Реферат: Термин «персонал» объединяет составные час­ти труд коллектива орг-ции, т е

72. персонал и его роль в орг-ции предприятия

Термин «персонал» объединяет составные час­ти труд коллектива орг-ции, т.е. всех работников, выполняю­щих произв-ные или упр-кие операции и занятых перера­боткой предметов труда с использованием средств труда. По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выде­лить две основные части: рабочие и служащие. Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном пр-ве с преобладающей долей физического труда. Эта часть пер­сонала орг-ции обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выде­ляют основной (занятый в профильных подразделениях орг-ции) и вспомогат (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда произ-го персонaла имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т.п. Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управле­ния орг-цией с преобладающей долей умственного труда. Предме­том труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда – тех средства обработки информации. Основными ре­зультатами их трудовой деятельности являются выработка управленче­ских решений, их реaлизация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные группы: руководители и специалисты. Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчинен­ным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руко­водителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управ­ления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления. Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на: функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финанси­сты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых являет­ся управленческая информация; инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-­технологическая и проектная информация по направлениям дея­тельности организации; технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспом функции в управленческом процессе.


82.понятие аудит персонала. Цели и задачи

Это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу, оценка на этой основе эф-ти деят-ти пред-тия в области упр-ния персоналом, орг-ции труда и регулированию соц-труд отношений. Объектом аудита явл-ся персонал, принципы орг-ции его работы, управление и в целом результаты работы. Аудит протекает в виде анализа системы соц-труд показателей и осн целью явл-ся оценка соответ системы упр-ния персоналом законодат установленным нормативам. Критериям, а также разработка соответ рекомендаций. Аудит проводится независимыми экспертами, носит добровольный характер, предполагает равноправное отношение сторон и по результатам проверки формируется аудит заключение и рекомендации для клиента. Аудит предполагает строгое следование принципам и стандартам аудит деятельности


80.карьера, виды, типы, модели

Карьера - последовательность развития человека в трудовой, творческой, семейной жизни. Гл задачей планирование и реализации карьеры явл-ся обеспечение взаимодействии проф и внутриорганизационной карьеры. Управление проф карьерой — это всего лишь помощь персоналу в достижении его целей в проф развитии, в стремлении сделать личную карьеру и реализо­вать свои способности. Существует несколько видов карьеры 1)по среде развития (внутриорганизационная, меж организационная), 2)по доминирующему изменяющемуся признаку (должностная, проф-квалиф-ная, статусная, монетарная), 3)по направлениям (вертикальная, горизонтальная, центростремительная – движение к ядру орг-ции, к управ власти). Типы карьеры: по направленности и продолжительности ступеней 1)целевая карьера (выбирается проф пространство и стремление к успеху), 2)монотонная (достигнув опред статуса и нежелание дальнейшего развития), 3)спиральная (мотивация к перемене видов деят-ти по мере их освоения), 4)мимолетная (перемещение с одного вида на др без опред цели, стихийно), 5)затухающая (рост до опред уровня, затем спад), 6)стабилизационная (малые продвижения вперед и длит задержание на месте); по признакам псих критериям, по скорости 1)супер авантюрная (очень высокая скорость продвижения не обоснованная на первый взгляд, одиночная или совместная с ближ окружением), 2)авантюрная (более похожа на норму без критических уровней), 3)традиционная (постепенное движение вверх), 4)прагматичная или структурная (одна должность и квал-ция, но разные орг-ции), 5)отбывающая (когда движение вверх невозможно и вниз маловероятно), преобразующая (по скорости похожа на 1 но в основе лежат достижения самого чел-ка), 7)эволюционная (предполагает должностное продвижение и рост влияния синхронно с ростом орг-ции). Модели карьеры: трамплин - стандартная советская модель ( мастер- нач участка – нач цеха – зам дир-ра по произ-ву – пенсионер)

лестница (не более 5 лет) мастер – ная участка – нач цеха – директор – нач службы – специалист(консультант) – пенсионер

змея (япония) (1-2 года) горизонт передвижение с должности на должность путем назначения

перепутье ( сша) в зависимости от аттестации могут оставить на своей должности ( нач. цеха) или понизить( нач. участка) или повысить (зам дир-ра по произ-ву)


96.принципы аудит деят-ти в соц-труд сфере

Это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу, оценка на этой основе эф-ти деят-ти пред-тия в области упр-ния персоналом, орг-ции труда и регулированию соц-труд отношений. Объектом аудита явл-ся персонал, принципы орг-ции его работы, управление и в целом результаты работы. Принципы можно разделить на профессиональные, этические и принципы общ характера. 1)Независимость (отсутствие заинтересованности) финансовая, административная, политическая, эмоциональная; 2)честность; 3)объективность; 4)проф компетентность; 5)добросовестность; 6)конфиденциальность. Принципы общего характера: 1)научность (предполагает обязательность науч подхода в работе и означает соблюдение системности, комплексности; 2)комплексность (в ходе осуществления аудита необходим всесторонний подход к изучению конкрет проблемы с точки зрения различных наук); 3)системность (необходим учет взаимозависимостей соц-труд показателей с фин-экон-ми, технико-технологическими, организационными и показателями внеш окруж среды; 4)полезность (концентрация осн усилий на вопросах упр-ния персоналом, к-е имеют наибольшую полезность для долгосрочной эф-ти орг-ции; 5)нормативность (соблюдение законов и норматив актов); 6)эффективность (достижение максимал результатов при минимал затратах; 7)гуманизация труда (предполагает учет человеч фактора, т.е психо-физиолог и социал потребностей работника как при орг-ции аудит деят-ти, так и при выработке рекомендаций по повышению эф-ти соц-труд сферы.


74.зарубежный опыт управления персоналом

Существуют 2 осн зарубежные модели управления персоналом: американская и японская., к-е базируются на 3 подходах к управлению персоналом. 1)подход связан с формированием челов капитала: амер модель (малые вложения в обучение, сотрудника легче купить и обучить конкрет навыкам; яп модель: крупные вложения в обучение, сотрудника выращивают на месте, общее обучение. 2)связан с использованием в упр персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внеш рынке труда раб силы оптимал проф профиля: американ (на первом месте внеш факторы, краткосрочный наем, специализированная лестница продвижения), японская (на первом месте внутр факторы, долгосрочный пожизненный наем, неспециализ лестница продвижения). 3)опирается на концепцию преданности организации: амер (прямые контракты по найму, внешние стимулы, индивид раб задания, жесткая модель служебной карьеры), японская (подразумеваемые контракты, внутренние стимулы, групповая ориентация в работе, сложная модель карьеры – змея). Т.о амер модель упр орг-ей приспосабливается к внеш обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деят-ти орг-ции в целом. В японской моделиважнейшие механизмы изменений связаны с внутр механизмами размещения раб силы.


97.сущность аудита и его классификация

Это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу, оценка на этой основе эф-ти деят-ти пред-тия в области упр-ния персоналом, орг-ции труда и регулированию соц-труд отношений. Объектом аудита явл-ся персонал, принципы орг-ции его работы, управление и в целом результаты работы. Классификация: по отношению к субъектам проведения аудита:

1)внеш аудит проводится независимой аудит фирмой на договорной основе, 2)внут аудит проводится спец службами или отд аудиторами, к-е находятся в штате пред-тия и подчинены только назначившему их рук-ву. При должной орг-ции он обладает рядом преимуществ: а)губокое знание внут аудиторами ситуации в орг-ции, стиля упр-я, соц-труд взаимоотношений, б)менее затратный по сравнению с внешним, б)возможность востребования в любой момент, постоянный контроль, в)внут аудит это информац база для внеш проверок. При этом следует иметь в виду услуги внут спец-в не могут полностью заменить внеш аудит, к-й считается более беспристрастным, профессиональны. По причине более богатого опыта оценки разнообразных управ ситуаций. С позиции норматив регулирования: 1)обязат аудит, к-й осуществляется по поручению органов гос упр-ния, 2)инициативный аудит проводится по инициативе пред-тия служит для реализации его внут целей. По объекту: это те структур подразделения, либо отдел категории персонала, к-е подлежат аудиту. По периодичности: 1)первоначальный проводится на пред-тии впервые, 2)регулярныйоснован на знании специфики орг-ции, 3)оперативный кратковременная целевая проверка проводимая по распоряжению руководства, 4)панельный, т.е период аудит проверка с неизменным инструментом и методикой на тех же объектах и тех же группах людей. По объему: 1)полный аудит, т.е охват всех объектов подлежащих аудиту и по всем аспектам использования труда, 2)локальный, 3)тематический, т.е если в анализ включены все объекты, но проводится по одной проблеме. В соответ с задачами аудита: аудит эф-ти использования персонала, эф-ти использования раб времени, производительности и качества труда, аудит систем мотивации и оплаты труда, аудит условий труда и соц защищенности, деят-ти службы управл персоналом.


75.контроллинг персонала сущность цели

Это планирование, управленч учет, контроль, предоставление оператив инф-ции об эф-ти использования персонала. Осн задачей управл учета явл-ся предоставление оперативной достоверной инф-ции для принятия управленч решений. Задачи контроллинга несколько шире и включают в себя: формирование системы планирования, управленч учет, контроль и выработка рекомендаций для принятия управ решений. Виды контроллинга: 1)стратегический предполагает формулировку целей, управление ими и достижение целей, его осн задача это ориентация системы упр-ния на достижение стратег целей обеспечивающих развитие компании, 2)оперативный включает в себя учет, анализ, планирование, контроль, выявление и устранение текущих сложностей. Контроллинг в системе упр-ния персоналом ставит целью поддержку и информ обеспеченье всех мероприятий в области упр-ния персоналом. Уровни: 1)затрат предполагает отношение затрат к периоду и определяет бюджет кадр менеджмента, 2)результативности, отношение затрат к процессу и определяет результативное использование ресурсов в кадр менеджменте, 3)эффективности отношение результата к затратам и определяет вклад кадр менеджмента в результаты орг-ции.в сопоставлении понятий бюджет и бюджетирование, бюджет это насыщенный колич показателями док-т, в соответ с которым пред-тие ведет свою деят-ть. Бюджетирование это процесс составления и реализации данного док-та в практ деят-ти пред-тия. Технология бюд-ния предполагает неприрывный трех тактный цикл, где планирование на след период производится на основе сравнит анализа исполенения бюджета отчет периода. 0→1→2→3(0)→1. Нулевая предполагает проведение сравнит план – факт анализа исполнения прошлого бюджета, первая составление сводного бюджета отчет периода, где осущ-ся фиксация факт (ожид) расходов и доходов по бюджет статьям, вторая контроль исполнения бюджета отчет периода, третья (нулевая) план факт анализ исполнения бюджета отч периода ( сравнение бюджет и реальные доходы и расходы, выявление отклонений и их причин). При бюджетировании затрат на персонал необходимо учитывать влияние внеш и внут факторов. Внешние: общ-полит и макроэконом тенденции (темпы инфляции, новые законы), развитие законодат норм, ужесточение требований тариф соглашений, изменение налог предписаний, изменение обязат отчислений, изменение рыноч коньюктуры (↑ ставок на аналог пред-ях). Внутренние: изменение осн фин-эконом показателей (объем продукции, прибыль, рентабельность), изменение в структуре производства, изменения в орг структуре, изменение численности.


73.сущность и виды дел-й оценки персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должно­сти) и выполняется тремя способами.

Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места
важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения,
производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности,
здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. 2.Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, слож­ность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие зани­маемому месту с помощью специальных методик. 3.Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учи­тывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия организации; ПВТР; штат расписание; лич дела сотрудников; приказы по кадрам; соц анкеты; псих тесты.

Методы оценки персонала: биографический (анализ кадр данных) собеседование (вопрос – ответ), анкетирование (самооценка), соц опрос (опрос работников знающих оцениваемого человека), наблюдение (в рабочей, неформал обстановке), тестирование (определение знаний и умений), экспертные оценки, критический инцидент (создание крит ситуации и наблюдение за поведением чел-ка), деловая игра, программированный контроль (оценка проф знаний и умений, уровня интеллекта, опыта с помощью контр вопросов). В результате оценки персонала формируются следующие документы: результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений; социально-психологический портрет личности; медицинское заключение о работоспособности; оценка деловых и моральных качеств; анализ вредных привычек и увлечений; оценка уровня произ квал-ции; заключение аттест-ной комиссии.


76.критерии эф-ти работы с персоналом

Существует несколько направлений для исследования эф-ти работы с персоналом и используемых критериев: 1.анализ кадровой политики – критерии (наличие четко прописанной кадр политики, соответ целей к.п и путей их достижения, последовательность и не противоречие целей); 2.оценка качества осн док-тов, регламентирующих работу персонала (соответ кадр док-в первич учета локал нормат актам, труд закон-ву, четкость и точность изложения в док-х правил и процедур); 3.оценка правил и процедур, обеспечивающих процесс упр персоналом (соответ труд зак-ву, морал-псих климат в коллективе, труд показатели работников, период адаптации, эф-ть работы подразделений); 4.оценка осн элементов орг культуры (уровень культуры произ-ва, наличие традиций в орг-ции); 5.оценка делового потенциала и проф компетенции работников кадр службы (степень сотрудничества с др подразделениями работниками, удовлет-ть персонала деят-ю службы, быстрота эф-ть реакции на адресуемые запросы, труд показатели (ПТ, эф-ть), морал-псих климат, текучесть персонала, показатели качества труда, кол-во несчаст случаев, частота заявок о переводе на др работу, уровень лояльности работников). Осн цель аудита эф-ти работы с персоналом это оценка издержек и выгод связанных с деят-ю службы упр-ния персоналом.


90.учет издержек на содержание персонала

Продолжением процесса планирования явл-ся учет издержек на содержание персонала, к-й предполагает учет след показателей: 1)ст-ть затрат пред-я на раб силу Ст=З/Т, где Ст-стоимость ед труда. З – величина затрат пред-я на раб силу, Т – затраты труда (чел/часы, чел/дни, сред спис численность). В зависимости от единицы измерения Т можно выделить 2 показателя: а)издержки на 1 сотрудника. Данный показатель дает представление и том, во сколько в среднем обходится орг-ции 1 сотрудник, показатель сравнивают с плановым, а также с показателями предыдущих периодов в динамике, б)издержки на 1 производ час, дает представление о том, во сколько в среднем обходится 1 час произ-го труда. 2)объем продукции приходящийся на рубль затрат на раб силу Ф=ОП/З динамика данного показателя позволяет контролировать изменения эф-ти затрат на раб силу, т.е рост выпуска продукции на ед затрат говорит об их целесообразности. При снижение отдачи затрат необходим анализ причин влияния внеш и внут факторов, т.е рац-но ли использовало пред-е созданный благодаря произ затратам труд потенциал своих работников. 3)доля издержек на персонал в объеме реализации Уз=З/ОПр показатель дает представление о том, какая часть вал выручки расходуется на персонал. Значит ↑явл-ся негативной тенденцией, т.к свидетельствует о сокращении доли ср-в, к=е орг-ция может потратить на покрытие др издержек и реализовать в качестве прибыли. 4)доля з/платы в общих издержках на персонал, 5)сред з/плата, 6)коэф опережения темпов ↑ ПТ над темпами ↑ его оплаты (если коэф<1 перерасход ФЗП, ↓ прибыли, коэф>1 нет связи между ПТ и ФЗП), 7)доля ср-в на оплату труда за отработ время в общ объеме ср-в на оплату труда, 8)доля ср-в на оплату труда по тариф ставкам в оплате за отраб время, 9)величина расходов на программу участия в прибылях, 10)сумма выплачиваемых дивидендов работникам, 11)коэф эф-ти использования ср-в оплаты труда и соц выплат К=Jпт/Jзп.


77.кадровый резерв на предприятии: причины формирования, виды и методы развития

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надеж­ного функц-ния пред-я, т.к. позволяет обеспечить замещение ва­кантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольне­ния работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квал-ции. Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусмат­ривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом рук-лей: подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава рук-лей; соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдви­жение. С учетом того, что подготовка проф рук-ля на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека на­ступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет; рац определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов; регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв рук-лей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения. При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги произв деят-ти вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; ито­ги исследований общ мнения о кандидатах в рук-ли; результаты изучения личного дела, псих тестирования и другие материалы, ха­рактеризующие деловые и личностные качества работника. При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базо­вые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплек­тования резерва для выдвижения. Источниками резерва рук кадров являются: работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение; молодые спец-ты, проявившие себя на практ работе; зам рук-лей разного ранга; работники пред-я, оканчивающие высшие учебные за­ведения без отрыва от производства, и др. Одним из важ направлений в работе с резервом руководящих кадров является орг-ция их подготовки. Осн формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на пр-ве: привлечение их к разработке предложений по улучшению пр-ной деят-ти орг-ции в целом или по отдельным вопросам; направление в родственные орг-ции для изучения опы­та работы; орг-ция стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных рук-лей орг-ций; привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами по технической, экономической, управленческой и другой тематике. Школы резерва - важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На пред-тии зачисление в школу резерва
оформляется приказом рук-ля, а возглавляет ее, как правило, зам. руководителя по кадрам. Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую руководящую долж­ность, рекомендуется организовать для него спец должностную подго­товку, которая включает обучение в системе повышения квал-ции в группе резерва на соотв должность.


94.сущность маркетинга персонала

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направ­ленной на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих в зарубежных орга­низациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае по­нимается определенная философия и стратегия управления челове­ческими ресурсами. Персонал рассмат­ривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кад­ровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие по­требности предприятия в кадровых ресурсах. Главное отличие между вышеназванными принципами выделения за­дач персонал-маркетинга заключается в следующем. Широкое тол­кование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одно­му из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (Разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специ­фической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений ра­боты кадровой службы. Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») — вла­деть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потреб­ности в персонале и реализации тем самым целей организации. Исходную информацию для определения направлений маркетин­говой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ — отправная точка маркетинговой деятель­ности.

Под внешними факторами понимаются условия, которые орга­низация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источни­ков покрытия этой потребности. Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значи­тельной степени поддаются управляющему воздействию со стороны ор­ганизации. Персонал-мар­кетинг — это комплекс мероприятий по отбору специфического «то-ара» — кадров, способных обеспечить достижение целей и задач ор­ганизации. Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются: разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале;

расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее исполь­зование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале.

Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являют­ся: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изу­чение развития производства для современной подготовки новых ра­бочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение пер­сонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.


79.высвобождение персонала. Системы аутплеймента

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организацион­но-психологической поддержке со стороны администрации при уволь­нении сотрудников. Планирование высвобождения или сокращения персонала име­ет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образу­ется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, пе­реподготовка, прекращение приема на вакантные рабочие места, а также осуществление социально-ориентированного отбора канди­датов на увольнение (в зависимости от возраста, стажа работы, се­мейного положения и количества детей, возможности получения ра­боты на внешнем рынке труда и т.п.) позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования со­кращения персонала.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базиру­ется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выде­лить три вида увольнений: увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной термино­логии — по собственному желанию); увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терми­нологии — по инициативе администрации); выход на пенсию. В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка; передача сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпо­сылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится ре­шение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необ­ходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Второй этап мероприятий — доведение до сотрудника сообщения об увольнении — делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультаци­онной работы.

Третий этап — консультирование — является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника дела­ется попытка проработать все неудачи работы на прежних должно­стях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места (на­пример, разработка необходимых документов для будущего претен-дования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест (на­пример, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых устано­вок сотрудника).

Аутплейсмент. Некоторые орг-ии на Западе систематически оказывают помощь временно уволенным и уволенным раб-м в поисках нового места работы. В процессе аутплейсмента людям оказывается помощь в поиске другой работы. Путем А фирма пытается смягчить для людей последствия снятия с должности. при групповом трудоустройстве фирма оказывает ряд услуг в часности: 1.финансовую поддержку, которая охватывает право на пенсию, льготы социального характера; 2.Оказание помощи в поиске новой работы, возможно, с использованием тестов, определяющих отношение, интересы и другие личностные зарактеристики, и предоставление соотв-го программного обеспечения; 4.Инструкции по использованию методик самооценки, которые помогют узнать навыки, знания, опыт и другие характеристики, каторые могут запросить агенты по найму; 5.Обучение техникам личного продвижения, обнаружения и нолучение места у потенциальных работодателей; 6.Помощь в понимании методик, которые ведут к успешному интервью; 7 Разработку программ личного поведения и продолжение поддержки.


78.планирование численности персонала

Планирование персонала включает в себя количественный и качествен­ный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисля­емыми величинами (число сотрудников, рабочими местами, затратами) в то время как качественное планирование персонала занимается вопросами, свя­занными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие ква­лификации предоставляемым требованиям). При количественном планировании в основном используют балансовые, нормативные и статистические методы. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода.

Нормативный метод планирования состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кла­дутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на еди­ницу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработ­ной платы и проч.). 1>Статистический метод устанавливает зависимость рассматривае­мого показателя от других переменных. Определенная величина, например, потребность в персонале, выражается через одну или несколько переменных. При качественном планировании персонала выделяются следующие методы. Метод экспертной оценки. К планированию персонала привлекается экс­перт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные пере­менные. Исходя из мнения эксперта, образуются цели планирования. Экспер­тами являются либо специализированные в планирование персонала люди — опытные консультанты профессиональных отделов, либо начальники. Методы групповых оценок. При использовании этих методов качественного планирования персонала из различных людей образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длитель­ности планового периода планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах. Краткосрочное (текущее) планирование персонала распространяется на пе­риод не более одного года. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные планы, составляемые на срок до одного месяца. Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеют место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до трех—пяти лет. Долгосрочное планирование персонала включает все планы, которые учи­тываются во временном промежутке более пяти лет (максимум 10 лет). Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10—15 лет вперед, долговременный — нацелен на решение отдельных проблем стра­тегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирова­ние увязывает все направления деятельности предприятия (фирмы) и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службы управления пер­соналом. Текущие планы имеют детальный характер. Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирова­ние в большей степени занимаются потребностями в персонале: набором персонала, его развитием и высвобождением. Целью средне- и долгосрочного планирования персонала является своев­ременное и квалифицированное обновление состава персонала.


93.инновационное управление персоналом

Кадровые нововведения (КН) — это целевая деят-ть по внедрению кадр новшеств, направленная на повышение уров­ня и способности кадров решать задачи эф-го функц-ния и развития соц-эконом структур в условиях конкурен­ции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (проф-квалиф) услуг. Кадр нововведения можно классифицировать последующим признакам: 1. По фазам участия работников в проф образова­тельно-труд процессе: 1.1. Проф-образов нововведения, т.е. новов­ведения в проф подготовке кадров в вузах, колледжах, других учебных центрах. В данную подгруппу входят нововведения при отборе абитуриентов и кадров в проф-образов структуры, нововведения в процессе общей и проф подготовки, ново­введения при оценке конечных результатов проф под­готовки, разработка новых стандартов обучения и моделей специа­листов. Этой сферой нововведений занимается инновационно-образов менеджмент. 1.2.Нововведения, связанные с поиском и отбором кадров. В данную подгруппу входят новые методы поиска кадров на рынке труда и внутри орг-ции. К первым относятся новые методы инновац-кадр маркетинга (включая формирование банков данных о но­вых кадр потребностях и предл-ях), рекламы раб мест, работы с биржами труда, но­вые методы оценки и приема кадров и т.п. Ко 2 относятся но­в методы поиска собств кадров, формирования кадр резерва, работы с этим резервом и т.п. Эти нововведения — предмет инновац-кадрового маркетинга. 1.3.КН в процессе труда. В данную подгруппу входят новые методы работы с кадрами в период освоения новой
техники и видов труда, аттестации кадров; новое распределение тру­д функций и полномочий в сложившейся кадровой структуре; методы продвижения и перемещения работников; разработка новых должностных характеристик и инструкций; нововведения в работе с элитными кадрами. 1.4.Нововведения, связанные с переподготовкой и повышением квалификации кадров. В эту группу входят нововведения в формах и методах переподготовки и повышения квалификации персонала, со­вершенствование методов определения потребности в данной сфе­ре, новые методы включения кадров в процесс труда после перепод­готовки и повышения квалификации, создание здесь новых структур и т.п. 1.5.Нововведения в сфере сокращения персонала и ликвид кадрового балласта. Сюда входят совершенствование методов определения несоответствия кадров необходимому уровню, сокращения и увольнения кадров. 2. По объектам нововведений и инновационно-кадрового менедж­мента: 2.1.КН в отношении отдельных работников (работа с элитными специалистами и новаторами — элит­ный менеджмент). 2.2.Нововведения в кадр системах научных, научно-образо­вательных и инновационных структур и их подразделений; 2.3.Кадр нововведения, связанные с обеспечением целевых научных про­грамм и проектов (набор и подготовка кадров для разработки и реа­лизации программы или проекта); 2.4.Кадр нововведения в действующих орг-ях; 2.5.Кадр деят-сть на вновь создаваемых и реконструи­руемых организациях. 2.6.КН в масштабе отрасли, региона, страны; 2.7.Нововведения в работе кадровых служб; 3..По степени радикальности, масштабности и темпам реализа­ции следует различать: 3.1.КН эволюционного и модифицирующего хар-ра, связ