Реферат: В. Земских I Редактор Н. Дмитревская Художественный редактор в земских Верстка В. Зассеева Корректоры М. Одинакова^ Я. Тюрина ббк 65. 290-21

Diagnosing and Changing Organizational Culture

Based on

The Competing Values Framework

Kim S. Cameron

The Weatherhead School of Management Case Western Reserve University

Pobert E. Quinn

School of Business Administration University of Michigan

ADDISON-WESLEY

An imprint of Addison Wesley Longman, Inc.

Reading, Massachusetts • Menlo Park, California • New York • Harlow, England Don Mills, Ontario • Sydney • Mexico City • Madrid • Amsterdam

ДИАГНОСТИКА И ИЗМЕНЕНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Ким С. Камерон Роберт Э. Куинн

С^ППТЕР*

Санкт-Петербург

Москва • Харьков • Минск 2001

Ким С. Камерон, Роберт Э, Куинн

Диагностика и изменение организационной культуры

Серия «Теория и практика менеджмента»

Перевел с английского А. Токарев Под научной редакцией д. э. н., профессора И. В. Андреевой

Главный редактор „ ^ Е. Строганова

Заведующий редакцией Л. Волкова

Выпускающий редактор 'В. Земских

i Редактор Н.Дмитревская

Художественный редактор В Земских

Верстка В. Зассеева
Корректоры М. Одинакова^ Я. Тюрина

ББК 65.290-21 УДК 658.1

К. Камерон, Р. Кун нн

К1£ Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ, «я ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.: ил. — (Се-рвя «Теория и практика менеджмента»).

ISBN 5-318-00283-8 ,

Вы хотите знать, какой тип организационной культуры сложился в вашей фирме? Возмоею, назрела необходимость изменить его, но взяться за это у вас не хватает смыюсти? А если решение о моренных переменах уже принято, но нет нуж­ных, проверенных временем методик, способных повысить эффективность функ-ционировавия вашей организации?

Кипа, которую вы держите в руках, ответят на зги и многие другие вопросы, поможет в решении сложных проблен.тасагощихся организационной культуры.

Мы уверены, что зга книга найдет свое место на рабочем стопе и управленца любого уровня, и консультанта, и университетского преподавателя, и студента, изучающего менеджмент.

01999 by Addison-Westey Publishing Company, Inc.

© Перевод на русский язык, А. Токарев, 2001

О Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель,

К. Голубев, 2001 в Издательский дом «Питер», 2001

Права на издание получены по соглашению с Addison-Westey Longman

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в

какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-318-00283-8 ISBN 0-201 -33871 -8 (англ.)

Лицензия ИД №01940 от 05.06.2000. Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции ОК 005-93,

том 2; 95 3000 - книги и брошюры. Подписано к яняпи 20.08 2001. Формат 84x108 Vj2- Усл. п. л 16,8. Тираж 5000 экз. Заказ И> 409.

ЗАО «Ibncf Бук». 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, 67.

Отпечатано с ютовых диапозитивов в ГИПК «Лениэаат» (типография ни. Володарского)

Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.

191023, Санкт-Петербург, наб. р. Фонтанки, 59.

^ Краткое содержание

Предисловие к русскому изданию „ 11

Предисловие 18

Глава 1. Введение в проблему изменения

организационной культуры 24

Глава 2. Инструмент оценки организационной

культуры 50

Глава 3. Рамочная конструкция конкурирующих

ценностей..... 61

Глава 4. Построение профиля организационной

культуры 100

Глава 5. Использование рамочной конструкции для диагностики и изменения

организационной культуры 122

Глава 6. Изменение личности — ключ

к изменению культуры 165

Глава?. Краткие рекомендации

по изменению организационной культуры 193

Приложение I. Определение, измерения, надежность и валидность инструмента оценки организационной культуры (OCAI)... 199 Приложение П. Психометрический анализ методики оценки управленческих навыков

(MSAI) 222

Приложение III. ^ Подсказки но инициированию изменения организационной

культуры в каждом квадранте 247

Приложение IV. Соображения по поводу повышения компетентности персонала

менеджмента 257

Приложение V. ^ Графические формы и профили 290

Ссылки и рекомендуемая литература 295

Именной указатель 303

Предметный указатель 304

Указатель фирм и торговых марок ,... 311

• - л «v 'Содержание

Предисловие к русскому изданию 11

Предисловие , „ „, ™ 18

^ Глава!. Введение в проблему изменения

организационной культуры 24

Необходимость управления

организационной культурой ,.— 26

Необходимость культурных изменений 33

Иллюстрация силы культурных изменений 38

Ч Смысл организационной культуры 43

Предостережения „ „....47

^ Глава 2. КЬструмеятов^нкн организационной

культуры „ 50

Инструкции по диагностике

организационной культуры „.. 51

Глава 3. Рамочная конструкция конкурирующих

ценностей 61

•&

•Значение рамочных конструкций 62

Разработка конструкции

конкурирующих ценностей ~ 64

V Четыре главных типа культуры , .. „ 68

Иерархическая культура ,...„ 68

Рыночная культура _ ~ 71

Клановая культура 73

Содержание 7

Адхократическая культура 76

Возможности использования модели

конкурирующих ценностей „..„ 79

Организационное лидерство m80

^ N Организационная эффективность 82

Менеджмент всеобщего качества 84

Типы управления человеческими ресурсами 87

Изменение культуры во времени 89

Изменение культуры в зрелойгорганизации 95

^ Глава 4. Построение профиляорганизационной

культуры , 100

Назначение профиля 100

Вычерчивание профиля , _. 101

Интерпретация профилей культуры „ „ 104

Тип 109

Различия „..„ ... 110

Сила „„ ,.. 110

Согласованность 111

Сравнение с усредвенным значением 114

Тенденции „ 119

^ Глава 5. Использование рамочной конструкции для дяагяоспжм и изменения

организационной культуры 122

(j Пример планирования изменения культуры 124

Шаги конструировано! процесса изменения

организационной культуры 130

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния

и достижение консенсуса .„„„ 130

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса

в понимании будущей культуры организации 131

ШагЗ. Осмысление результатов 132

Шаг 4. Истории-иллюстрации —137

Шаг 5. Стратегические действия ,. 138

Шаг 6. План реализации . „.„„.„ 143

8 Содержание

Краткое заключение „ 147

Дополнение к методике OCAI 148

Глава 6. Изменение личности —ключ

к изменению культуры 165

Решающее значение профессионализма

менеджмента ,. 167

Профиль персональных управленческих навыков 172

Повестка дня личного совершенствования 185

Краткие выводы 191

Глава?. ^ Краткие рекомендации

по изменению организационной культуры 193

Диагноз : 194

Интерпретация 195

Реализация 196

Приложение I. Определение, измерения, надежность и валидность инструмента оценки организационной культуры (OCAI) ... 199

Значение оценки организационной культуры 200

Вопросы оценки организационной культуры 201

Вопросы определений 202

Вопросы Mepj204

Вопросы измерений 207

Надежность и валидность инструмента оценки

организационной культуры „, 211

Надежность 211

Валидность 213

Замечания о шкале ответов 219

^ Приложение II. Психометрический анализ методики оценки управленческих навыков

(MSAI) .-. 222

Внутриличностная D-оценка 223

Характеристики D-оценок 226

Результаты анализа 227

Корреляции между квадрантами 227

Содержание

Корреляции между измерениями 227

Корреляции элементов по измерениям 229

^ Инструмент оценки управленческих навыков 232

Форма для самооценки 232

Форма рейтинговой самооценки

управленческого поведения 233

Форма рейтинговой самооценки эффективности
управленческих навыков , 240

Важная информация 242

Демографическая информация (D) 244

^ Приложение III. Подсказки по инициированию изменения организационной

культуры в каждом квадранте 247

V Рыночная культура 248

Адхократическая культура , 250

Клановая культура 252

Иерархическая культура 254

у Приложение IV. Соображения по поводу повышения компетентности персонала

менеджмента 257

Иерархический квадрант 257

Управление культурой 257

Управление системой контроля 260

Управление координацией , 263

Рыночный квадрант 265

Управление конкурентоспособностью 266

Активизация наемных работников 269

Управление обслуживанием потребителей 271

Клановый квадрант 273

Управление бригадами..., 274

Управление межличностными

взаимоотношениями 276

Управление совершенствованием других ., 278

Адхократический квадрант 281

то

Содержание

Управление-новаторством „ 281

Стратегическое управление 284

Управление непрерывным развитием 287

^ Приложение V. Графические формы н профили 290

Ссылки и рекомендуемая литература 295

Именной указатель .^. 303

Предметный указатель 304

Указатель фирм и торговых марок 311

^ Предисловие к русскому изданию

В большинстве исследований особенностей трансформации социально-экономической системы России упоминаются ос­тавшиеся нерешенными проблемы, связанные с разрушением старой системы управления и трудностью создания новой, рыночной системы управления организациями.

Достаточно скоро стало ясно, что еще не найдены такие рычаги управления в государственном масштабе, которые способствовали бы формированию «западного» варианта эко­номического поведения у многочисленных групп населения. Например, особенно актуален вопрос, как совместить склон­ность людей преследовать свои личные интересы и необходи­мость поддерживать благополучие конкретных организаций и общества в целом. В настоящее время имеется значительное количество исследований, в которых приводятся примеры, как руководители на различных уровнях преследовали лич­ный интерес не только в ущерб процветанию руководимых ими организаций, но и за счет их гибели. Вопрос, будет ли та­кая ситуация существовать и в будущем или же она является следствием каких-то особых постсоветских социокультурных стереотипов, которые сами собой исчезнут со сменой поколе­ний, совершенствованием законодательства или ужесточени­ем внешнего контроля, и можно ли на эту ситуацию воздей-

1_2 ^ Предисловие к русскому изданию

ствовать сегодня, остается крайне актуальным и не находит однозначного ответа. Важным представляется то, что любая попытка ответить на этот вопрос неизбежно выводит предмет обсуждения за рамки экономической науки и переводит его в область этики, права, психологии и целого ряда других наук, предметом которых является изучение культуры того или иного общества.

Имеются и более радикальные точки зрений на значение отечественной культуры в формировании современной соци­ально-экономической ситуации в России. Так, А. С. Слобод­ской пишет: «Трансформация такого масштаба, которая про­ходит сейчас в России, — это не трансформация экономики, а трансформация типа культуры. Любая такая трансформа­ция осуществляется людьми со сложившейся системой ценностей, правил и норм поведения, традиций и обычаев хо­зяйствования, которые не могут быть объектом произвольно­го конструирования.

Снятие идеологических, моральных и иных ограничений, действовавших в социалистической системе хозяйствования, и предоставление "советскому человеку" (в данном случае мы имеем в виду сложившийся тип личности. — А. С.) стать субъектом хозяйствования (открыть счет в банке, самому ре­шать, что производить, кому и по какой цене продавать, нани­мать, увольнять и оплачивать персонал по произвольным пра­вилам) само по себе может трансформировать экономику в то, что тецерь вполне можно назвать "российским вариантом"».*

Вследствие всего вышесказанного можно утверждать, что тема, затронутая в книге К, Камерона и Р. Куинна «Диагно­стика и изменение организационной культуры», для отече­ственного читателя является не просто актуальной, но в зна­чительной степени определяющей ту возможную линию поведения, от которой оказывается зависимым будущее и конкретной организации, и общества в целом.

При отсутствии инвестиций в промышленность, устарева­ющем и изношенном парке техники, конкурентном противо-

* Слободской А. Л. Персонал предприятий в трансформирующейся экономике. — СПб, 1997.

Предисловие к русскому изданию 1^

стоянии, опережающем по множеству показателей западные предприятия, надежды управленца-соотечественника, зани­мающегося производством реальных товаров или'услуг, свя­заны, как правило, с изысканием новых и новых внутренних ресурсов его организации. О таком внутреннем ресурсе -организационной культуре как явлении, подлежащем диагно­стике и изменению в намеченном направлении, и идет речь в предлагаемой читателю книге.

Разумеется, исследования К. Камерона и Р. Куинна вы­полнены на материале западных организаций. Однако, при всем видимом спектре различий западных организаций и отечественных бросается в глаза и то общее, что делает их сходными. Как отмечают авторы, организации вынуждены подстраиваться под окружающую среду, причем изменение организаций должно осуществляться соответственно глуби­не и быстроте ее изменений. Условия, в которых работают организации, требуют определенной ответной реакции, при отсутствии которой зачастую организация умирает. Приме­ры, которые приводят К. Камерон и Р. Куинн, крайне впечат­ляют: «Из сотни крупнейших компаний, существовавших в начале 1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шес­тнадцать. За тот же период в списке журнала "Fortune Magazin" первых пятисот самых крупных компаний сохра­нили за собой места только двадцать девять фирм. В течение последнего десятилетия список 500 журнала "Fortune" обно­вился на 46%. Бросаются в глаза и неудачи в деле своевре­менной реализации большинства планируемых организаци­онных изменений. Хорошо, например, известно, что до трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, ме­неджмент всеобщего качества, стратегическое планирование и сокращение размеров организаций, оказывались либо пол­ностью безуспешными, либо создавали настолько серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организаций. Наиболее интригующим общим обстоятель­ством названных неудач является сходство в оценках их при­чин. Во многих исследованиях сообщалось, что наиболее час­то упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение культурой организации».

Предисловие

Эта книга призвана помочь вам диагностировать организаци­онную культуру и обрести решимость приступить к ее пере­менам вне зависимости от того, менеджер вы, вузовский пре­подаватель или профессиональный агент по изменениям. Взяться за нее нас подвигли собственные наблюдения мно­гочисленных ситуаций, в которых организации, стремясь к самосовершенствованию и улучшению производственных показателей, не были способны использовать потенциал орга­низационной культуры и в итоге терпели неудачу. Послужи­ла мотивом и уверенность в том, что взятые нами за основу ценности оптимально соответствуют таким важным показа­телям развития организации, как результативность и личные управленческие навыки. Нам известны консалтинговые фир­мы, взявшие эту основу в качестве ключевой составляющей инструментария их услуг. Нам знакомы организации бизне­са, правительственные органы и учреждения образования, которые кардинально улучшили показатели своей деятельно­сти, применяя методы и подходы, обсуждаемые в этой книге. Мы знаем немало менеджеров, повысивших свою эффектив­ность, используя рассматриваемые здесь принципы. Мы, ко­нечно, далеки от того, чтобы заявлять, будто отыскали некую панацею от всех организационных и управленческих бед.

Предисловие

19


ir

:%

Скорее, нашу книгу следует рассматривать, как стремление поделиться системой инструментов и процедур, какие мы на опыте своих эмпирических исследований и консультацион­ной практики нашли полезными вспомогательными средства­ми развития личности и культуры в организациях.

Эта книга может быть особенно полезна (1) консультан­там и агентам по изменению организационной культуры, кото­рые помогают организациям и менеджерам реализовать измене­ния и понять сущность их собственной культуры; (2) педагогам, объясняющим студентам понятие организационной культуры, процессы ее изменения и силу теоретических основ в щакти-ке перемен; и (3) менеджерам, ищущим способы эффектив­ного приложения усилий по изменению культуры, одновре­менно открывая пути для сочетания их личного стиля и способностей с требованиями будущего внешнего окруже­ния организации. Книга, таким образом, может найти себе место в аудиториях колледжей, центрах обучения и разви­тия, на книжной полке исполнительного руководителя или за круглым столом встречи наемных работников, пожелав­ших принять участие в процессе развития культуры своей организации.

^ Обший замысел книги

В этой книге вниманию читателя предлагаются три составля­ющие: (1) обоснованные инструменты диагностики организа­ционной культуры и различных аспектов управленческой компетентности; (2>теоретические основы, облегчающие по­нимание организационной культуры; и (3) систематизиро­ванная стратегия развития организационной культуры и по­ведения управленческой команды. Она построена как рабочая книга, т. е. вы можете заполнять бланки предлагаемых мето­дик оценки и графически представлять профиль собственной культуры прямо в самой книге, а также использовать ее в ка­честве своего рода ресурса для управления процессом изме­нения культуры. Инструмент оценки управленческой компе­тентности также способствует той трансформации личности, которая поддержит желаемые культурные перемены. Книга

20 Предисловие

может быть и источником информации для ясного толкова­ния1 принципов типологии культуры. В большом числе компа­ний эти принципы показали себя очень полезным средством разъяснения процесса изменения культуры, а также понима­ния необходимости и стимулов существенного улучшения ли­дерских качеств менеджеров.

& главе 1 мы обсуждаем важность понимания организаци­онной хультуры и ее центрального места в деле совершен­ствования организации или возникновения препятствий на пути переден. Мы иллюстрируем, каким образом изменение культуры может разительно ускорить повышение эффектив­ности организации и как отказ от него оказывается главным препятствием на пути движения организации к намеченным целям.

В главе 2 мы представляем инструмент диагностики орга­низационной культуры и даем указания по распределению рейтинговых оценок и заполнению форм. Инструмент оцен­ки организационной культуры (OCAI) дает общий профиль культуры организации. Оцениваются шесть измерений орга­низационной культуры. Они базируются на теоретической рамочной конструкции, которая характеризует работу орга­низаций и особенности ценностей, лежащих в основе их культур. Инструмент ОС AI четко определяет, что представ­ляет собой нынешняя организационная культура, какой она должна быть предпочтительно или в будущем.

В главе 3 дается более глубокое объяснение рамочной конструкции, на которой базируется инструмент оценки OCAI. В ее основе лежат конкурирующие ценности, она со­держит в себе пояснение характерных для организаций ос­новополагающих ценностных ориентации, обычно либо вза­имодействующих друг с другом, либо противоречащих одна другой. Немало уделено внимания толкованию того, каким образом ценности и организационные культуры, которые на них произрастают, меняются с течением времени и как эта основа применяется для осмысления множества организа­ционных феноменов, включая структуру, обеспечение каче­ства деятельности, характер лидерства и обретение менед­жерами управленческих навыков.

Предисловие

21

Глава 4 посвящена описанию пошагового процесса постро­ения профиля организационной культуры (позволяющего четко определить направления, в которых должна изменять­ся культура организаций) и формулированию стратегии осу­ществления самих изменений. Для сравнения приводится ин­формация о культурах почти тысячи организаций.

В главе 5 формулируется метод, состоящий из шести щагов, т. е. эта глава представляет собой руководство по определению стратегии изменения культуры. Здесь представлены также примеры разных организации, которые использовали OCAI для диагностики существующей и оценки предпочтительной культуры своей организации. Нами проиллюстрировано, ка­ким образом они конструировали стратегию изменения куль­туры, чтобы лучше соответствовать видимой в перспективе предпочтительной культуре. Приведенные примеры и методы в сумме представляют собой систематизированные руковод­ства к действию для менеджеров и агентов по развитию, перед которыми поставлена задача изменения культуры собствен­ной организации.

Глава 6 обращает внимание на личностные изменения, необ­
ходимые для поддержки и облегчения изменения культуры.
Б ней дается критическое пояснение типичных для эффектив­
ных менеджеров сторон управленческой компетентности и мето­
дика, предназначенная помочь им составить программы личного
совершенствования. Включено также описание диагностическо­
го инструмента рейтинга, использовавшегося менеджерами бо­
лее чем тысячи организаций по всему миру. Он является важным
элементом в согласовании управленческой компетентности с же­
лаемым изменением культуры. /

В главе 7 суммируются ключевые моменты, освещенные в книге, и дается своего рода сжатая итоговая формула, кото­рой можно руководствоваться в работе.

Приложение I содержит более строгое, научно обоснованное обсуждение OCAI и конструкции конкурирующих ценностей. Епщель — обеспечить исследователей и ученых, занимающих­ся организационными проблемами, доказательствами, без ко­торых они могут не пожелать использовать предложенный ин­струмент рейтинговых оценок для изучения организационных

^ 22 ^^ Предисловие

культур и культурных изменений Здесь дается ббёвйввание закошюсти и надеяаости ОС AI, а также обсуждаются опреде­ления культуры и сила воздействия культурных изменений на результативность организаций. Эти материалы могут оказать­ся в большей мере интересными исследователям и работникам организационной науки, чем практикующим менеджерам и агентам, по развитию.

В приложении Ц представлен инструмент оценок, который помогает менеджершохпвделять те ключевые видь! компетент­ности,'в которых я** необходимо развить иле усовершенство­вать навыки, чтобы способствовать ускорению изменения организационной культуры. Вопросам использования инстру­мента оценки (он называется 4Инструмент оценки профес­сиональных навыков менеджмента (JJISAI)») предшествует обсуждение ею законности и полезности. Приводится ин­формация о том, как получить рейтинговые оценки и отчеты об обратной связи для тех менеджеров, которые вовлекают­ся в реализацию усилий-по изменению культуры. Эта работа рассматривается как составной элемент стратегия согласова­ния управленческой компетентности с инициативой по изме­нению организационной культуры.

В приложении III даны рекомендации по инициированию изменения культуры в организации. Представленные здесь соображения следует воспринимать как отправные мысли и генераторы идей на тот случай, когда необходима дополни­тельная помощь извне. Они родились в головах менеджеров и агентов во изменениям, которые участвовали в описанных в книге процессах изменения организационной культуры.

В приложении IV приведены перечни соображений посовер-: шенствованию управленческих навыков и компетентности, ас-. социируемых с MSAL Они почерпнуты нами у менеджеров, 1 преуспевших в усилиях по изменению личностных качеств и поведения, сформировавших или улучшивших навыки в необ­ходимых областях управленческой компетентности.

Приложение Y содержит несколько дополнительных гра­фических форм и форм для построения профилей. Их нужно использовать в качестве методических элементов работы по изменению культуры.

^ Выражение благодарностей

За годы работы по этой тематике мы многому научились у наших коллег и получили от них много бесценной информа­ции. В частности, Роберт Худжберк и Фрэнк Пегрок помогли нам продумать методологию изменения культуры. Несколь­ко наших коллег провели ряд глубоких и информационно ем­ких исследований с использованием наших оснований, в том числе Джон Рорбаух, Гретхен Шпрейтцер, Сара Фриман, Ар­тур Йунг, Уэйн Брокбаюс, Давид Ульрих, Ли Коллетг, Карлос Мора, Дан Денисом, Сузен Фейрман, Майкл Томпсон, Майкл Мак-Грат, Рей Заммуто и ДжекКрэкоуер. Несколько тщатель­но продуманных взглядов и соображений по рукописи книги высказали Эд Шейн, Ион Ван Маанен и Дик Бекхард, полез­ными оказались отзывы Питера Фроста, Диона Зелла и Тома Грегойра. Особую благодарность мы выражаем нашему редак­тору Майку Роше из издательства Addison Wesley Longman за его постоянную поддержку и дружбу. Благодаря*! мы и мно­гим другим людям за их весьма компетентную помощь, в част­ности, Рут Берри из Addison - Wesley и Мэри Ансалдо с ее брига­дой из Pre-Pivss Co. Как бы нам ни хотелось свалить на этих людей все ошибки, оплошности и нечетко выраженные мыс­ли, которые могли остаться в рукописи, всю ответственность мы должны, конечно, взять на себя. Эти люди поработали на нас наилучшим образом.

Важнее всего для нас выразить признательность и сердеч­но поблагодарить наших добросердечных Мелинду н Делсу, а также наших Детей Кэтрин Камерон Поули, Тиару Камерон Шван, Ашера, Чейенн, Британнию, Остина и Кэма Камерон и Шаури, Райана, Шауяа, Кристину, Трависа и Гарретгу Квинн. Их любовь друг к другу и к нам обоим создала культу­ру, изменить которую мы не захотим никогда.

^ Прово, штат Юта

Ким С. Камерон

Роберт Э. Квинн

Глава 1

^ Введение в проблему изменения организационной культуры

По сравнению с тем, что было десятилетие назад, в 1990-е гг., практически ни одна организация не стала бы ставить себе в достоинство незыблемость, постоянство или сохранение status <що* Стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закосте­невшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изме­нением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией^ во­обще не способной на изменение.

Отец современного менеджмента ^ Питер Друкер (Peter Dru-cker) пришел к выводу, что «мы живем в один из историче­ских периодов, которые возникают каждые двести-триста лет, когда люди перестают ориентироваться в окружающем мире и когда опыта прошлого недостаточно для вразумительного объяснения будущего» (/. R. Childress &L. Е. Senn, 1995), Не­прекращающиеся, непредсказуемые и даже время от времени вызывающие тревогу изменения затрудняют организациям и менеджерам возможность оставаться в русле текущих собы­тий, точно предопределять будущее и поддерживать незыбле­мым конкретное направление деятельности. Бросаются в гла­за неудачи даже при своевременной реализации большинства планируемых организационных изменений. Хорошо, напри-

^ Введение в проблему изменения организационной культуры 25

мер, известно^ что до трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, менеджмент всеобщего качества (TQM), стратегическое планирование и сокращение размеров орга­низаций, оказывались полностью безуспешными. Кроме того, они нередко создавали столь серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организаций faw. К. S. Cameron, 1997). Наиболее интригующим общим обсто­ятельством названных неудач является сходство в оценках их причин. Во многих исследованиях сообщалось, что наи­более часто упоминаемой причиной неудачи было пренебре­жение культурой организации. Другими словами, неудача в деле изменения культуры организации доминировала над дру­гими инициировавшимися сторонами организационных изме­нений (CSCIndex, 1994; В. Cddwell, 1994; Т. Gross, R. Pascab & A. Athos, 1993;J. P. Kotter &J. LHeskett, 1992).

Цель, которую мы преследуем в этой книге, состоит не в том, чтобы предложить еще одно лекарство от неурядиц на­шего бурного времени или ввести в употребление какую-то новую управленческую уловку. Мы согласны-с Томом Пгвпер-сом (Тот Peters) в том, что «вы ничему не станете уделять внимание, пока не запутаетесь». Рецепты, предлагаемые на случай путаницы любого сорта, имеются в изобилии. Вместо преумножения этого богатства мы ограничились более скром­ным намерением, но надеемся, что потенциально книга вояез-нее советов и панацей. В ней очерчиваются рамки проблемы изменений, дается некий чувствительный измерительный ин­струмент, предлагаются набор систематических шагов и оп­ределенная методика, которые помогут менеджерам и их организациям адаптироваться к требованиям окружающей среды. Книга меньше акцентирует внимание читателей на правильных ответах, чем на необходимости полагаться на имеющиеся методы и механизмы, способные помочь изме­нить наиболее фундаментальные элементы организаций. Она открывает менеджерам практически любого уровня органи­зационной иерархии некий путь, по которому они могли бы направлять процесс изменений самих основ организации, — действовать на уровне культуры. Агентам по реализации из­менений, как приглашаемым извне, так и специалистам внут-

26 ":{:\ Глава*

рй организаций, она дает определенную систематическую стратегию, которая облегчит проведение самых фундамен­тальных изменений, а те, в свою очередь, поддержат и допол­нят и другие инициируемые перемены.

Необ;х6д14мостьуправления :'';,.:;Л''/V; . / . _; ор*аршаиио1шой культурой

В основной массе современных научных публикаций утверж­дается, что преуспевающие компании, способные поддержи-ватьйрибыльность и финансовый оборот выше нормы, харак­теризуются теш, что удовлетворяют ряду четко онределяемых условий (М. Porter, 1980). Шесть из них считаются принципи­ально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних органи­заций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие организации оказываются перед лицом необходимости пре-оашювагп. различные препятствия на пути вхождения в биз-н*4-котор4Ш у«»ага«1мается ваша организация (например-, высокяе ~затрвы, эдеф&льная технология или патентован­ные знания, прешШаующие появлению других фирм на ва­шем рынке), у вас будет мало конкурентов, а возможно, и не будет «овсе. Незначительное количество соперников означа­ет вважозкность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Ког­да другие организации не в состоянии дублировать товар или услуге вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать» что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье условие успеха — большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эф­фекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут догова­риваться о концессиях, прибегать к продажам сохасидкой, осу­ществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь таким образом больших обо­ротов. Четвертое условие заключается в слабых возможнос­тях покупателей ври заключении сделок. Если, например, по­купатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость

" введение в проблему изменения организационной культуры 27

\

от, возглавляемой вами компании в силу того; что у, них нет других альтернативных источников, рост оборотов.явится очевидным результатом подобного положения; вещей. Пятое условие — слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда постав-

• щики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказы-
ваются зависимыми от вашей ШмПатШ.вы^Удёгёи**^ бо­
лее высокий уровень оборота ;ф|таисо8/ПЬставй5йси'бУд^

: вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные

цены, удобн!« для вас планы-графики поставок, повышшные

г: уровня качества и/или более высокопатентованные яродук-

t цию и услуги. Шестое и последнее условие определяется су-

: • вдествованнец соперничества среди ваших конкурентов. Оно

•: ёпособствуетотвлечеивдо внимания от стремления состязать-

; ся на равных с вашей компанией. Вместо тога чтобы мише-

Мью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, еоперни-

- ки сражаются друг с другом. В равной стенени важным
; оказываетсято обстоятельство, что эта жестка» конкуренция,
-"вероятнее всего/способствует повышению стандартов пока-
» Отелей деятельности индустрии в целом. G^a«j9i*tK улучше-
Г вию деятельности являются продуктом жйстШэй конкурен-
f Цйи(см.: ^ М. Potter, 198Q).

., Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к ^ разрядужелательныхособенностей.которыемогутспособство-i_ вать финансовому успеху. Они в полной мере соотвегствуют и Общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, од-м, нако, что в течение последних двадцати лет самые преуспеваю-:' щие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных ".преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух деся-4 тилетий.— фирмы> которые по оборотам финансов: в букваль-f. ноц смысле слова были вне конкуренции, — не располагали ни *. одной из так называемых, необходимых предпосылок успеха. f Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались Seuth-ч ^й Л»йюж(оборет 2t 775%), We/-Afort(o6opoT49S07%)tfyson $ foods (оборот 18118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum iftiWJsfcflg (оборот 15689%) (см„- J.Pfeffer, 1995). p; -;• -Над этим стрит задуматься. Если бы вы затевали бизнес и р$вдеревалнсь кого-то убрать с рынка» вам почтя наверняка

28

Глава 1


пришлось бы держаться подальше от авиалинии, розничной торговли со скидками, распределения продуктов питания, торговли потребительской электроникой и издательского деля. Индустрии из этого списка, возглавляемые пятью самы­ми преуспевающими фирмами страны, грозят вновь входя-шдщ непреодолимыми бедствиями — мощной конкуренцией, ужасающими потерями, ширящимся банкротством, по суще­ству паяным отсутствием барьеров для появления на рынке новых поставщиков, отсутствием даже намека на возмож­ность какой-то уникальной технологии и массой возможнос­тей, замены предлагаемой вами продукции или услуги. Ни одна из упомянутых фирм не занимает в своем производстве лидирующего положения до показателю освоенной доли рын­ка. И все же именно эти пять фирм превзошли всех соперни­ков, не обладая никакими конкурентными преимуществами.

Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других? Как они смогли добиться того, что не удалось другим? Каким образом Wal-Mart оставила позади Sears и Kmart — двух круп-яейшнх в мире розничных торговцев — и, фигурально выра-Ж»ясь, дообедала за их счет? Wal-Mart преуспевала, пока, ее крупнейшие соперники предпринимали усилия по распрода­же подразделений, замене главных управляющих (причем не одинраз), драматически сокращали свои размеры и закрыва­ли оптовые склады. Как процветала Southwest Airlines, когда несколько ее конкурентов просто шли напролом (например, Eastemffan-Am, Texas Aj^ЈeojjleE^ess)$KaK добивались ус­пеха Circuit City, Tyson Foods HPlenumPubltshing, когда их кон­куренты настолько быстро сдавали позиции, что теперь едва ли в состоянии сохранить бизнес? Ключевой составляющей в каждом конкретном случае является нечто не вполне различи­мое, HiQ-то не очень явное, но гораздо более сильное» чем пере­численные выше рыночные факторы.|Главной отличительной особенностью этих преуспевающих компаний, их самым важ­ным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фак­тором, который все они выделяют как ключевую составляю­щую своего успеха, является культура их организаций.

Успех названных фирм определялся скорее ценностями компаний, чем отношением к рыночным силам; скорее запо-<