Реферат: Недостатки процессуального управленческого консалтинга

Александр Шохов

 

Недостатки процессуального управленческого консалтинга

 

Процессуальный управленческий консалтинг, как и всякая социальная технология, имеет свои ограничения и особенности. Говорить о них в профессиональной среде не принято. Надо полагать, из-за боязни конфликтов, которыми, как заявляют управленческие консультанты, они занимаются профессионально. Но, видимо, в конфликтах с теми, кто равен им самим по коммуникативным и технологическим возможностям, они стараются не участвовать. В самом деле, какой смысл? Ведь денег на этом не заработаешь.

Но такой уж я неудобный персонаж, уважаемые коллеги. Люблю задавать вопросы, крайне Вам неприятные. И не потому, что хочу заработать на этом денег. (На жизнь мне, спасибо за то, что поинтересовались, хватает.) А потому что хочу располагать тем, что Вам, очевидно, не нужно: я хочу быть уверен в том, что применяемая мною социальная технология действительно является наиболее эффективной из всех возможных.

Итак, процессуальный управленческий консалтинг имеет ограничения и особенности, которые, если их не учитывать, превращаются в очевидные заказчику недостатки процессуального управленческого консалтинга. А это, что ни говорите, портит профессию.

Конечно, Вы скажете, и будете правы, что разные управленческие консультанты решают консалтинговые задачи по-разному, и хотя все мы относим себя к направлению "процессуального консалтинга", но этот процессуальный консалтинг очень разный в зависимости от того, кто же именно является консультантом.

В этом я согласен с Вами. Но это не снимает изначального вопроса: какие же индивидуальные методы и технологии процессуального консалтинга эффективнее остальных?

Неудобная тема, правда? Настолько неудобная, что даже нет в сети ни одного форума, на котором она бы обсуждалась.

Многие процессуальные консультанты склонны иногда кое-что преувеличить и приукрасить, когда рассказывают о своей работе. Ситуация та же, что у рыбаков после рыбалки.

Есть и такие консультанты, кто уклоняется от ответов хорошо проверенным путем: надувая щеки и делая вид, что они-то знают, в чем тут дело, но говорить остальным ни за что не будут.

А есть такие, которые, как бы забавно это ни прозвучало, так и не поняли, что же они делают, - за много лет ни разу не выдалось времени  подумать об этом...

Я тоже не безгрешен, я совершал ошибки. Возможно, именно поэтому я и пишу эти строки. Но я-то знаю, что ошибки совершал не только я. И я знаю, что обсуждение индивидуальных стилей и особенностей социальных технологий процессуального консалтинга пойдет на пользу всем нам, господа консультанты.

В первую очередь хочу сказать, что многим моим коллегам свойственно преувеличивать значимость рефлексивных состояний и, фактически, игнорировать особенности предметной деятельности консультируемой организации и ее внешней среды.

Это и есть пример тех самых особенностей и ограничений, которые имеются в процессуальном управленческом консалтинге. Эти особенности и ограничения не имеют какого-то объективного характера, не зависящего от самого консультанта. Они имеют статус традиций, мыслительных стереотипов, которые были некритически унаследованы консультантами от их учителей. В данном случае мыслительный стереотип, о котором идет речь, предписывает игнорировать любые особенности социальной системы, кроме способности ключевых менеджеров и специалистов к многоуровневой рефлексии.

Консультантам, разделяющим этот мыслительный стереотип, кажется, что если участники рефлексивной игры оказываются в рефлексивной позиции, это само по себе является условием развития организации. Чтобы "загнать" участников рефлексивной игры  в эту самую рефлексивную позицию, мои коллеги-консультанты часто используют на рефлексивных играх методы, разрушающие рациональную основу деятельности участников игры. То есть не позволяют им делать ничего привычного, а с какого-то времени запрещают обсуждать им их собственную коллективную предметную деятельность. Это называется гордым термином "отсечение" или "отрубание" предмета. Я бы назвал это точнее: смысловой кастрацией игрового процесса. Моим коллегам кажется, что если игроки окажутся в рефлексивной позиции, то они неким чудесным образом изменятся сами и изменят свою коллективную деятельность. С чего вы это взяли, уважаемые коллеги? Тот факт, что существенных изменений в способах организации коллективной деятельности после ваших игр никогда не случается, совершенно вас не смущает, это я понимаю. Ведь все зависит от того, как интерпретировать результаты, не так ли?

Поясню для неконсультантов: отрубание предмета означает, что игроки с некоторого определенного консультантами момента уже не должны обсуждать предмет своей коллективной деятельности, то есть свою работу в фирме, а должны обсуждать то, что происходит на самой игре. То, что при этом запрещенная к обсуждению предметная деятельность может быть нецелостной, противоречивой или даже хаотичной, только начавшей возникать, консультантов почему-то не беспокоит. Для меня очевидно, что вывод игроков в рефлексивную позицию допустим только в том случае, если предметная деятельность уже каким-то образом непротиворечиво упорядочена, но для некоторых моих коллег этот тезис не является очевидным. Если бы им довелось управлять взлетающим самолетом, они бы, вероятно, даже не посмотрели, насколько ровной является взлетная полоса, и начали бы взлетать даже в том случае, если бы взлетная полоса была обычным болотом или горной местностью.

Так вот, уважаемые коллеги. Выход в рефлексивную позицию сам по себе не имеет ценности, если не соблюдены два дополнительных условия:

1) Хотя бы в общих чертах в головах участников игры должна быть построена модель коллективной предметной деятельности, внутренне непротиворечивая и предъявленная ими друг другу.

2) Хотя бы в общих чертах должна быть прописана стратегическая цель консультируемой организации по отношению к внешней среде (маркетинговой или политической - в зависимости от того, чем занимается консультируемая организация). Я не имею ввиду стратегическую цель, прописанную на уровне общих лозунгов. Под стратегической целью по отношению к внешней среде я понимаю осознаваемую участниками игры связь между способом организации их коллективной предметной деятельности и их результирующей эффективностью по отношению к этой самой внешней среде. Кроме того, основные принципы, которым должна соответствовать активность организации во внешней среде, должны найти свое соответствие в способах организации коллективной деятельности внутри консультируемой социальной системы.

Только после этого можно взлетать в рефлексивную позицию, из которой, при соблюдении перечисленных условий, действительно удобнее проектировать будущие изменения в коллективной предметной деятельности и моделировать соответствующие им изменения в коллективной эффективности по отношению к внешней среде.

Но чтобы этот процесс происходил осмысленно, нельзя отсекать или отрубать предмет! Вы же тем самым лишаете игроков смысла их игровой активности. Да, уважаемые коллеги, смысл игры для игроков не в усвоении каких-то там игротехнических технологий управления коммуникацией. Для них смысл - в предметной деятельности и в коллективной предметной эффективности. То есть именно в том, от чего вы так стремитесь избавиться на второй-третий день рефлексивной игры. Если уж предмет и отвалится, то он должен отвалиться сам, а не по вашему приказу.

Игнорирование вами, уважаемые коллеги, этого обстоятельства и несоблюдение вами двух сформулированных выше условий, приводит к тому, что:

1) в ходе игры игроки теряют смысл происходящего и перестают понимать, чего же от них хотят консультанты, и, главное, в чем смысл работы консультантов. Разумеется, это состояние игроков легко использовать в целях увеличения вашей власти на игре, господа консультанты, и надувания щек, но вдумайтесь, насколько такая линия развития игровых процессов соответствует консалтинговым задачам, решения которых ждет от вас заказчик?

2) пытаясь угадать, чего же от них хотят консультанты, игроки, в конце концов, от скуки начинают писать стихи, разыгрывать пьесы и так далее. Это, конечно, создает атмосферу коллективного игрового действия, но, будучи лишенной связи с предметной деятельностью, эта коллективная активность в итоге оказывается бесполезной для консультируемой организации. Вы же все-таки не смотр самодеятельности проводите, а консалтинговую акцию. Или все-таки смотр самодеятельности?

3) некоторые игроки, у которых повышена социальная адаптивность, быстро ориентируются и понимают, что сила сейчас на стороне консультантов, поэтому надо вести себя хорошо, иначе не дай бог охарактеризуют их начальству как непослушных или неадекватных субъектов, и неприятностей будет больше, чем хочется... В общем, начинается игра на кадровый отбор по неясным для участников правилам, но с реальной возможностью лишиться рабочего места.

Многие мои коллеги, при возникновении перечисленных феноменов, чувствуют себя совершенно прекрасно. Власть в их руках, смысл они сами привносить в игровое действо не собираются, а игроки, по неопытности и по уязвимости своих позиций, сделать этого просто не могут. Можно спокойно надувать щеки и заявлять всем, что игра - это совершенно особый пласт социокультуры, в котором люди проявляются с самых необычных сторон... Ну надувать щеки некоторых моих коллег учить не надо. Сами умеют, и намного лучше меня...

Открою вам еще одну страшную тайну, уважаемые коллеги. Есть мнение (у меня, да и у ваших игроков, если хорошо спросите), что никакого рефлексивного выхода без соблюдения перечисленных выше двух условий реально не происходит. То есть не происходит тех рефлексивных игровых феноменов, на которые вы рассчитывали, уважаемые коллеги. А происходит массовая социальная мимикрия. Консультанты хотят видеть рефлексивные феномены? Сейчас покажем! Вот как это называется, уважаемые процессуальные консультанты.

Еще одно обстоятельство, которое хотелось бы обсудить, связано с изложенным выше преувеличением значения рефлексивной позиции. Оно касается феномена массового благожелательного саботажа процессуальных консультантов участниками игры.

Вот что я имею ввиду.

Процессуальный управленческий консультант обычно строит свою работу следующим образом.  Он знакомится с менеджерами консультируемой организации, вникает в суть бизнеса, изучает сеть бизнес-процессов, существующих в фирме, обнаруживает дисфункции, противоречия и функциональные дыры в системе деятельности, нарушения в логике управления, принятия решений, разрывы в информационных потоках и так далее. Оговорюсь, что многие процессуальные консультанты себя этим не утруждают, поскольку считают себя настолько опытными, что им совершенно незачем во все это вникать. Позволю себе на этот счет широко улыбнуться. В моей собственной практике двух совершенно похожих ситуаций никогда не встречалось.

Затем процессуальный консультант проектирует и  проводит рефлексивную игру, в ходе которой, если она построена правильно, участники получают шанс увидеть и понять общую картину деятельности, увидеть и описать собственную позицию, а также позиции других участников игры, совместно спроектировать будущее оптимальное устройство системы управления организацией и даже совместно генерировать программу осуществления необходимых организационных изменений и стратегию коллективной деятельности по отношению к внешней среде консультируемой организации. Оговорюсь и здесь, что многие управленческие консультанты, мои коллеги, не очень затрудняют себя тем, чтобы в результате рефлексивной игры появились перечисленные в этом абзаце результаты. Но будем говорить о лучших образцах процессуального управленческого консалтинга, а не о худших.

Процессуальный консультант, по сути, предоставляет сотрудникам организации шанс самим спроектировать собственное, более оптимальное будущее их организации. Если менеджеры организации, по какой-то причине не желают ничего менять в своей коллективной деятельности, хотя и осознают меру ее неэффективности, консультант оказывается бессилен что-либо сделать, поскольку выход в рефлексивную позицию, сам по себе, к сожалению, ничего не гарантирует. Участники рефлексивной игры могут оказаться в рефлексивной позиции, но при этом могут не захотеть ничего менять в своей деятельности. Они будут вежливо слушать, что говорит консультант, соглашаться, высказывать разные точки зрения, но при этом сохранят свою предметную деятельность неизменной, а рефлексивную позицию используют для рефлексивной защиты от воздействия консультантов.

Разумеется, опытный консультант всегда знает, как продать заказчику даже и такой результат игры. Да, участники не захотели что-либо изменять в своей коллективной деятельности, это означает то-то и то-то... Любой результат является модельным, и консультант, в конце концов, не бог, чтобы творить чудеса...

Все это замечательные объяснения. Однако, вдумаемся. Ведь такая ситуация стала возможной только из-за того, что управленческий консультант был уверен, что игровой процесс, в результате которого участники оказываются в рефлексивной позиции, ценен сам по себе.

Консультант был уверен в том, что оказавшись в рефлексивной позиции, участники игры обязательно воспримут это новое для себя состояние как ценное, как перспективное, и станут что-то менять в своей коллективной деятельности. Именно это убеждение в ценности рефлексии как таковой и представление о том, что рефлексивная позиция - это площадка, находясь на которой участники игры непременно захотят осуществлять какие-либо изменения в системе управления и в системе функционирования своей социальной системы, - именно эти установки консультанта и стали причиной того, что социальная система не изменила показатели своей коллективной эффективности.

Позвольте предположить, что этого бы не произошло, если бы консультант по управлению, работающий в технологии процессуального консалтинга, не игнорировал маркетинговый контекст коллективной деятельности.

У каждой организации есть конкуренты. И каждая организация имеет собственный запас прочности на рынке тех экономических или политических отношений, на котором она зарабатывает свои бонусы как коллективный субъект. Если консультант ощущает благожелательный саботаж со стороны игроков, видит не реальный процесс, а социальную мимикрию, у него есть только один выход: начать действовать на игре как конкурент. Если консультируемая организация является бизнес-структурой, консультант может в ходе игры придумать эффективную стратегию для основного конкурента, которая мгновенно нивелирует все те конкурентные преимущества, которые имеются у консультируемой им организации. Консультант может даже намекнуть, что ему приятно работать с теми, кто может оценить результаты его усилий, и что он уверен в том, что конкурирующая фирма с благодарностью примет и легко реализует сделанные им наработки. Разумеется, профессиональная этика ни одному консультанту, на самом деле, не позволит сделать это. Но подобный толчок может вывести участников игры из состояния благожелательного саботажа и подтолкнуть их к реальному обсуждению вопросов их коллективной эффективности.

Однако, может случиться и так, что участники игры будут продолжать благожелательный (или уже неблагожелательный) саботаж, продемонстрировав тем самым, что им безразлична судьба их собственной организации.

В этом случае консультант вынужден будет эмоционально и доступно предъявить свое понимание ситуации, обосновав собственное утверждение, что действия игроков на игре являются, на самом деле, благожелательным (или неблагожелательным) саботажем и демонстрируют нежелание участников изменять что-то по существу  в их предметной деятельности, несмотря на то, что ее эффективность сейчас оставляет желать лучшего. После этого заявления консультант должен предложить игрокам четко заявить их собственную позицию по данному вопросу. Консультант должен заявить, что если игроки откажутся предъявить свою позицию, консультант вынужден будет закрыть мероприятие, поскольку он сделал все возможное, чтобы предоставить им шанс повысить эффективность их организации.

Если все будет сделано правильно, консультант получит первое "честное", "немимикрическое" действие со стороны игроков. Каким бы ни было это действие, с него можно будет начать игровой процесс.

Казалось бы, очевидная для каждого консультанта последовательность описана в этих строках. Почему же я это пишу? Просто потому, что многие мои коллеги, уважаемые процессуальные консультанты, оказываются не в состоянии отличить социальную мимикрию от реального, живого действия. И, самое главное состоит в том, что их это устраивает. Совершенно устраивает!

Мне вспоминается, в связи с этим, рефлексивная игра, которая проходила не так давно на одном очень крупном СНГ-шном предприятии. На нем кто только не проводил рефлексивные игры и психологические тренинги за последние десять лет! И сотрудники уже настолько отработали способы социального приспособления к подобным консалтинговым акциям, что делали одни и те же доклады на играх, проводимых разными консультантами. Вы только вдумайтесь в это! Консультанты приезжают, начинают игру, разбивают участников на игровые группы, в группах начинается работа... На пленарном заседании группы делают доклады. Но другие группы уже прекрасно знают, с каким докладом будет выступать тот или иной игрок, какие комментарии надо сделать к этому докладу, чтобы консультанты были довольны и какие вопросы надо задать докладчику, чтобы консультанты поверили, что игра идет нормально.

На второй день, когда это обстоятельство открылось у меня в группе, я очень смеялся вместе со своими игроками над идиотизмом этой ситуации. Выяснилось, что несчастные сотрудники предприятия были настолько замучены постоянными игровыми акциями, что у них просто не было другого выхода, как разработать такой уникальный способ массового сопротивления рефлексивным играм. Любопытно, что после этого откровения группа начала анализ того, какова степень фиктивности услышанных ими накануне докладов, и задумалась о том, нет ли в этих докладах каких-то смыслов, которые не были чистой фикцией. То есть "убирание" лжи способствовало тому, что внутри группы начался некий живой, естественный процесс.

Другие консультанты, работавшие на той игре с другими группами, не согласились с моей точкой зрения на происходящее, а приняли правила социальной мимикрии и тоже не столько работали, сколько изображали работу. При этом многие даже не осознавали, что делают именно это.

Надо ли говорить, что полезных для заказчика результатов игра не дала практически никаких. Я был искренне рад, что не я был руководителем консалтингового проекта,  и что не мне предстояло писать отчет заказчику об этой игре как о консалтинговой акции. Но мне было очень стыдно за нашу профессию.

Итак, повторю еще раз те смыслы, которые мне хотелось сформулировать в этом тексте. Вывод игроков в рефлексию не является единственным необходимым условием организации развития консультируемой организации. Искусственное отсекание предмета в ходе игры препятствует естественному ходу игрового процесса и не способствует решению консалтинговых задач, зато приводит к увеличению власти консультантов на игре и к надуванию их авторитета. Скажу больше: ничто не надувает авторитет консультанта на игре так сильно, как искусственное отсечение предмета. Потом этот авторитет можно конвертировать в непонятно как связанные с консалтинговым результатом "социокультурные феномены", "рост рефлексивного потенциала сотрудников" и тому подобные смутные формулировки, которые без надувания авторитета являются просто звуками или знаками на бумаге, не имеющими никакого собственного значения.

Удивительно, что некоторые заказчики, вроде вполне здравомыслящие люди, за долгие годы общения со своими процессуальными консультантами приняли эти смутные формулировки в качестве наиболее ценных результатов рефлексивных игр. Такие заказчики, фактически, оказались в позиции почтительных учеников и находятся в психологической зависимости от консультантов. Они регулярно подвергают сотрудников своих компаний подобному мимикрическому игровому процессу, ничего не изменяющему в существе деятельности, но "повышающему рефлексивный потенциал" сотрудников. При этом понятно, как к этому относятся сами сотрудники. Но сила на стороне консультантов, а силу и власть наемные работники уважают даже больше денег, которые им платят за работу. Поэтому они, разумеется, тоже начинают видеть смысл игры в "повышении рефлексивного потенциала". Таким образом, социальная мимикрия может стать основой многолетнего сотрудничества процессуальных консультантов со своими заказчиками. Как бы забавно это ни выглядело для стороннего наблюдателя, остается только догадываться, насколько эмоционально тяжело приходится участникам подобных ситуаций: сотрудникам организаций, которые стали постоянными клиентами управленческих процессуальных консультантов в течение многих лет. И знаете, уважаемые читатели, такие мимикрические отношения, основанные на социальной лжи, довольно часто складываются между процессуальными консультантами и заказчиками. Как правило, они основаны на "дутом" авторитете консультантов, а критерий, по которому можно определить существование подобных отношений очень прост: туманные формулировки, вроде "роста рефлексивного потенциала" или "социокультурных игровых феноменов" начинают провозглашаться как ценности корпоративной культуры или как знания, доступные немногим, или как "сфера для общения понимающих", а понятные формулировки вроде прироста прибыли организации в результате изменений в системе управления и в организации коллективной деятельности фирмы, которые были спроектированы на рефлексивной игре, не употребляются.  Чтобы не употреблять понятные формулировки, им придается статус "плебейских", вроде того, что "не этим мы занимаемся", и что "только понимающий может увидеть связь того, что мы делаем с приростом коллективной эффективности консультируемой организации".  Все это мифы, построенные на пустоте, в лучших традициях постнеклассического буддизма, своеобразная корпоративная рефлексивная религия.

Процесс социальной мимикрии, который демонстрируют игроки на играх по отношению к консультантам - это рефлексивная защита, которую многие консультанты предпочитают не замечать, и потому так и не достигают главной цели: не инициируют мягкие, естественные изменения в организации коллективной деятельности и в способах управления ею, не повышают эффективность коллективной деятельности.

Если консультант игнорирует внешнюю среду (маркетинговый или политический контекст деятельности консультируемой организации), то он рискует начать работать на решение совершенно иных задач: не тех, которые повышают эффективность консультируемой организации. Это происходит сплошь и рядом, уважаемые коллеги. Просто заказчики не всегда способны это понять, а вам, очевидно, проще не замечать таких вещей.

По существу, речь идет о давно назревшей замене базиса подхода процессуальных консультантов к консультируемым ими социальным системам: если в конце 1970-х-1980-х годах базисом подхода был тезис о необходимости массового выхода в ходе игры сотрудников консультируемого предприятия в рефлексивные позиции, то сегодня наиболее актуальный базис сводится к тезису о том, что в ходе рефлексивной игры должна вырасти  эффективность социальной системы по отношению к внешней среде, иными словами, - маркетинговая эффективность (если понимать маркетинг широко - как технологию взаимодействия с окружающей средой, в ходе которой баланс ресурсов положителен для социальной системы). Соответственно, и рефлексивные игры должны, очевидно, строиться на совершенно иных основаниях: вместо того, чтобы кнутом и пряником загонять людей в рефлексивные позиции, необходимо тщательно и осторожно разбираться с предметом коллективной деятельности, совместно проектировать будущую предметную деятельность социальной системы, а вывод в рефлексию осуществлять при соблюдении вышеприведенных условий. Собственно говоря, тогда никакой процедуры "вывода в рефлексию" и не требуется, поскольку он происходит "сам собой", максимально естественным путем.

 Надеюсь, все консультанты, чьи имена не были упомянуты в этом тексте, без труда узнают самих себя.