Реферат: Представьте себе, что вас зовут Дэвид Бэкхем. Вы сейчас на пике своей футбольной славы

Ад совершенства


Представьте себе, что вас зовут Дэвид Бэкхем. Вы сейчас на пике своей футбольной славы. Вы - абсолютный король поля, перед вами пасуют самые сильные противники, вам рукоплещет толпа и ваше состояние составляет много миллионов долларов. У вас феноменальные данные, и вы с пеленок жили футболом, тренируясь по нескольку часов в день каждый день. Уже в самом раннем возрасте стало понятно, что вы звезда - вы легко обыгрывали всех в своем дворе, потом в местной футбольной команде, наконец, в национальном и мировом чемпионатах. Ваш путь не был легким, на нем встречались многочисленные травмы, неудачи и препятствия, но все отступило перед силой вашего намерения быть лучшим. В итоге ваши возможности поражают воображение - вы стали профессионалом экстра-класса и прочно заняли свое место среди величайших мастеров мирового футбола.


Что сделало вас великим? Что делает людей великими в любой области деятельности - музыке, спорте, науке, бизнесе? Возможный ответ - уникальные данные, талант. Человек приходит в мир заранее подготовленным, для какой-то миссии. В своем интервью для журнала «Fortune» Уоррен Баффет сказал, что он был «создан для инвестирования» - такой дар получает один из миллиона, у вас он либо есть, либо его нет!


На самом деле все не так просто. Плохая новость состоит в том, что у нас не может быть уникального дара к определенной работе, потому что такие узконаправленные природные таланты просто не существуют в природе. Люди не рождаются звездами футбола, дирижерами и великими бизнесменами - ими становятся несколько позже.


Последние исследования ученых показывают, что совершенство в самых разных областях человеческой деятельности достигается только многолетней практикой. Статистика говорит о существовании «правила десяти лет» - именно столько времени требуется человеку, чтобы стать профессионалом мирового уровня. Джон Хом и Хироми Масуанга считают, что «правило десяти лет представляет собой очень грубую оценку и большинство исследователей воспринимают его как минимальную цифру» во многих областях (музыке, литературе) элитным профессионалам требуется 20 или даже 30 лет для того, чтобы достичь пика эффективности.


Хорошая новость заключается в том, что по данным ученых врожденный талант совершенно необязателен для достижения совершенства в какой-то области деятельности. Если это так, то почему не все, кто занимаются футболом по 10-15 лет, играют как Бэкхем?


На ранних стадиях освоения любого дела мы все учимся быстро, но потом скорость обучения сильно снижается, и через какое-то время человек совсем перестает развиваться. Секрет лучших профессионалов в том, что они способны сохранять высокую скорость развития на протяжении десятилетий. Лучшими людьми в любом виде деятельности становятся те, кто посвящает наибольшее время особому виду практики.

Исследователи называют ее «осознанной практикой». Это активность, которая полностью сфокусирована на улучшении личных результатов. Они предполагает:

осознанную постановку и достижение целей, находящихся за гранью ваших сегодняшних возможностей,

внимательный сбор и анализ обратной связи,

и огромное количество попыток.


Например, просто пробить 1000 штрафных ударов по воротам не будет «осознанной практикой». Пробить 1000 крученых ударов с задачей как минимум 800 раз попасть точно в левую «девятку», постоянно оценивая свои результаты в ходе упражнения и внося соответствующие коррективы, - это «осознанная практика».


Стабильность в упражнениях, а точнее в их огромном количестве критична. По словам Андерса Эриксона, одного из ведущих исследователей в этом направлении, «Элитные профессионалы в совершенно разных областях, практикуются примерно одинаковое количество времени каждый день, включая выходные». Лучано Паваротти приписывают цитату «Если я не занимаюсь 1 день, я замечаю это, если я не занимаюсь 2 дня, это замечает моя жена, если же я не занимаюсь 3 дня, то это замечает весь мир».


Очень многие спортсмены и лучшие профессионалы в других областях знамениты благодаря своим, чрезвычайно жестоким режимам тренировок. Основной вопрос, который волнует исследователей - что позволяет им в таких жестких условиях сохранять высокий уровень мотивации в течение десятилетий?


В работе «Поток: психология оптимальной деятельности» Михай Чиксентмихайи знакомит с теорией, согласно которой люди достигают максимальной эффективности в любом деле, находясь в особом потоковом состоянии. Это, напоминающее Дзен состояние полного единения с деятельностью и ситуацией. Состояние потока можно считать оптимальным состоянием внутренней мотивации, при которой человек полностью включён в то, что он делает. Вероятно, каждый испытывал это ощущение, характеризующееся свободой, радостью, чувством полного удовлетворения и мастерства, когда некоторые потребности, в том числе и базовые, обычно игнорируются. Человек забывает о времени, голоде, своей социальной роли и т. д.


В интервью журналу «Wired» Чиксентмихайи описывает состояние потока следующим образом:


«Быть полностью вовлечённым в деятельность ради неё самой. Эго отпадает. Время летит. Каждое действие, движение, мысль следует из предыдущей, словно играешь джаз. Всё твоё существо вовлечено, и ты применяешь свои умения на пределе».


Лучшие профессионалы проводят очень большую часть своего времени в этом состоянии. Про таких людей говорят, что они «горят» своим делом, «живут» своей профессией - полностью отдавая ей себя. Это обитатели «профессионального рая». Они не только достигают выдающихся результатов и признания, но и получают огромное удовольствие от процесса, проводя большую часть времени в счастливом состоянии полной соединенности с любимым делом.


Но давайте вернемся к Дэвиду Бэкхему. Представьте себе что, вы снова оказались в роли этого короля футбола на пике своей спортивной карьеры.


И вот в один прекрасный день ваш агент передает вам странную просьбу. Одному российскому футбольному клубу нужен тренер, способный вывести его в чемпионы мира. Рекрутеры «Зенита» уверены, что вы справитесь, и они делают вам предложение, от которого, по их мнению, вы не сможете отказаться.


Ваша задача сделать из «Зенита» грозную боевую машину, добиться ситуации, в которой команду покинут небоеспособные игроки, а оставшиеся заиграют на все сто процентов своего потенциала. В вашем непосредственном подчинении два десятка молодых миллионеров, избалованных всеобщим вниманием и славой. Вам нужно помочь им пройти через горнило упорных тренировок, показать все, на что они способны и завоевать чемпионский титул.


Вам придется оставить свои собственные ежедневные занятия, ведь больше вы не выйдете на поле - теперь у вас совершенно другие задачи. Разработать стратегию игры команды, изучить в деталях всех ее потенциальных конкурентов в чемпионате, проведя сотни часов, за просмотром записей их матчей, выстроить отношения с каждым отдельным футболистом, добиться от них понимания общей цели и новой стратегии, соблюдения режима и полной самоотдачи. Кроме того, вашим назначением интересуется вся футбольная общественность - вам нужно уделять время общению с журналистами, руководством клуба, болельщиками.


Вы бы приняли такое предложение? Скорее всего, нет! Вы просто передали бы представителю «Зенита», что он сошел с ума. И вы совершенно правы, ведь для такой работы необходим тренер международного уровня, например, такой как Дик Адвокаат. Человек с совершенно другим жизненным, опытом, характером, складом ума, интересами и желаниями чем у вас.


В мире футбола такая ситуация кажется абсурдной, но в бизнесе очень часто все работает именно так - лучший специалист отдела маркетинга становится руководителем отдела, а лучший продавец - руководителем отдела продаж.


Эти люди попадают в ад «первого управленческого кризиса». Многие из тех качеств, которые составляли саму основу успеха человека в роли, например, маркетолога-аналитика не только не понадобятся ему в роли начальника отдела маркетинга, но и будут серьезно мешать.


Как профессионал высокого уровня вы знаете, как решается любая из тех задач, которая ставится перед вашими подчиненными. То, чем они занимаются в течение недели, вы можете сделать буквально за несколько минут. У вас есть все необходимые знания, умения и навыки в этой сфере, а также многолетний опыт собственных открытий, который убирает с вашего пути огромное количество тех ограничений, которые все еще выглядят для ваших подчиненных как глухие кирпичные стены.


С одной стороны это очень хорошо - вы видите все недочеты в работе сотрудников и можете «направить» их на лучший путь, подсказать более удачное решение. Ведь для Вас это так просто и одновременно так приятно снова надеть свои бутсы, выйти на поле и забить пару голов.


Дорога «помощи» подчиненным вымощена добрыми намерениями и, как правило, она приносит хорошие краткосрочные результаты - ваш отдел добивается выполнения плана, подчиненные на первых порах с радостью принимают вашу помощь, вы чувствует удовольствие от того, что снова занимаетесь любимым делом.


Однако, с другой стороны, это дорога в ад. Давайте немного прогуляемся по ней.


Итак, я молодой директор по маркетингу небольшой российской компании. Сегодня мне нужно передать, скажем, работу со СМИ новому сотруднику. Мы садимся планировать ближайший месяц. Вместо того, чтобы четко поставить цели и отпустить человека придумывать способы их достижения, я трачу большую часть времени на рассказ о том, «как бы я достигал этих целей». И на первый взгляд тут нет ничего плохого - мой сотрудник получает информацию в новой для него области, я чувствую удовольствие от того, что могу чем-то ему помочь и от того, что мне интересна сама задачка.


Однако если копнуть чуть глубже, то таким своим поведением я говорю человеку «Я бы мог с блеском выполнить эту задачу сам, жалко, что нет на это времени, ну ты попытайся что-нибудь сделать…». Как Вы думаете, что в этот момент происходит с уровнем мотивации сотрудника и его ответственностью за выполнение задачи?


Вполне естественно, что при первых трудностях мой подчиненный приходит ко мне за советом, и я с радостью снова «помогаю» ему, разъясняя какие-нибудь нюансы ситуации. История развивается. «Помочь написать коммерческое предложение?» - «Не вопрос!!» «Поговоришь с партнерами сам? Ты же их лучше знаешь…» - «С превеликим удовольствием!!» Все абсолютно счастливы - я занимаюсь своим любимым и знакомым мне маркетингом, а мой сотрудник садится мне на шею и расслабляется.


Постепенно я начинаю замечать, что в сутках не хватает времени, а мои сотрудники работают как-то вяло, поминутно прибегают ко мне за советом, и совершенно не проявляют инициативы. Я терплю, много работаю, заваливаю задачи, ругаюсь, откладываю сроки, злюсь все больше и больше, убеждаясь в том, что самостоятельных и ответственных людей, способных грамотно выполнять простейшие поручения ну просто не существует в природе. И повторяю про себя «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо - сделай это сам!»


Временами, конечно, возникает вопрос, а будут ли действительно профессиональные и самостоятельные специалисты работать с человеком, который не дает им спокойно заниматься любимым делом и постоянно вырывает работу из рук? Но у меня просто нет времени, чтобы об этом подумать, ведь у нас горит план!!!


Знакомая ситуация? Она характерна для многих начинающих менеджеров и приводит к «первому кризису управления», в котором человек сталкивается с необходимостью перейти от своей профессиональной деятельности к деятельности менеджера.


Это изменение по своей сути подразумевает трансформацию. Ведь этой точке речь идет не просто о приобретении дополнительных навыков управления. Необходима трансформация представлений человека о своей роли и результатах своей деятельности, изменение его способов взаимодействия с коллегами, руководством, клиентами, и очень часто трансформацию тех источников, из которых человек получает радость от работы.


У человека должно появиться совершенно новое определение работы. Из профессионала, который полностью фокусируется на самостоятельном решении задач, он превращается в менеджера, создающего полезность руками других людей. Как говорит один успешный бизнесмен, управляющий инфраструктурной компанией из 700 сотрудников - «Я менеджер. Я ничего не делаю сам. Люди приходят ко мне, мы вместе решаем, что они будут делать - они уходят и делают это. На моем столе нет никаких бумаг, а в моем шкафу только шоколад и коньяк».


Проблема трансформации любой живой системы состоит в том, что в обмен на понятную, изученную и до боли знакомую и родную роль мы получаем «кота в мешке».


В своей книге «Riding the Tiger» Харрисон Оуэн приводит иллюстрацию Роберта Танненбаума, которая позволяет лучше понять ситуацию и ощущения человека, находящегося в процессе трансформационных изменений.


Представьте себе, что вы воздушный гимнаст в цирке. Вы стоите на маленькой платформе высоко над землей. В вашей руке трапеция, далеко впереди есть другая платформа, на ней стоит человек, который держит в руке такую же трапецию и готовится бросить ее вам.




Но есть небольшая деталь. Даже максимально приблизившись к вам, вторая трапеция останется вне зоны вашей досягаемости. Для того чтобы поймать ее, вам нужно покинуть свою платформу, пролететь сквозь пространство на своей трапеции и в самой дальней точке вашего полета разжать пальцы. В какой-то момент вы окажетесь в воздухе без всякой опоры. Перед вами приближающаяся трапеция вашего напарника, а далеко внизу болезненный конец пути.


Будете вы прыгать или нет - ваш выбор. Выбор, который большинство из нас предпочло бы не делать - наверное, поэтому в мире не так уж много воздушных гимнастов...


Шансы отправиться в полет существенно увеличатся, если будут выполнены определенные условия. Во-первых, мы должны быть точно уверены, что оставаться на своей платформе мы больше не можем. Во-вторых, мы должны верить, что вторая платформа - это гораздо более подходящее место. И, в-третьих, мы должны доверять своему напарнику, который бросает нам трапецию.


Если одно из этих условий не выполняется, мы, скорее всего, не решимся отправиться в полет, или решимся не всем сердцем, что в данной ситуации, может привести к тяжелым последствиям. Интересно, что все, что у нас есть в такой ситуации - это вера и доверие. Никаких доказательств, никаких гарантий и никакой определенности. Единственный путь вперед - разжать пальцы.


Если бы ситуация первого управленческого кризиса была такой же четкой и однозначной, возможно, это увеличило бы наши шансы на прохождение трансформационных изменений. Но мы не под куполом цирка. Нам приходится рисковать всей своей привычной реальностью в обмен на то, что мы пока не до конца способны увидеть. То, что мы видим, выглядит настолько отличным от нашего прошлого опыта, что мы считаем это «неправильным» или, по крайней мере, неестественным. Мы придумываем тысячи очень веских причин не совершать изменений. Возможно, еще слишком рано? Или не так уж необходимо? Или может быть есть другой путь на противоположную платформу? Какой-нибудь волшебный ковер-самолет, например?


Плохая новость состоит в том, что пока мы цепляемся за память о своем утерянном рае классного специалиста, когда ситуация была понятной, контролируемой и можно было просто сосредоточиться на любимом деле и играть как Бэкхем, мы остаемся в аду несоответствия собственного профессионального совершенства реальной ситуации.


Хорошая новость в том, что в нашей воле сделать остановку, осознать эту ситуацию, увидеть собственные ограничения, прояснить новые ориентиры, оценить необходимые изменения, спланировать процесс перехода и… отпустить свою трапецию.


Первый управленческий кризис - не единственная ситуация, в которой профессиональному менеджеру приходится обменивать понятную и знакомую ситуацию на неизвестность следующего витка развития. Чем дальше, тем выше выгоды сегодняшнего дня и тем менее успешными будут попытки мотивировать человека к росту с помощью различных дополнительных материальных стимулов.


Что это значит для собственников и топ-менеджеров? Это значит ответственность за создание такой ситуации, в которой каждый сотрудник может осознанно выбрать свое поле и играть, как Бэкхем.