Реферат: Тема методы и инструменты портфельного анализа

ТЕМА 6. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ПОРТФЕЛЬНОГО АНАЛИЗА

Цели и основные этапы портфельного анализа

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица МсКіncey-General Electric и фирмы Arthur D. Little

Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля

Деловой комплексный анализ (проект PIMS)


Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и мо­делей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм МсКіncey и Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS. В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструмен­тов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

^ Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принад­лежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще­ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оце­нивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспо­собность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, ис­пытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хо­зяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка­питала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную карти­ну формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компа­нии. Это, в свою очередь, требует тщательного анализа возможнос­тей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инстру­ментом анализа и планирования портфельных стратегий для опре­деления разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управ­ленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Одним из наиболее важных направлений использования ре­зультатов портфельного анализа является принятие решений о рес­труктуризации фирмы с целью использования открывающихся воз­можностей как внутри фирмы, так и вне ее. Приблизительно 75% компаний из списка Рог1ипе-500 и многие более мелкие компании с широким ассортиментом продуктов и услуг используют ту или иную форму портфельного анализа при формировании своей стра­тегии. Проведенные в США исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выражен­ную ориентацию на долгосрочные цели.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия (по ана­логии с размещением капиталов в финансовой сфере) разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпо­ративном уровне и являются одними из немногих специализирован­ных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наибо­лее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анали­за деятельности предприятия и согласования (попарного сопоставле­ния критериев). Следует отметить, что хотя в матрицах разных кон­сультационных фирм используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси фик­сируются значения внутренних факторов, а по другой — внешних.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлени­ями, определяющими будущее;

распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяй­ственными подразделениями;

анализ портфельного баланса;

установление исполнительных задач;

проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возмож­ность логического структурирования и наглядного отражения страте­гических проблем предприятия, относительная простота представле­ния результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некото­рые авторы считают, что портфельный анализ вынуждает менедже­ров, занятых в основном текущими делами, обратить внимание на будущее предприятия.

Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяет­ся оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конку­рентоспособности хозяйственных подразделений предприятия. Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентифи­кации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

• обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения пред­приятия. Эмпирические исследования западных специалистов, в ча­стности данные проекта PIMS, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рас­сматривать эти два подразделения как один объект для целей страте­гического анализа';

• иметь своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, крупные предприятия призваны решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдель­ную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. В организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ас­сортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной еди­ницей анализа является хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих биз­нес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные крите­рии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-еди­ниц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стра­тегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной страте­гии, соизмеряя прибыль и ресурсы, которые необходимы каждому подразделе­нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие собы­тий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформа­льных моментов.

Рассмотренные ниже методы и подходы призваны помочь менед­жеру принять наиболее рациональные решения, но они отнюдь не могут подменить самого менеджера. Это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Если выполнить все стадии порт­фельного анализа, то менеджер получит хорошее определение стра­тегических единиц бизнеса, их положения на рынке, перспектив раз­вития и вклада каждой бизнес-единицы в корпоративный портфель. Тем самым будет сформирована полная картина корпоративного пор­тфеля -с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Портфельные матрицы позволяют обобщить результаты разработки стратегии и представить их в наглядной форме. Кажущая­ся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сто­ронах предприятия и его основных конкурентах. Построение порт­фельных матриц предполагает проведение большой работы по сег­ментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в исполь­зовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций страте­гических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее изве­стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп­пой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой МсКinсеу («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвести­ции и т. д.) остается без внимания.


^ 2. Матрица Бостонской консультационной группы

Матрица ВСG в свое время была значительным вкладом в инструментарий стратегического планирования, поскольку связывала рыночные факторы деятельности предприятия с финансовыми аспектами функционирования предприятия в коротко- и долгосрочной перспективе. Широкое применение этой модели объяснялось возможностью формулирования типовых финансовых мероприятий по отдельным направлениям деятельности по изготовлению отдельных видов продукции с различными рыночно-производственными характеристиками. Применение матрицы ВСG помогло осознать, что приоритеты в распределении ресурсов предприятия могут и должны изменяться, и частично понять причины этих изменений. Еще одним преимуществом такого подхода было то, что создавалось почва для разработки и рационализации стратегий «возрастания, стабилизации и вывода» отдельных видов продуктов.


В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«дикая кошка»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар—«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяет­ся ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных по­токах, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами пред­приятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализиру­ется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предпри­ятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отрас­левого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понят­но, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, в том числе ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анали­зом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жиз­ненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Од­нако руководство предприятия может экспортным методом оценить стадию жиз­ненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким тем­пом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положитель­ных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис. 1). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от после­дователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и больше рассматриваются как высокие. Можно рекомен­довать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового нацио­нального продукта в натуральных показателях либо средневзвешен­ное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов мат­рицы описывает существенно различные ситуации, требующие осо­бого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга. В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

• Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного пре­имущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает по­вышенную потребность в финансовых ресурсах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро­вании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги­ческими целями и финансовыми потребностями.




Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В дан­ном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой. Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизнен­ного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплек­сном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке реко­мендаций по перераспределению финансовых потоков меж­ду продуктами.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Такие продукты могут оказаться очень пер­спективными, но они нуждаются в существенной финансовой под­держке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отри­цательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финан­сирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфе­ля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциаль­ный товар-звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприя­тия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как пра­вило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят доста­точно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамич­но развивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлека­тельную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный про­дукт может превратиться в товар—дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-звезды становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денеж­ные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестиро­вания в новые проекты, от которых зависит будущий рост предпри­ятия. Для того чтобы феномен товаров—«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, не­обходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая'. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддер­жание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в неприв­лекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлека­тельной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные по­токи у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара—дойной коровы» или «звезды»), то от этих биз­нес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохра­няют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововве­дений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволя­ет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ­ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое пред­полагает в том числе решительный отказ от неперспективных продук­тов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколь­ко «диких кошек» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое количество товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «диких кошек», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «со­бак». Избыток стареющих товаров ( «собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от­носительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к фи­нансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле мо­гут быть, например, такие траектории:

• «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получа­емые от продажи товаров—«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

• «траектория последователя». Средства от продажи товаров—«дой­ных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-««дикая кошка»» превраща­ется в «звезду»;

• «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирова­ния товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и ста­новится товаром-проблемой»;

• «траектория перманентной посредственности». Товару-«дикой кошке» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следую­щую стадию (товар-«собака»).

Матрица Бостонской консультационной группы представляет кор­порацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), кото­рые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух кри­териев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1. Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на ко­торых они базируются.

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

• определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

• оценить их потребности в финансировании и потенциал рента­бельности;

• оценить равновесие корпоративного портфеля.

При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологи­ческого плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать границу, разде­ляющую быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно прове­сти группировку бизнес-единиц с целью выработки единой страте­гии развития и т. д. Тем не менее портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

Таблица 1.
^ Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы
Вид стратегической единицы бизнеса
Прибыль
Денежные

потоки

Возможные стратегии

«Дикая кошка»»

Низкая, растущая, нестабильная

Отрица­тельные

Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?

«Звезда»

Высокая, стабильная, растущая

Примерно нулевые

Инвестиции для роста

«Дойная корова»

Высокая, стабильная

Положи­тельные, стабильные подразделения

Поддержание прибыльности инвестиций в другие подразделения

«Собака»

Низкая, нестабильная

Примерно нулевые

Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»


• стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспреде­лять ресурсы;

• дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каж­дой бизнес-единицы в корпоративном портфеле;

• показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

• стимулирует использование данных о внешней среде;

• поднимает проблему соответствия финансовых потоков потреб­ностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:

• в матрице предусмотрены только два измерения — рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие фак­торы роста;

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относитель­ной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового про­изводства;

• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделе­ние внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибы­ли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со вре­менем меняется, и подразделение, которое было, например, «звез­дой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводится к упрощенной альтернативе: расширение—поддержание—сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара). Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

Модифицированная матрица БКГ

Исследования показали, что высокоприбыльный портфель пред­приятия может быть несбалансированным с точки зрения внутрифир­менного перераспределения денежных потоков и, наоборот, прекрас­но сбалансированный портфель может оказаться низкоприбыльным или даже убыточным. Кроме того, западная практика конку­рентной борьбы показала, что одностороннее следование стратегии доминирования на рынке и снижения издержек может иметь катастро­фические последствия для фирмы. Считается, что в новых реалиях успеха добиваются те фирмы, которые сумели вовремя распознать тен­денции развития рынка и приспособиться к новым условиям деятель­ности путем создания уникальных конкурентных преимуществ.

Бостонская консультационная группа модифицировала свою мат­рицу, используя два критерия:

• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют струк­туру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

• число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли.

Отметим, что размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект диффе­ренциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого вида предлагается своя стратегия, кото­рая определяется взаимосвязями между нормой доходности инвести­ций и долей рынка фирмы.

^ Объем (концентрированная деятельность). У предприятия суще­ствует несколько потенциально очень важных источников конкурен­тных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточ­но стабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана страте­гия снижения издержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для них существует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (это супермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров). Опытная кри­вая будет прямо влиять на конкуренцию фирм в таких отраслях. Другой возможный стратегический выбор предприятий данной груп­пы — курс на специализацию, т. е. переход в другую группу.

Три других квадранта описывают ситуации, в которых модель опыт­ной кривой не используется, по крайней мере как основа конкурен­тного преимущества.

^ Пат (бесперспективная конкурентная деятельность). У предприя­тия существует несколько путей конкуренции, но они не обеспечива­ют значительных конкурентных преимуществ, т. е. нельзя применить ни эффект масштаба производства (опытная кривая), ни эффект диффе­ренциации продукции. Все производители (независимо от их разме­ра) довольствуются низкой прибыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этих условиях важно осуществ­лять строгий контроль над издержками и вести поиск внешних источ­ников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжелом поло­жении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственным выходом из которого может стать изменение характера деятельности. Например, черная металлургия стремится перейти к специализированным производствам, используя новые технологии.

Фрагментация. К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существует однозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услуги ресторанов, производство одеж­ды, торговля драгоценностями). У них может быть много источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции, уровень сервиса и т. д.). Различия между фирмами заключаются в том, какие конкретно пути реализации конкурентных преимуществ из мно­жества доступных альтернатив они выбирают. Фрагментация присуща двум типам деятельности:

производства, которые только начинают налаживаться, где ры­нок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (био­технологии, использование эффекта сверхпроводимости);

производства, работающие «по заказу» (инжиниринг, консал­тинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (рес­таврационные работы).

По мнению М. Портера, фрагментарные отрасли есть практически в любой экономике. Это сфера услуг, торговля и сбыт, сельскохозяй­ственное производство, а также такие специфические виды деятель­ности, как выпуск телевизионных программ. М. Портер относит к фрагментарным отрасли, где на долю четырех ведущих фирм приходится менее 40% рынка2. В таких отраслях отсутствует экономия на масштабе производства, высокие материальные и транспортные затраты, низкие барьеры входа в отрасль, но зато высока продуктовая дифференциация (часто за счет имиджа фирм).

В фрагментарных отраслях, где много мелких и средних компаний конкурируют за сравнительно небольшие доли рынка, стратегия фокусирования будет, вероятно, доминировать. Фрагментарный тип отрас­лей характерен для продуктов на ранних стадиях жизненного цикла. Однако по мере того как отрасль входит в стадию зрелости, фрагмен­тарность преодолевается, и отрасль становится концентрированной (спе­циализированной), т. е. в ней доминирует малое число крупных компа­ний. Медленный рост в сочетании с избытком производственных мощ­ностей и опытные покупатели приводят к тому, что фирма может получить дополнительную прибыль от лидерства в издержках или от дифференциации продукции в направлениях, наиболее желательных для рынка. В этих условиях характер НИОКР изменяется от продукто­вых улучшений до совершенствования технологий. Общее качество про­дукта повышается, а издержки значительно сокращаются. Фирма не может более добиваться высокой доли рынка, только снижая цены на продукцию; покупатели требуют и определенного уровня качества. Это касается и фирм, сосредоточивающих усилия на повышении качества продукции: либо ее качество должно быть достаточно высоким и цен­ным для покупателя, чтобы оправдать высокую цену, либо цены должны быть снижены для того, чтобы успешно конкурировать на рын­ке. Следует отметить, что некоторые, обычно капиталоемкие, отрасли на стадии зарождения были фрагментарными, но на стадии зрелости становились специализированными. Такой процесс наблюдался во всем мире в автомобильной отрасли, в авиаперевозках, в производстве обо­рудования для дома. Но может наблюдаться и обратный процесс: от­расль зарождается как специализированная, а с течением времени становится фрагментарной (производство банкоматов).

Необходимо понять, выгодна ли фрагментация или ее необходи­мо преодолеть? В последнем случае у предприятия могут быть следу­ющие альтернативные возможности:

• добиться экономии на масштабе производства за счет приобре­тения конкурирующих фирм (создать критическую массу);

• стандартизировать рыночные потребности;

• осуществить, если это возможно, обратную интеграцию;

• реализовать стратегию специализации.

Специализация. Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции. Фирмы стара­ются использовать экономию на масштабе на всех стадиях производ­ственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности, боль­шей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (ди­зайн, аксессуары, упаковка и т. д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения: максимальная стандартизация различных состав­ляющих автомобиля (мотор, коробка передач и т. п.) на стадии сбор­ки и дифференциация дизайна автомобиля, его оснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что в специализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенные преимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера. В этих отраслях также используется стратегия фокусирования (например, выпуск исключи­тельно престижных автомобилей Mercedes фирмой Daimler-Chrysler).

Предлагаемая модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей мере, чем предыдущие подходы, ориентиро­вана на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наи­более предпочтительной на современном рынке становится специа­лизация предприятий, подкрепленная стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.


3. Матрицы МсКinсеу —General Electric и фирмы Arthur D. Little

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой МсКinсеу совместно с корпорацией General Electric Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 3).


Привлекательность отрасли

100

Высокая

В

Селективный рост





С

Агрессивный рост

Средняя










Низкая


А

Деинвестирование




D

Низкая активность




0


Низкая


Средняя

100

Высокая







Конкурентоспособность


Рис.3. Матрица портфельного анализа McKincey —General Electric

Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов при­веден в табл. 2.

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы данной матрицы такие:


Таблица 2
^ Факторы привлекательности рынка и стратегического положения бизнеса
Привлекательность рынка

Стратегическое положение

^ Характеристика рынка (отрасли)

Размер рынка (внут