150

Проблема стратегических неопределенностей 160

Анализ влияния: оценка воздействий стратегических

неопределенностей 161

Сценарный анализ 164

Главные идеи 168

Темы для обсуждения 168

Примечания 169

^ Глава 7. Внутренний анализ 170

Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность 171

Оценка деятельности: не прибылью единой 176

Детерминанты стратегических опционов 182

От анализа к стратегии 185

Оглавление 7

Портфельный анализ бизнеса 187

Главные идеи 191

Темы для обсуждения 192

Примечания 192

Приложение. Прогнозирование денежных потоков: источники

и потребители финансовых средств 193

Практикум (для части II) 197

Новая динамичная отрасль: производство энергетических батончиков 197

Темы для обсуждения 200

Соперничество с гигантом отрасли: конкуренция с Wal-Mart 202

Темы для обсуждения 206

^ ЧАСТЬ III. АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА

Глава 8. Создание устойчивых конкурентных преимуществ 210

Устойчивые конкурентные преимущества 211

Роль синергизма 219

Стратегическое видение и стратегический оппортунизм 223

Динамичное видение 233

Главные идеи 238

Темы для обсуждения 238

Примечания 239

^ Глава 9. Стратегические направления 240

Что такое эффективная стратегия бизнеса 241

Стратегические направления 244

Качество как стратегический опцион 252

Главные идеи 260

Темы для обсуждения 261

Примечания 261

^ Глава 10. Стратегические направления: создание ценности,
фокусирование и инновационность 263

Ценность как стратегический опцион 263

Стратегии фокусирования 274

Инновационность 279

Главные идеи 286

Темы для обсуждения 286

Примечания 287

^ Глава 11. Глобальные стратегии 288

Мотивы глобальных стратегий 290

Какую страну выбрать? 294

8 Оглавление

Стандартизация и кастомизация 297

Глобальный бренд-менеджмент 302

Стратегические альянсы 306

Главные идеи 313

Темы для обсуждения 314

Примечания 315

^ Глава 12. Стратегическое позиционирование 316

Роль стратегического позиционирования 317

Варианты стратегических позиций 328

Разработка и выбор стратегической позиции 341

Главные идеи 343

Темы для обсуждения 344

Примечания 345

^ Практикум (для части III) 346

Стратегическое репозиционирование: качество как опцион 346

Темы для обсуждения 348

Разработка и противостояние УКП и риски при достижении

успеха 349

Темы для обсуждения 353

^ ЧАСТЬ IV. СТРАТЕГИИ РОСТА

Глава 13. Стратегии роста: проникновение на товарный рынок

и его расширение, вертикальная интеграция и грандиозная идея 356

Рост на существующих товарных рынках 358

Разработка нового товара для существующего рынка 365

Расширение рынка с использованием существующих товаров 371

Стратегии вертикальной интеграции 374

Идея 379

Главные идеи 381

Темы для обсуждения 382

Примечания 383

^ Глава 14. Диверсификация 384

Родственная диверсификация 385

Синергетические миражи 393

Неродственная диверсификация 397

Стратегии выхода на новый товарный рынок 404

Главные идеи 408

Темы для обсуждения 409

Примечания 410

Оглавление 9

^ Глава 15. Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии
спада рынках 412

Создание условий для роста на находящихся на стадии спада

рынках ^ 413

Прибыльное выживание 416

«Доение», или «уборка урожая» 417

Дивестиции или ликвидация бизнеса 421

Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка 423

Враждебные рынки 426

Главные идеи 433

Темы для обсуждения 434

Примечания 434

^ Практикум (для части IV) 436

Использование активов торговой марки 436

Темы для обсуждения 439

Создание активов торговой марки для поддержки стратегии роста 439

Темы для обсуждения 444

^ ЧАСТЬ V. ВНЕДРЕНИЕ
Глава 16. Организационные вопросы 446

Идея концептуальной схемы 447

Структура 448

Системы 452

Люди 455

Культура 457

Достижение стратегической конгруэнтности 461

Инновационная организация 467

Резюме стратегического рыночного управления ^ 471

Главные идеи 472

Темы для обсуждения 473

Примечания 474

Практикум (для части V) 475

Планирование рискованного направления развития без внутренней

поддержки ^ 475

Темы для обсуждения 478

Приложение. Формы для планирования 480

Питание для домашних животных 480

2-2998

Предисловие

Для успешного менеджмента огромное значение имеют разработка, оцен­ка и реализация бизнес-страгетий. В этом смысле ключом к успеху ком­пании является система управления, которая поможет менеджерам:

контролировать и понимать динамичную внешнюю среду;

предлагать дальновидные и творческие стратегические подходы, адекватные условиям и изменениям, с которыми сталкивается фирма;

разрабатывать основанные на устойчивых конкурентных пре­имуществах стратегии;

составить точное представление о бизнесе.

Пять опор

Предлагаемая вашему вниманию книга стоит на пяти «китах». Пер­вый — структура и методология анализа внешней среды. Стратегиче­ское планирование, обычно представляющее собой простую экстрапо­ляцию достигнутого в предыдущем периоде, определяется всецело финансовыми целями и сводными показателями и не только несостоя­тельно, но зачастую тормозит стратегические изменения и инновации либо препятствует им. Создание стратегии требует, скорее, умения ви­деть и мыслить широко, не ограничиваясь рамками данного бизнеса, чувствовать изменения, тенденции, угрозы и возможности и, исходя из этого создавать соответствующие стратегии. В книге описывается и иллюстрируется структурный подход к анализу внешней среды, ко­торый может оказаться полезным для бизнес-менеджеров при разра­ботке вариантов стратегических планов. Данный подход подкрепля­ется итоговой схемой последовательных операций и планами решения задач, которые помогут начать процесс, а также образцами стратеги­ческих форм.

Второй «кит» — устойчивые конкурентные преимущества (УКП). Наличие УКП имеет решающее значение для долгосрочного успеха компании. В их отсутствие бизнес обречен на постепенное умирание.

Предисловие

11

УКП должны базироваться на сильных сторонах и компетенциях орга­низации. Данная книга представляет методы и концепции, которые помогут читателям отобрать необходимые активы и компетенции, и в ней раскрывается процесс изучения как сильных, так и слабых сторон организации, а также ее стратегических проблем. Таким образом, кни­га должна помочь читателям в проведении внутреннего анализа, целью которого является выбор соответствующих активов и компетенций.

Третий «кит» — это создание бизнес-стратегий, ориентированных на покупателя, каждая из которых способна предложить релевантную, значимую и обоснованную ценность. Бизнес-стратегия, сфокусирован­ная, главным образом, на саму компанию, а не на ее покупателей, со временем становится уязвимой и теряет свою релевантность. Ориента­ция на покупателей предполагает не только определенную глубину их изучения, но и контролирование конкурентов, отслеживание рынков, а также возможную необходимость для компании инвестировать в пред­чувствие, связанное с возникновением субрынков.

Четвертым «китом» являются инвестиционные решения. Необходи­мо определить уровни инвестиций и дивестиций для текущих облас­тей товарного рынка и обозначить приоритеты развития бизнеса. На­правления развития могут быть следующими: проникновение на рынок, развитие продукта, расширение рынка, диверсификация и вертикаль­ная интеграция. Используемые нами концепции и методы, такие как стратегические факторы неопределенности, модель инвестиционного портфеля и сценарный анализ, помогут менеджерам выявить и оценить разнообразные варианты стратегических капиталовложений.

Пятый «кит» — это реализация стратегии. Важно понимать, как спо­собствуют стратегическому успеху структура, системы, люди и куль­тура организации. Как организация создает динамические стратегии, автоматически реагирующие на изменение внешних условий. Как мож­но использовать союзнические отношения между фирмами для приоб­ретения конкурентных преимуществ. Какие проблемы возникают в процессе реализации стратегии, когда рынки враждебны или пережи­вают спад или когда компании приходится действовать в условиях гло­бальной конкуренции.

^ Седьмое издание

Первое важное отличие седьмого издания от предыдущего состоит в на­личии определения бизнес-стратегии. Новое издание включает в себя предложение ценности, отражающее тот факт, что бизнес-стратегия

2*

12

Предисловие

способна остаться релевантной только при условии, что она ориенти­рована на покупателя. Вторым отличием является введение в главах 9, 10 и И в качестве организационной силы стратегических альтернатив (а не стратегических опор). Данное изменение обеспечивает лучшую связь с бизнес-стратегиями и позволяет выразить концепцию предло­жения ценности с точки зрения стратегии. Соответственно такие опор­ные понятия, как «низкая цена» и «преимущественный ход», исполь­зуемые в предыдущем издании, заменены на понятия «ценность» и «инновация».

Седьмое издание данной книги также предлагает механизмы, позво­ляющие читателям применять и использовать на практике приведен­ные в ней концепции. Каждая глава дополнена разделом «Темы для обсуждения», который включает в себя вопросы и упражнения. Кроме того, в конце частей II, III, IV и V появилось семь исследований конк­ретных случаев из практики.

Популярность этой книги во многом объясняется ее компактностью, и в седьмом издании это ее достоинство сохранено. Хотя около 25% книги — новый материал, ее объем и структура остались прежними. В большинстве разделов использованы новые иллюстративные приме­ры. Кроме того, в книге представлены новые или исправленные разде­лы, посвященные следующим темам:

Отсталые (развивающиеся) рынки и проблема соответствия.

Различие между фантазиями и тенденциями.

Поддержание относительной важности.

Разрушающие и поддерживающие инновации.

Выбор стран в рамках глобального менеджмента.

Стили глобального менеджмента (включая четыре стиля, кото­рые являются дисфункциональными).

Создание подходов к размышлению.

Предложения класса «супер-премиум».

Проблемы децентрализации.

Цели книги

Автор данной книги преследовал несколько целей, которые повлияли на подход к проблемам и стиль изложения. В предлагаемой вашему вниманию работе предпринята попытка:

• представить долгосрочную перспективу, которая поможет фирме
избежать слабостей или проблем, обусловленных преобладанием

Предисловие

13

краткосрочных целей или производственными трудностями. Осо­бое внимание мы обращаем на активы, сильные стороны и компе­тенции фирмы, а не на краткосрочные финансовые цели;

предложить методы и структуры для создания прочных опор для бизнеса. Руководители многих организаций ломают голову над тем, как одновременно поддерживать эффективность и сохранять предпринимательский дух;

показать важность глобальной перспективы. В эффективных стратегиях должны приниматься во внимание международные конкуренты и рынки, а также предусматриваться возможные от­ветные реакции на их действия;

представить упреждающий подход к стратегическому управле­нию рынком: фирма должна не просто отслеживать изменения и реагировать на них, а предвидеть или даже вызывать их. Согласно этому подходу, движущей силой процесса разработки стратегии является динамический анализ рынка и внешней среды. Присут­ствие слова «рыночное» в словосочетании «стратегическое рыноч­ное управление» подчеркивает внешнюю ориентацию и упрежда­ющий подход;

способствовать разработке стратегии в оперативном режиме, что предполагает сбор информации, анализ стратегического кон­текста, ускорение принятия стратегических решений и разработ­ку планов стратегической реализации за пределами ежегодного цикла планирования;

опираться на различные дисциплины. В последние десять лет в стратегическом рыночном управлении используются знания, накопленные в маркетинге, экономической теории, теории орга­низационного поведения, финансовой области, бухгалтерском деле, науке о методах управления и собственно стратегической сфере;.

объединить несколько важных направлений эмпирических иссле­дований, помогающих стратегическому управлению рынком стать более профессиональной и научной областью знания;

представить понятия, модели и методы, представляющие пользу (в том числе потенциально) для процесса создания стратегии. В частности, мы имеем в виду такие понятия, как бизнес-страте­гии, предложение ценности и стратегические группы; барьеры на входе и выходе с рынка и препятствия мобильности; структура от­расли; сегментирование; неудовлетворенные потребности; пози-

14 Предисловие

ционирование; стратегические проблемы; стратегические неопре­деленности; сильные стороны; слабости; стратегические активы и компетенции; марочный капитал; гибкость; устойчивые конкурент­ные преимущества; синергизм; проблемы релевантности, варианты бизнес-стратегии; стратегические альянсы; ключевые факторы ус­пеха; корпоративная культура; организационная структура; вирту­альная корпорация; стратегические типы; стратегическое видение; стратегический оппортунизм; стратегические намерения; гло­бальные стратегии. Модели и методы — это изучение клиентов-ли­деров; сценарный анализ; анализ влияния; управление тотальным качеством; модернизация структуры; система сильных сторон кон­курента; технологическое прогнозирование; кривая опыта; ана­лиз цепочки создания стоимости (ценности); модели портфеля за­казов; определение конкурентов по клиентской базе; стоимостной анализ акционерного капитала.

Обзор

Книга состоит из пяти частей. В первой части, в главах 1 и 2, представ­лено определение стратегии бизнеса, а также обзор книги. Во второй части, в главах 3-7, рассматривается стратегический анализ, который включает в себя анализ внешних факторов (клиентов, конкурентов, рынка и внешней среды) и внутренних факторов (анализ деятельно­сти, анализ стратегически значимых характеристик организации и порт­фельный анализ). В третьей части, в главах 8-12, главное внимание уделяется разработке успешных стратегий. В ней обсуждается роль синергизма; внутренний конфликт между видением и оппортунизмом; стратегические направления (такие как качество, ценность, инновация, фокус и глобальность) и стратегическое позиционирование. Четвертая часть (главы 13-15) посвящена стратегиям роста, включая вопросы конкуренции на полностью сформировавшихся и враждебных рынках. Заключительная пятая часть состоит из главы, посвященной взаимо­действию организационных компонентов и стратегии. В конце частей II, III, IV и V представлены семь исследований конкретных случаев из практики. Приложение книги содержит ряд примерных форм плани­рования.

Кому предназначена эта книга

Данная книга может стать основой учебных курсов по стратегическо­му менеджменту в любой школе управления или бизнеса. В частности, она рекомендуется для:

Предисловие

15

курсов по маркетинговым стратегиям, предполагающих изучение стратегического рыночного управления, стратегического рыноч­ного планирования, стратегического маркетинга;

курсов по политике или предпринимательству, предполагающих изучение стратегического менеджмента, стратегического планиро­вания, политики бизнеса, предпринимательства или управления политической деятельностью.

Эта книга может быть полезна менеджерам, которым приходится разрабатывать стратегии — в особенности тем, кто недавно занял пост генерального управляющего или директора предприятия, или тем, кто ведет собственное небольшое дело и желает активизировать развитие фирмы и усовершенствовать процесс планирования. Кроме того, книга может представлять интерес для тех генеральных менеджеров, испол­нительных руководителей и специалистов по планированию, которые хотят быть в курсе новейших проблем и методов стратегического ры­ночного управления.

^ Информация для преподавателей

Седьмое издание включает в себя обширное онлайновое руководство по ресурсам для преподавателей, составленное Джимом Простом (Jim Prost) и представленное на веб-сайте www.wiley.com/college/aaker. Дан­ное руководство содержит несколько кратких планов курсов; список практических примеров, которые следует рассмотреть; тестовые воп­росы; перечень дополнительных источников; презентацию, выполнен­ную в соответствии с делением по главам, в формате «Power Point»; набор указаний по проведению лекций для каждой главы; коммента­рии к обсуждению в рамках разделов «Темы для обсуждения», завер­шающих каждую главу.

Благодарности

Данная книга не смогла бы увидеть свет без помощи моих друзей и кол­лег. На предлагаемое читателям издание оказали благотворное влия­ние полезные замечания множества студентов, посещавших мой курс по стратегическому рыночному управлению, и работа ряда талантли­вых исследователей, в числе которых Сатоши Акутсу, Николас Лурье, Хизер Хонеа и Эндрю Шварц, а также нескольких проницательных сту­дентов МВА: Эни Луна Капелл, Айрис М. Карденас, Роберта Б. Спирса,

16

Предисловие

Кевина Стоунлейка, Лесли Тригг, Пабло Валенсиа, Кевина А. Йена, Т. Джейсона Янга и Хосе Ризо-Патрона. Среди тех, кто прочитал боль­шую часть ранних изданий, были Норм Смотерс, Грегори Гундлач, Роберт Хедэн, Чонси Берк, Том Гилпатрик, Франк Акито, Джордж Джексон, Сид Дадли, Р. Вишуонатан, Эндрю Форман, Патриция Хопкинс, Брюс МакНаб, Джон Б. Лорд, Йама Йелкур, Джин Лакзняк, Дон Лимон, Барух Лев, Рей Майлз, Стив Пенман, Чарльз О'Рейли и Дэвид Тис. Я очень обязан всем этим людям.

Я особенно благодарен ряду сотрудников компании Nestle, которые помогли мне при создании примера с кормом для дохмашних животных, использованного в формах для планирования. Ли Портер помогал мне в изложении практикумов и корректировал его на протяжении несколь­ких изданий, а Джон Кармайкл внес свой вклад при подготовке этих ма­териалов для данного издания. Важным источником идей и поддержки были мои коллеги из «Prophet», в особенности Тревор Уэйд. Моя дочь Дженифер помогает мне сохранять остроту мышления. Ряд полезных предложений был внесен Энди Смитом и Брайаном Крюгом.

Я хочу выразить особую благодарность своему другу и коллеге Джиму Просту, выдающемуся преподавателю в области стратегии, который дал мне множество советов по поводу данной книги и создал прекрасное руководство по источникам для преподавателей.

Я очень рад, что мне посчастливилось работать с издателем Джоном Уили, его отличной организацией и ее замечательными редакторами — Риком Эспозито (который помог появиться на свет первой редакции этой книги), Джоном Вудсом, Тимом Кентом, Эллен Форд, Джеффом Мар­шалом и Джудит Джозеф (которая была руководителем данного проек­та). Я также хочу поблагодарить Синди Роудс и Кевина Оддса, которые следили за тем, чтобы все происходило вовремя. Ты получаешь истин­ное удовольствие, когда тебе оказывают поддержку опытные професси­оналы, работа с которыми приносит радость. Крис Келли, великолеп­ный художественный редактор, помог сделать текст этой книги более доступным для чтения, что, впрочем, он делал и раньше для многих моих книг.

Эта книга посвящается моим родителям, Иде и Оскару, которые про­жили жизнь, полную энергии и любви, а также Саманте, Мейл, Девону и Куперу, чья жизнь и сейчас наполнена энергией и надеждой.

^ Дэвид А. Лакер Январь 2004 г.

Часть I ВВЕДЕНИЕ И ОБЗОР

Глава 1

Стратегия бизнеса: концепция

и тенденции

Планы — ничто, планирование — все. ^ Дуайт Эйзенхауэр

Даже если вы встали на правильный путь, не останавливайтесь,

иначе вас затопчут.

Уилл Роджерс

Если абсолютного превосходства достичь невозможно, вы,

умело используя имеющиеся ресурсы, должны добиться

относительного перевеса в наиболее важной точке.

^ Карл фон Клаузевиц

В 1930-х гг. сети американских универмагов Sears и Montgomery Ward обладали примерно равными возможностями и потенциалом, имели сопоставимые показатели объемов продаж и прибыльности. Но через два десятилетия Sears почти в три раза превосходила своего беспечного и бездеятельного конкурента. Интересно, что одна из основных причин отставания универмагов Ward от конкурента была связана с убеждени­ем главы компании, Сьюэла Авери, в том, что за войнами неминуемо следуют экономические депрессии. Исходя из этих соображений в пе­риод 1941-1957 гг. Ward не открыла ни одного нового универмага. Дру­гая причина заключалась в том, что осознавшее возрастающую роль автомобиля в совершении покупок руководство компания Sears при­няло в 1946 г. решение о необходимости агрессивного и дорогостояще­го шага, а именно — о начале строительства пригородных торговых цен­тров с огромными автостоянками. Но ни Sears, ни Ward не обратили внимания на появление таких новых конкурентов, как магазины сни­женных цен, с одной стороны, и специализированные торговые пред­приятия — .с другой, и не удосужились скорректировать свои страте-

Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

19

гии. В конечном итоге универмаги ^ Montgomery Ward были «вычеркну­ты из списков живых», а компания Sears выжила во многом благодаря своим сильным маркам (таким как торговые марки инструментов «Craftsman» и бытовых приборов «Kenmore»), а также преобразованию в сеть торговых предприятий, специализирующихся на продаже одеж­ды, товаров для дома и бытовых приборов.

Сети супермаркетов ^ Kmart, Wal-Mart и Target появились примерно в 1962 г. и использовали во многом схожие стратегии. Но если Target про­цветает, а Wal-Mart стала крупнейшей компанией в Соединенных Шта­тах, то Kmart объявила о своем банкротстве. Торговая марка Target оп­ределила себя как магазин, торгующий высококачественными товарами по сниженным ценам, а название Wal-Mart стало синонимом ценности. Компания Kmart делала все, чтобы найти предложение ценности; но она так и не смогла развить те компетенции, которые необходимы в дан­ном конкурентном пространстве.

• В конечном итоге судьбы ^ Sears, Kmart, Wal-Mart и других игроков определяются тем, сумели ли они проанализировать конкурентную среду, сделать правильный стратегический выбор и поддержать его стра­тегическими же инициативами. Анализ исторического опыта позволя­ет сделать вывод о том, что практически каждая организация находит­ся в зависимости от принимаемых ее руководством стратегических решений (верных или ошибочных).

Предлагаемая вашему вниманию книга призвана помочь менедже­рам в определении, выборе и реализации стратегии бизнеса. Мы хоте­ли бы представить читателям концепции, методы и процедуры, исполь­зуя которые они смогут повысить качество принимаемых решений.

Глава 1 и глава 2 выполняют несколько задач. Во-первых, в них рас­сматривается подход к стратегии и к управлению ею. Во-вторых, опи­сывается и позиционируется ряд концепций и методов. Кроме того, в данных главах содержится вводный обзор и резюме книги, а также приводится объяснение структуры других частей и глав. Таким обра­зом, в дальнейшем, для того чтобы освежить в памяти пройденный ма­териал, мы рекомендовали бы читателям обращаться к первым двум главам.

Глава 1 начинается с определения концепции стратегии бизнеса, а за­тем в ней рассматриваются основные стратегические направления и ключевая концепция стратегической бизнес-единицы, анализируется развитие стратегии как одной из составляющих бизнеса и в заключе­ние подвергаются разбору некоторые причины появления, характери­стики и тенденции стратегического рыночного управления.

20

Часть I. Введение и обзор

Что такое стратегия бизнеса?

Прежде чем приступать к рассказу о разработке стратегий, зададим себе два вопроса: что такое бизнес-единица? И что же такое стратегия биз­неса? В данном случае наиболее интересным и полезным представля­ется получить ответы на эти вопросы от групп менеджеров. Подобный эксперимент быстро поможет понять, что эти вопросы нельзя назвать простыми и что ответы на них вряд ли будут однозначными.

^ Понятие бизнес-единицы

Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая органи­зационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. Таким об­разом, организация может иметь множество бизнес-единиц, которые связаны друг с другом горизонтально и вертикально. Например, ком­пания HP должна определять стратегические направления для много­численных товарных рынков, на которых она конкурирует, и каждый из них, как правило, требует своей собственной бизнес-стратегии. Так, может существовать отдельная бизнес-стратегия для товарной линии «LaserJet», но в ее рамках можно говорить о стратегиях для ассорти­ментных линий, представляющих вспомогательные материалы для «LaserJet», для самостоятельных сегментов, таких как крупные компа­нии в Соединенных Штатах, или для таких географических регионов, как Южная Америка.

Выбор того, с каким количеством бизнес-единиц следует работать, требует компромиссов как в организационном, так и стратегическом плане. С одной стороны, непреодолимо хочется иметь большое коли­чество бизнес-единиц, поскольку каждая из них имеет возможность разрабатывать оптимальную для ее рынка стратегию. Следовательно, стратегия для каждой страны, каждого региона или каждого крупного сегмента может обладать своими выгодами. С другой стороны, нали­чие слишком большого количества бизнес-единиц может привести к снижению эффективности программ, отсутствию масштабности и не­способности использовать стратегические навыки лучших менеджеров. Эти рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения биз­нес-единиц в более крупные организации.

Бизнес-единицы могут быть агрегированы для создания критической массы, координации стратегий и управления присущими рынкам и стра­тегиям сходствами. Те бизнес-единицы, которые слишком малы для того, чтобы соответствовать стратегии, должны быть объединены с це-

^ Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции

21

лью оказания поддержки структуре менеджмента. Более крупные биз­нес-единицы обладают соответствующим штатом и программами, по­вышающими шансы на успех. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование.

Еще одним преимуществом крупных бизнес-единиц является синер­гизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодей­ствие между субединицами. Так, корпорация Procter & Gamble объеди­няет марки «Head & Shoulders», «Pert» и «Pantene» в категорию товаров по уходу за волосами, с тем чтобы упростить стимулирование сбыта, оптимизировать применение товарных инноваций и обеспечить роз­ничных торговцев указаниями по размещению данного товара на пол­ках магазинов. Компания HP может упростить семейство принтеров «LaserJet», потому что часть из них, предназначенная для дома и для офиса, имеет схожие функции. Это дает ей возможность сократить из­держки за счет частичного совпадения компонентов товара и покупа­тельской базы. Корпорация Mobil объединяет страны в регионы, дру­гие компании делят мир на глобальные СБЕ. Здесь стоит отметить, что выбор между ведением операций в некоей стране, регионе и глобаль­ной агрегацией является одним из важнейших стратегических реше­ний, которые должны принимать многие компании.

Последним аргументом в пользу агрегации является использование сходства рынков и стратегий. Так, на рынке Восточной Европы компа­ния Coca-Cola может рассматривать вариант объединения таких своих марок, как «Соке» и «Diet Соке», но не «Fanta» и «Sprite». A HP может в некоторых странах провести агрегирование своих принтеров «Laser­Jet» и «InkJet», так как они имеют дело с очень сходными рыночными условиями, что ведет к частичному совпадению стратегий этих торго­вых марок.

^ Понятие бизнес-стратегии

Бизнес-стратегия, которую иногда еще называют конкурентной стра­тегией или просто стратегией, определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, пред­ложение потребительской ценности (или ценности для покупателя), активы и компетенции, функциональные стратегии и программы. Пер­вый элемент определяет то, где должна конкурировать фирма, а остав­шиеся три указывают на то, как это следует делать, чтобы добиться по­беды (рис. 1.1).

22

Часть I. Введение и обзор



Рис. 1.1. Стратегия бизнеса

Стратегии товарно-рыночного инвестирования — где конкурировать

Основным компонентом стратегии является сфера бизнеса и происхо­дящие внутри нее динамические процессы. Какие же секторы должны получать инвестиции и внимание руководства?

Сфера бизнеса определяется товарами, которые компания планиру­ет предложить и от производства которых она отказывается; рынками, которые она стремится или не желает обслуживать; конкурентами, с ко­торыми она будет соперничать; конфликтами, от которых она стремит­ся уклониться; а также уровнем вертикальной интеграции. Иногда важ­нейшим бизнес-решением становится выбор товаров или сегментов, которых компании следует именно избегать, потому что такого рода выбор — если его, конечно, строго придерживаются — позволяет сэко­номить необходимые ресурсы для успешной конкуренции на других рынках. В некоторых случаях подобные оценки могут привести к до­статочно болезненным решениям о продаже или ликвидации компании.

Многие организации демонстрируют преимущества четкого опре­деления своей сферы деятельности. Так, компания Williams-Sonoma предлагает товары для дома и кухни. Dell — сопутствующие товары для компьютера. P&G предоставляет широкий ассортимент упакован­ных потребительских товаров. Wal-Mart и Amazon охватывают широ­кую сферу бизнеса, предлагая ценность, одновременно экономящую де­нежные средства и дающую возможность совершения всех покупок в одном месте.

^ Глава 1. Стратегия бизнеса: концепция и тенденции 23

Еще более важное значение, чем сама сфера бизнеса, имеют динами­ческие процессы внутри нее. На какие рынки следует выйти в предсто­ящие годы, а какие покинуть? Какие из них ждет подъем или падение? На основании подобных решений происходит аллокация генерируемых внутри или вне организации финансовых ресурсов, а также нефинан­совых ресурсов, таких как заводы, оборудование и люди. Какие секто­ры бизнеса должны получить инвестирование в связи с повышением их значимости в будущем? Даже в небольшой организации решение о распределении ресурсов играет ключевую роль в стратегии бизнеса.

Схема инвестирования определяет будущее направление деятельно­сти фирмы. Применяемые варианты и подходы очевидны; и тем не ме­нее целесообразно перечислить имеющиеся возможности.

Инвестиции в рост (или вход на товарный рынок).

Инвестиции в укрепление занятых позиций.

Эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации ин­вестиций.

Возвращение максимально возможного объема активов от лик­видации или дивестиции (продажи) бизнеса.

В середине 2000 г., за шесть месяцев до прихода А. Дж. Лафли на должность генерального директора P&G, стоимость акций корпорации понизилась вдвое. Это произошло из-за того, что слишком значитель­ные суммы вкладывались в новые бизнес-инициативы, т