Реферат: Стратегическое управление Определение

Стратегическое управление


Определение

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического уп­равления, сравним это управление с преимущественно оператив­ным (назовем его обычным управлением), в основном практико­вавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.
Сравнение оперативного и стратегического управления
Характеристика

Оперативное управление

Стратегическое управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

Ориентация на долгосрочную перспективу.

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.

Люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Подход к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.

Критерии эффективности управления

Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.

Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.


Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из дру­гого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответст­венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегичес­кого управления изображена на рис. 1.



Рис. 1. Структура стратегического управления


Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Pearce and Robinson, р. 187) был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопрсов для их анализа.


^ Анализ сильных и слабых сторон организации


Сфера

Факторы

Вопросы для анализа

Кадры

Управленческий персонал;

Мораль и квалификация сотрудников;

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли;

Кадровая политика;

Использование стимулов для мотивирования выполнения работы;

Возможность контролировать циклы найма рабочей силы;

Текучесть кадров и прогулы;

Особая квалификация сотрудников;

Опыт.

Какой стиль управления использует высшее руководство;

Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства;

Как долго высшие руководители находятся на воих позициях и как долго они собираются оставаться в организации;

Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества;

Соотвнтствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам;

Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации;

Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля;




Организация общего управления

Организационная структура;

Престиж и имедж фирмы;

Организация системы коммуникаций;

Общая для всей организации система контроля (эффективность и использование);

Организационный климат, культура;

Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;

Квалификация, способности и интересы высшего руководства;

Система стратегического планирования;

Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм).




Четко ли распределены в организации права и обязанности;

Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек;

Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации.

Производство

Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;

Система контроля запасов, оборот запасов;

Местонахождения производственных помещений, расположение и использование мощностей;

Экономия от масштаба производства;

Техническая эффективность мощностей и их загруженность;

Использование системы субконтрактирования;

Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль;

Отдача от использования оборудования;

Контроль за процессом изготовления продукта;

Проектирование, составление графика работы;

Закупка;

Контроль качества;

Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек;

Исследования и разработки, инновации;

Патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара.




Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или они уже морально устарели;

Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недогрузка и существуют ли возможности для раширения производственной базы;

Какова отдача от исследований и разработок;

Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.

Маркетинг

Продукты (услуги), производимые фирмой;

Сбор необходимой информации о рынке;

Доля рынка;

Номенклатура товаров ( услуг) и потенциал расширения;

Жизненный цикл основных продуктов;

Каналы распределения: число, охват и контроль;

Организация сбыта: знание потребностей покупателей;

Имидж, репутация и качество товара (услуги);

Продвижение товаров на рынке и их реклама;

Ценовая политика;

Процедура установления обратной связи с рынком;

Развитие новых продуктов, услуг и рынков;

После продажное обслуживание и отслеживание проданного товара;

Отношение к марке.




Что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантии;

Какова ценовая политика организации, является ли она лидером или ценовым последователем;

Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка;

Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков;

Обеспечивают ли организацию проводимые ее исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.

Финансы и учет

Возможность привлечения краткосрочного капитала;

Возможность привлечения долгосрочного капитала;

Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов;

Отношение к налогам;

Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам;

Возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

«Рабочий» капитал: гибкость структуры капиталла;

Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек;

Система учета издержек, составление бюджета и планирования прибыли.

Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации;

Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями;

Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности;

Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации;

Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.


Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and Strickland, р. 98).

^ Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

• проверенный временем менеджмент.

^ Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что...;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

•рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 2).

Возможности

1.

2.

3.

…

Угрозы

1.

2.

3.

…


Сильные стороны

1.

2.

3.

…

ПОЛЕ СИВ

ПОЛЕ СИУ


Слабые стороны

1.

2.

3.

…

ПОЛЕ СЛВ

ПОЛЕ СЛУ

Рис.2 Матрица СВОТ


Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица возможностей
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).



Вероятность использования возможностей

Влияние

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

ПОЛЕ ВС

ПОЛЕ ВУ

ПОЛЕ ВМ


Средняя

ПОЛЕ СС

ПОЛЕ СУ

ПОЛЕ СМ


Низкая

ПОЛЕ НС

ПОЛЕ НУ

ПОЛЕ НМ




Рис.3.Матрица возможностей


Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).



Вероятность реализации

угрозы

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


Высокая

ПОЛЕ ВР

ПОЛЕ ВК

ПОЛЕ ВТ

ПОЛЕ ВЛ


Средняя

ПОЛЕ СР

ПОЛЕ СК

ПОЛЕ СТ

ПОЛЕ СЛ


Низкая

ПОЛЕ НР

ПОЛЕ НК

ПОЛЕ НТ

ПОЛЕ НЛ



^ Рис.4.Матрица угроза угроз


Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.


^ Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;

• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;

• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.


Факторы среды

Важность

для отрасли,

А

Влияние на организацию,

В

Направленность

влияния,

С

Степень важности,

D=A·В·С


1.















2.














3.















…
















Рис. 5. Таблица профиля среды


Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей. Эти вопросы будут рассмотрены в следующей главе.

Понятие миссии
При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое понимание миссии.

^ В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и в среде ее функционирования.


В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.


Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее речь пойдет о миссии в узком понимании.

Факторы выработки миссии
Как считает Ф. Котлер (Kotler, р. 45), миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

• история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

• состояние среды обитания организации;

• ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию ее расшифровке должны быть отражены:

• целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач нацелена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

• сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

• возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника.

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

^ Цели формулирования миссии

Давайте рассмотрим, для чего же все-таки формулируется миссия, что она непосредственно дает для деятельности организации.

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды о б щ е е п р е д с т а в л е н и е о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует единению внутри организации и созданию к о р п о р а т и в н о г о д у х а. Это проявляется в следующем:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации. В результате сотрудники ориентируют свои действия в едином направлении;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает отправной точкой в их деятельности;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как, в частности, через нее до людей доводятся философия организации, ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации.

В-третьих, миссия создает возможность для более действенного у п р а в л е н и я организацией в силу того, что она;

• является базой для установления целей организации, обеспечивает непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации, устанавливая направленность и допустимые границы функционирования организации;

• дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования;

• расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне ее.

Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.

Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана в виде так называемого положения о миссии. Для того чтобы можно было реально считать, что в организации существует миссия, необходимо, чтобы сформулированные в положении о миссии утверждения разделялись если не всеми, то большинством сотрудников организации. Поэтому формирование миссии — это отнюдь не только выработка положений миссии, а доведение этих положений до сотрудников и принятие этих положений последними. Организация обретает миссию тогда, когда члены организации согласны с ней и следуют в своей деятельности ее положениям.


^ Понятие и виды целей

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря,


цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность


Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет.

Направления установления целей
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы с клиентами:

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

3. В сфере работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

•человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

4. В сфере социальной ответственности:

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
Иерархия целей
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.


^ Фазы установления целей

С точки зрения логики действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс установления целей в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов а н а л и з а с р е д ы, на второй — выработка соответствующей м и с с и и и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее (в гл. 2, 3) были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и выработке миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс формирования целей организации.

Правильно организованный процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

• выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окруж^ Основные термины и понятия
Анализ портфеля продукции

Анализ среды

Анализ тенденций

Внешняя среда

Внутренняя среда

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Гибкость цели

Долгосрочные цели

Достижимость цели

Иерархия целей

Измеримость цели

Имидж

Индивидуальные цели

Конкретность цели

Конкуренты

Контроль выполнения стратегии

Краткосрочные цели

Макроокружение

Матрица возможностей

Матрица СВОТ

Матрица угроз

Метод СВОТ

Миссия организации

Миссия цели

Направления установления целей

Непосредственное окружение

Области выработки стратегии

Обычное изменение

Организационная культура

Организационная структура

Организационые изменения

Перестройка организации

Покупатели

Поставщики

Приемлемость целей

Профиль среды

Радикальное преобразование организации

Реализация стратегии

Сильные и слабые стороны

Сильные стороны отрасли

Сильные стороны фирмы

Совместимость цели

Сопротивление изменениям

Среднесрочные цели

Стратегические изменения

Стратегическое управление

Стратегия

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегия ликвидации

Стратегия обратной вертикальной интеграции

Стратегия развития бизнеса

Стратегия развития продукта

Стратегия развития рынка

Стратегия сбора урожая

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов

Стратегия усиления позиции на рынке

Стратегия центрированной диверсификации

Сфера деятельности

Фазы установления целей

Философия организации

Целевые ориентиры

Цели быстрого роста

Цели организации

Цели роста

Цели сокращения

Цели стабильного роста

Эталонные стратегии

Эталонные стратегии диверсифицированного роста

Эталонные стратегии интегрированного роста

Эталонные стратегии концентрированного роста

Эталонные стратегии сокращения


Понятие продукта очень сильно варьируется в зависимости от того, кто и в каком контексте его рассматривает, а также в зависимости от того, к каким видам продукции оно применяется. Есть и ряд других факторов, определяющих то, как будет пониматься продукт.
Факторы, определяющие понимание продукта
Можно, например, считать, что продукты — это то, что создает фирма. Однако, если попросить ответить на вопрос «Что создает Ваша фирма?» американских руководителей, многие из них ответят: «Мы делаем деньги». Японский же высший руководитель на этот же вопрос может ответить: «Мы делаем на фирме качественных людей, которые потом делают высококачественную продукцию». Могут быть ответы типа «Мы производим телевизоры». Могут даже