Реферат: Путь к согласию, или переговоры без поражения

Роджер Фишер

И Уильям Юри.

Путь к согласию, или переговоры без поражения.


Оглавление.

Предисловие




От авторов




Введение.




Часть I. ПРОБЛЕМА




Глава 1. Не ведите позиционный торг ..




Часть II. МЕТОД




Глава 2. Делайте разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами ........




^ Глава 3. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях ,




Глава 4. Изобретайте взаимовыгодные варианты . . . . . .




Глава 5, Настаивайте на использовании объективных критериев ......




Часть III. «ДА, НО...»




^ Глава 6. Как быть, если они сильнее? (обдумайте свою НАОС—наилучшую альтернативу осуждаемому соглашению)




Глава 7. Что делать, если они не хотят участвовать в игре? (примените «переговорную джиу-джитсу») . . . . .




Глава 8. Что делать, если они пользуются грязными методами? (укрощение жесткого противника) . . . . . ,




Часть IV. В ЗАКЛЮЧЕНИЕ






Роджер Фишер

И Уильям Юри.

^ Путь к согласию, или переговоры без поражения.


Нашим отцам, Уолтеру Т. Фи­шеру и Мелвину С. Юри, которые силой примера до­казали нам силу принципов.

Эта книга начиналась с вопроса: как люди могут на­илучшим образом справиться со своими разногласиями? Скажем, какой совет лучше всего дать разводящимся мужу и жене, которые хотят знать, как достичь спра­ведливой и устраивающей обоих договоренности без обычной яростной ссоры? Или—что еще труднее, ка­кой совет можно дать одному из них, руководствующе­муся такими же соображениями? Каждый день семьи, соседи, супруги, служащие, начальники, бизнесмены, потребители, продавцы, адвокаты и страны оказывают­ся перед одной и той же дилеммой — как сказать друг другу «да», не прибегая при этом к войне друг с дру­гом. Привлекая свои знания в области международного права и антропологии, опираясь на широкое многолет­нее сотрудничество с практиками, коллегами и студен­тами, мы разработали практический метод достижения соглашений на дружественной основе, без поражения сторон.

Мы апробировали наши идеи в беседах с адвоката­ми, бизнесменами, правительственными чиновниками, судьями, начальниками тюрем, дипломатами, предста­вителями страховых организаций, шахтерами и руково­дителями нефтяных компаний. Выражаем признатель­ность всем тем, кто критически откликнулся на нашу работу и поделился с нами своими замечаниями и пред­ложениями. Мы извлекли из этого большую пользу.

Откровенно говоря, на протяжении многих лет в на­ше исследование внесло свой вклад такое множество людей, что теперь совершенно невозможно точно ска­зать, кому мы больше всего обязаны и за какие идеи. Те, кто внес наибольший вклад, конечно, понимают, что мы не делали ссылок не потому, что считали каждую идею впервые изреченной нами, а скорее для того, чтобы текст вообще можно было читать, тем более, повторя­ем, мы обязаны очень большому числу людей.

И все же мы не можем не сказать о Говарде Райффа. Его доброжелательная, но откровенная критика неоднократно совершенствовала наш подход. Мало то­го, его замечания о необходимости поиска в перегово­рах взаимной выгоды на основе использования сущест­вующих различий, а также о роли воображения в ре­шении трудных проблем вдохновили нас на сочинение отдельных разделов книги, посвященных этим вопросам.

Луис Сон, необычайный придумщик и специалист по ве­дению переговоров, своей постоянной изобретательнос­тью и устремленностью в будущее воодушевлял нас пос­тоянно. Помимо всего прочего мы ему обязаны тем, что он познакомил нас с идеей использования единого пере­говорного текста, которую мы назвали Процедурой од­ного текста. Мы также хотели бы поблагодарить Майк­ла Доила и Дэвида Штрауса за их творческий подход к проведению «мозговых атак».

Очень трудно было подыскать подходящие истории и примеры. Здесь мы многим обязаны Джиму Сибениусу за его отзывы о ^ Конференции по морскому праву' (как и за его вдумчивую критику нашего метода), Тому Гриффиту за изложение его переговоров со служащим страховой компании и Мери Паркер Фоллетт за историю о двух мужчинах, ссорящихся в библиотеке.

Мы хотели бы особенно поблагодарить всех тех, кто читал эту книгу в разных рукописных вариантах и поз­волил нам извлечь пользу из их критических замеча­ний, включая наших студентов, участников семинаров по искусству ведения переговоров, которые проводились в январе в 1980 и 1981 гг. в Гарвардской школе права, а также Фрэнка Сэндера, Джона Купера и Уилльяма Линкольна, которые вместе с нами вели эти группы.

Мы хотели бы, в частности, поблагодарить тех членов гарвардского семинара по переговорам, которых мы еще не упомянули; они терпеливо слушали нас в течение последних двух лет и внесли много полезных предло­жений — это Джон Данлоп, Джеймс Хили, Дэвид Кюхль, Томас Шеллинг и Лоуренс Сасскинд. Всем на­шим друзьям и союзникам мы обязаны большим, чем можем выразить, однако окончательную ответственность за содержание книги несут авторы; если результат несовершенен, это произошло не из-за недостатка усилий со стороны наших коллег.

Без помощи семьи и друзей писать было бы невыно­симо. За конструктивную критику и моральную поддер­жку мы благодарим Каролин Фишер, Дэвида Лэкса, Фрэнсиса Тэрнбулла и Джэнис Юри. Без Фрэнсиса Фи­шера эта книга вообще никогда не была бы написана. Именно он представил нас друг другу около четырех лет назад.

Без отличной секретарской помощи у нас тоже ни­чего бы не получилось. Спасибо Деборе Реймел за ее неизменные компетенцию, моральную поддержку и твер­дые, но любезные напоминания, а также Денизе Трибула, чье усердие и веселость никогда не были поколеб­лены. Особая благодарность сотрудникам «Уорд процессинг», возглавляемым Цинтией Смит, которая вы­держала испытание бесконечным рядом вариантов и почти невероятными сроками.

Есть еще наши редакторы. Пере компоновав и сок­ратив нашу книгу вдвое, Марти Лински сделал се намного более читабельной. Чтобы пощадить наших чи­тателей, ему хватило здравомыслия не щадить наши чувства. Благодарим также Питера Киндера, Джун Ки­ношита и Боба Росса.

' По данному вопросу см.: Словарь международного морского права. М., 1985. С. 181; Мировой океан: Экономика и политика. М., 1986. С. 452-453, 491. ^Примеч. пер.

Джун старалась, чтобы в книге было как можно меньше непарламентских выражений. Там, где это не удалось, мы приносим извинения тем людям, кого это может задеть. Мы также хотели бы поблагодарить Андреа Уилльямса, нашего советчика; Джулиану Бах, нашего агента; Дика Макэдоу и его коллег в издательстве «Хафтон Миффлин», которые сделали публикацию этой книги и возможной и прият­ной.

И наконец, мы хотим поблагодарить Брюса Пэттона, нашего друга и коллегу, редактора и посредника. Никто не сделал большего для этой книги, чем он. С самого начала он помогал «мозговой атаке» и органи­зовал силлогизмы книги. Он пере компоновал почти каждую из глав и отредактировал каждую фразу. Если бы книги были фильмами, наша получила бы извест­ность как «производство Пэттона».

Роджер Фишер, Уилльям Юри

Введение

Нравится вам это или нет, но вы являетесь человеком, ведущим переговоры¹. Переговоры—это факт нашей повседневной жизни. Вы обсуждаете с начальником свое повышение по службе или пытаетесь договориться с малознакомым вам человеком о цене на его дом. Два адвоката стараются решить спорное дело из-за авто­мобильной аварии. Группа нефтяных компаний плани­рует совместное предприятие по разведке морских ме­сторождений нефти. Городской чиновник встречается c профсоюзными лидерами с целью предотвратить заба­стовку работников транзитных служб. Государственный секретарь Соединенных Штатов в поисках соглашения, ограничивающего ядерные вооружения, садится за стол переговоров со своим советским коллегой. Все это переговоры.

Каждый день все мы о чем-то договариваемся. По­добно мольеровскому господину Журдену, который пришел в восторг, узнав, что всю свою жизнь говорил прозой, люди ведут переговоры даже тогда, когда и не представляют себе, что они это делают. Кто-то обсуж­дает со своей супругой, куда пойти обедать, и со своим ребенком, когда гасить свет. Переговоры являются ос­новным средством получить от других людей то, чего вы хотите. Это челночная взаимосвязь, предназначен­ная для достижения соглашения, когда вы и другая сторона имеете какие-то совпадающие либо противо­положные интересы.

В наше время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затраги­вают; все меньше и меньше людей соглашается с навя­занными кем-то решениями. Люди с разными интереса­ми используют переговоры с целью уладить свои разногласия. Будь то в деловой сфере, правительственных кругах или семье, люди достигают большинства реше­ний путем переговоров. Даже когда они обращаются в суд, они почти всегда вырабатывают соглашение до слушания дела.

Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стра­тегия очень часто оставляет у людей чувство неудовле­творенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе.

Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров—быть по­датливыми или жесткими.

Мягкий по характеру чело­век желает избежать личного конфликта и ради дости­жения соглашения с готовностью идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, однако дело часто конча­ется тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде.

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сто­рона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Он хочет победить, однако часто кончает тем, что вызывает такую же жесткую ре­акцию, которая изматывает его самого и его ресурсы, а также портит его отношения с другой стороной.

Вто­рая стандартная стратегия в переговорах предусматри­вает средний подход — между мягким и жестким, но включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и ладить с людьми.

Есть третий путь ведения переговоров, предусматри­вающий позицию, основанную не на слабости или твер­дости, а скорее объединяющий и то и другое.

Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаи­вать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения.


¹ В буквальном переводе с английского «переговорщик»—термин, достаточно' широко используемый в дипломатических кругах и среди специалистов-политологов, — Примеч. пер.


^ Принципи­альные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью.

Данная книга посвящена переговорам, методу прин­ципиальных переговоров.

В первой главе описываются проблемы, возникающие вследствие применения стан­дартной стратегии позиционного торга.

Следующие че­тыре главы рассматривают четыре принципа предла­гаемого метода.

Последние три главы отвечают на вопросы, наиболее часто задаваемые в связи с этим методом: как поступить в том случае, если другая сто­рона сильнее; что делать, если оппонент не согласен на предлагаемую игру; как быть в случае применения грязных методов?

Принципиальные переговоры могут использоваться дипломатами Соединенных Штатов при обсуждении с Советским Союзом проблем контроля над вооружения­ми; уолл-стритовскими адвокатами, представляющими 500 ведущих компаний, список которых регулярно публикует журнал «Форчун», в случае нарушения анти­трестовского законодательства; супругами при решении любых вопросов, начиная от обсуждения того, куда поехать в отпуск, и кончая проблемой, как разделить имущество при разводе. Этот метод может использо­вать любой человек.

Вообще переговоры отличаются друг от друга, одна­ко основные их элементы неизменны. Метод принципи­альных переговоров может быть использован для реше­ния одного вопроса или нескольких; в переговорах двух сторон или нескольких; в обстоятельствах предписанно­го ритуала, например при заключении коллективного соглашения, или в условиях непредвиденной и непред­сказуемой ситуации, как это бывает во время перегово­ров с угонщиками самолетов.

Этот метод применим в условиях, когда противостоящая вам на переговорах сторона обладает большим опытом или, наоборот» меньшим, торгуется жестко или занимает дружелюб­ную позицию. Метод принципиальных переговоров яв­ляется стратегией, предназначенной для достижений всех целей. В отличие от всех других стратегий использовать ее даже легче в том случае, если другая сторо­на будет знакома с этой стратегией. Если они, т. е. другая сторона, прочитают эту книгу, тем лучше.


^ Часть 1 ПРОБЛЕМА


Глава 1 Не ведите позиционный торг

Чего бы ни касалось обсуждение—контракта, семей­ной ссоры или мирного урегулирования между государ­ствами, люди вступают в спор, занимая, как правило, определенные позиции.

Каждая из сторон, отстаивая свою позицию, вынуждена делать уступки, чтобы до­стичь компромисса. Классический пример такого пере­говорного менуэта представляет собой приведенный ниже торг между покупателем и владельцем второсорт­ного магазина:

Покупатель

Владелец магазина

Сколько вы хотите за это медное блюдо?

Красивая старинная вещь, не так ли? Я полагаю, что мог бы отдать ее за 75 долларов.

Да что вы, оно же поцарапано! Я дам за него 15 долларов.

Неужто? Я бы еще подумал, если бы вы сделали серьезное предложение, но 15 дол­ларов — это, конечно, несерь­езно.

Хорошо. Я могу пойти на 20 долларов, но 75 долларов! Я не могу заплатить подобную сумму. . Назовите реальную це­ну. 25 долларов.

Вы настроены жестко торговаться, молодая леди. Платите 60 долларов прямо сейчас.

37 долларов 50 центов. Больше дать не могу.

Оно мне стоило намного боль­ше. Ваше серьезное предло­жение? А вы заметили гра­вировку? В следующем году такие вещи будут стоить вдвое дороже того, что вы можете заплатить сегодня.


И так далее и тому подобное, без конца. Может быть, они придут к согласию, возможно, и нет.

О любом методе переговоров можно достаточно вер­но судить с помощью трех критериев:

он должен при­вести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно;

он должен быть эффективен;

он должен улучшить или по крайней мере не испортить отношения между сторонами.

Разумным можно назвать такое со­глашение, которое максимально отвечает законным интересам каждой из сторон, справедливо регулирует сталкивающиеся интересы, является долговременным и принимает во внимание интересы общества.

Самая обычная форма переговоров, проиллюстриро­ванная приведенным выше примером, зависит от по­следовательно занимаемых - а затем уступаемых в некой последовательности — позиций. Подобно тому, как это делают наши покупатель и продавец, занятие той или иной позиции служит в процессе переговоров ка­ким-то полезным целям. Вы даете тем самым понять другой стороне, чего вы хотите; затем в неопределенной и напряженной ситуации появляется какая-то точка опоры, а в конечном счете могут появиться и условия для приемлемого соглашения. Но эти же цели могут быть достигнуты другими путями.

К тому же в позици­онном торге важные критерии разумного соглашения—-эффективность и дружелюбие — недостижимы. Спор по поводу позиций приводит к неразумным со­глашениям

Когда участники переговоров спорят по поводу пози­ций, они обычно сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменить свою первоначаль­ную позицию, тем труднее становится это сделать для вас. Ваше «я» отождествляется с вашей позицией. У вас появляется новая заинтересованность в «спасе­нии лица» - в примирении будущего действия с прош­лыми позициями, - что делает все более и более не­возможным достижение любого соглашения, которое в разумной степени примиряет первоначальные интересы сторон.

Тот факт, что позиционный торг сильно мешает в переговорах, был хорошо проиллюстрирован провалом переговоров о всеобъемлющем запрете на ядерные ис­пытания при президенте Кеннеди¹. Тогда возник решающий вопрос: какое число инспекций на местах должно быть разрешено Советскому Союзу и Соединен­ным Штатам на территории друг друга при расследова­нии случаев подозрительной сейсмической активности? Советский Союз в конце концов согласился на проведе­ние трех проверок. Соединенные Штаты настаивали на проведении не менее десяти. И здесь переговоры были прерваны - из-за позиций, - несмотря на тот факт, что никто не понимал, будет ли «инспекция» представлять собой проверку одним лицом в течение дня или сотней людей, бессистемно разбирающихся в проблеме в тече­ние месяца. Стороны предприняли минимум усилий для определения процедуры проверки, которая могла бы совместить интерес Соединенных Штатов относительно проверки со стремлением обеих стран к минимальному вторжению в дела друг друга.

По мере того как все больше внимания уделяется позициям, все меньше значения придается основопола­гающим интересам сторон. Достижение согласия стано­вится все менее вероятным. Любое достигнутое согла­шение может скорее отражать механический компро­мисс между финальными позициями, нежели решение, тщательно выработанное с целью учета законных инте­ресов сторон. Результатом зачастую является соглаше­ние, удовлетворяющее каждую из сторон менее, чем это могло бы быть.


^ Позиционный торг неэффективен

Стандартный метод переговоров может привести либо к договоренности, как в случае с медным блюдом, либо к неудаче, как это было с вопросом о числе инспекций на местах. При любом повороте событий процесс пере­говоров занимает много времени.

Позиционный спор создает благоприятную почву для различного рода уловок, задерживающих принятие решения. При позиционном торге вы пытаетесь улуч­шить свой шанс на достижение выгодной вам догово­ренности, с самого начала выдвигая свою крайнюю по­зицию, упорно ее отстаивая, стараясь ввести другую сторону в заблуждение относительно ваших истинных взглядов, и делаете небольшие уступки, необходимые только для продолжения переговоров. Так же поступа­ет и другая сторона. И все это в целом мешает быстро­му достижению соглашения. Чем более жесткую пози­цию вы занимаете и чем незначительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребуется для того, чтобы обнаружить, возможно или нет соглашение.

Подобный стандартный торг требует также большо­го числа индивидуальных решений по мере того, как каждый его участник решает, что предложить, что от­вергнуть и насколько далеко можно пойти на уступки. Процесс принятия решения труден и расточителен по времени, и это в лучшем случае. Там, где каждое ре­шение не только влечет за собой уступку другой сторо­не, но и создает давление для дальнейших уступок, у человека, ведущего переговоры, остается все меньше стимулов для быстрого продвижения переговоров. За­тягивание переговоров, угрозы покинуть их, твердая оппозиция и другие подобные методы становятся обыч­ным делом. Все это увеличивает время и цену за дости­жение договоренности так же, как и риск того, что соглашение не будет достигнуто вообще.





¹ Подробнее см.: Абаренков В. П. США я проблемы разоружения//Современная внешняя политика США. М., 1984. Т. 1. С. 401— 403.— Примеч. пер.

Позиционные переговоры угрожают продолжающимся отношениям.


Позиционный спор превращается в состязание воли. Каждый участник заявляет, на что он пойдет, а на что нет. Задача совместной выработки приемлемого реше­ния имеет тенденцию превратиться в битву. Каждая сторона с помощью одной только силы воли принужда­ет другую сторону изменить позицию. «Я не собира­юсь уступать. Если ты хочешь идти в кино со мной, то мы идем смотреть либо „Мальтийского сокола", либо вообще никуда не пойдем». Поскольку одна сторона считает, что она сломлена непреклонной волей другой стороны и ее законные интересы не учтены, часто появ­ляются гнев и обида. Распри по поводу занимаемых позиций, таким образом, ведут к напряженности в отно­шениях между сторонами, а иногда и к их разрыву. Торговые предприятия, годами поддерживавшие дело­вые отношения, могут выйти из компании, а соседи перестать разговаривать друг с другом. Чувство горечи даже от одной такой стычки может остаться на всю жизнь.


^ При наличии многих сторон позиционный торг усугуб­ляется.

Хотя вести переговоры между двумя участниками— вами и другой стороной—удобнее, фактически почти каждое обсуждение затрагивает более двух человек. За столом переговоров могут находиться люди, пред­ставляющие интересы различных групп; может быть и так, что каждая из сторон представляет избирателей, вышестоящих начальников, правления директоров или комитеты, с которыми им приходится иметь дело. Чем больше людей втянуто в переговоры, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные позиционному торгу.

Если в переговорах принимают участие 150 стран, как на различных конференциях Организации Объеди­ненных Наций, позиционные обсуждения почти невоз­можны: чтобы заблокировать соглашение, достаточно одной стороне сказать «нет», даже если все остальные говорят «да». Взаимные уступки затруднены: «Кому вы уступаете?» И даже тысячи двухсторонних договорен­ностей не смогут привести к многостороннему соглаше­нию. В таких ситуациях позиционный торг ведет к фор­мированию коалиций, интересы которых совпадают чаще символически, нежели по существу. В ООН такие коалиции ведут переговоры «Севера» с «Югом» или «Востока» с «Западом». Поскольку в группах множест­во участников, занять общую позицию—дело трудное. И что еще хуже, как только с великим трудом разра­ботан общий подход и все с ним согласны, изменить его в дальнейшем становится еще труднее. Также не просто изменить позицию в случае, если есть дополнительные участники переговоров в лице вышестоящих инстанций, которые хотя и не присутствуют за столом переговоров, тем не менее должны одобрять то или иное решение.

^ Дружелюбие не выход из положения.

Многие люди признают, что позиционный торг обходит­ся очень дорого, особенно для интересов групп и взаи­моотношений между ними. Они надеются этого избе­жать, придерживаясь при обсуждении мягкой позиции. Вместо того чтобы рассматривать другую сторону в качестве противника, они воспринимают ее как друже­ственную. Вместо того чтобы делать ставку на дости­жение победы, они подчеркивают необходимость до­стичь соглашения. Стратегия мягкого подхода состоит в том, чтобы делать предложение и идти на уступки, доверять другой стороне, быть дружелюбным и подда­ваться там, где это необходимо, с целью избежать конфронтации.

В представленной схеме иллюстрируются два стиля позиционного подхода: мягкий и жесткий. Ознакомив­шись с предлагаемыми вариантами, вы можете решить для себя вопрос, придерживаться вам мягкой или жесткой линии. А может быть, вам необходимо придержи­ваться стратегии, находящейся где-то посредине этих двух подходов?

Мягкая линия в этой игре подчеркивает важность создания и сохранения отношений. В семьях и среди друзей переговоры ведутся чаще всего именно в таком ключе. Сам процесс имеет тенденцию быть эффектив­ным по крайней мере в отношении быстрого достиже­ния результатов. По мере того как каждая сторона на­чинает соперничать с другой в великодушии и желании идти навстречу, достижение соглашения становится вполне вероятным. Однако оно может и не быть разум­ным. Результаты могут, конечно, не стать столь же пе­чальными, как в рассказе О.Генри о бедной супруже­ской паре, когда любящая жена продает свои волосы и покупает мужу красивую цепочку для часов, а муж, не знающий об этом, продает свои часы для того, что­бы купить жене красивый гребень. Тем не менее, любые переговоры, в которых участники заботятся преимуще­ственно об отношениях, рискуют привести к неясным соглашениям.


Проблема: Позиционный подход: в какую игру вы должны играть?
Мягкий подход Жесткий подход
Участники — друзья.

Участники — противники.

Цель — соглашение.

Цель — победа.

Делать уступки для культивирования отношений,

Требовать уступок в качестве условия для продолжения от­ношений.

Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы.

Придерживаться жесткого кур­са в отношениях с людьми и при решении проблемы.

Доверять другим.

Не доверять другим.

Легко менять свою позицию.

Твердо придерживаться своей позиции.

Делать предложения.

Угрожать.

Обнаруживать свою подспудную мысль.

Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли.

Допускать односторонние потери ради достижения соглашения.

Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение.

Искать единственный ответ: тот, на который они пойдут.

Искать единственный ответ: тот, который примете вы.

Настаивать на соглашении.

Настаивать на своей позиции.

Пытаться избежать состязания воли.

Пытаться выиграть в состязании воли.

Поддаваться давлению.

Применять давление.


Надо подчеркнуть следующее. Когда вы придержи­ваетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, что делает вас уязвимым для сторонника жесткой ли­нии, настаивающего на уступках и угрожающего, пере­говоры определенно закончатся в пользу приверженца жесткой линии. И даже если достигнутая в процессе переговоров договоренность окажется в целом не очень разумной, она безусловно будет более выгодна для участника с жесткой позицией.

^ Альтернатива существует

Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого ва­риантов переговоров, вы можете сменить игру. Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела, на другом оно сосредоточивается - обычно подспудно - на проце­дуре решения вопросов по существу.

При обсуждениях на первом уровне речь может идти о вашем жалованье, условиях аренды или назначаемой цене. Второй уро­вень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу про­блемы: используя мягкий или жесткий подход либо применяя какой-то иной метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру - «мета игрой». Каждое предложение, которое вы делаете на переговорах,—это не только предложение относительно аренды, жало­ванья или других существенных вопросов; оно также помогает создать схему правил игры, которую вы веде­те. Ваше предложение может способствовать сохра­нению определенной схемы переговоров или привес­ти к возникновению новых предложений, меняющих игру.

Этот второй уровень, вообще говоря, не заметен, поскольку, похоже, все происходящее на нем случается без какого-либо сознательного решения. Только когда приходится иметь дело с партнерами из других стран, особенно с теми, у кого совершенно другая культурная основа, вероятнее всего, станет ясной необходимость установления какой-то приемлемой процедуры перего­воров. Вот с этой точки зрения ответом на вопрос, какой подход принять - мягкий или жесткий, будет - «никакой». Поменяйте игру. В Гарвардском проекте по переговорам мы разрабатывали альтернативу позици­онному подходу - метод переговоров, который предна­значался бы для эффективного и дружественного достижения разумного результата.

Этот метод, назван­ный принципиальными переговорами, или переговорами по существу, может быть сведен к четырем основ­ным пунктам. Они определяют простой метод перегово­ров, который можно применить почти при любых об­стоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает опреде­ленные рекомендации.

Люди: Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на по­зициях.

Варианты: Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей, что можно сделать...

Критерии: Настаивайте на том, чтобы результат осно­вывался на какой-то объективной норме.

^ Первый пункт учитывает тот факт, что человеческие существа не компьютеры. Мы существа с сильными эмоциями, у которых часто радикально различное вос­приятие, и нам бывает трудно общаться. Как правило, эмоции связываются с объективными свойствами про­блемы. Предпочтение той или иной позиции ухудшает дело, ибо люди идентифицируются со своими позиция­ми. Поэтому, прежде чем начать работать над сущест­вом проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разбираться с ней отдельно. Если не прямо, то кос­венно участники переговоров должны прийти к пони­манию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Отсюда следует первая рекомендация: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

^ Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые проистекают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров состоит в удовлетворении их подспуд­ных интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Дости­жение компромиссов между позициями вряд ли приве­дет к соглашению, которое эффективно отвечало бы нуждам, побудившим участников занять эти позиции. Второй базовый элемент данного метода: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

^ Третий пункт касается трудностей, возникающих при выработке оптимальных решений под давлением. По­пытки принять решение в присутствии противника су­жают поле вашего зрения. Когда многое поставлено на карту, способность к созиданию ограничена. К это­му же приводит стремление отыскать единственно пра­вильное решение. Вы можете свести на нет эти стес­няющие обстоятельства, продлив время, предназначен­ное для обдумывания широкого круга возможных ре­шений, которые учитывали бы общие интересы и твор­чески примиряли интересы несовпадающие. Отсюда вытекает третий базисный пункт: разработайте взаимо­выгодные варианты.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благо­приятного результата, просто проявив упрямство. Та­кой метод предполагает вознаграждение за непреклон­ность и дает произвольные результаты. Однако вы мо­жете противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие-то справедливые нормы, а не зависеть от голой воли каж­дой из сторон. Это не означает, что условия должны основываться на нормах, которые выбираете вы, а под­разумевает только наличие каких-то справедливых критериев, например рыночных цен, экспертного мнения, обычаев или законов, которые и должны опреде­лять результат. Обсуждая такие критерии, а не жела­ние или, наоборот, нежелание относительно чего-либо, ни одна из сторон не будет вынуждена уступать дру­гой: обе могут надеяться на справедливое решение. От­сюда четвертый базисный пункт: настаивайте на ис­пользовании объективных критериев.

Метод принципиальных переговоров противопостав­ляется мягкому и жесткому подходам в следующей ниже таблице, где жирным шрифтом выделены четыре основополагающих элемента. Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обду­мывать переговоры и вплоть до момента, когда согла­шение уже принимается либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии: анализ, планирование и дискуссия.


Проблема Решение

Позиционный подход: какую игру вы предпочитаете?

Измените игру - обговаривайте существо обсуждаемой проблемы.




^ Мягкий подход

Жесткий подход

Принципиальный подход

Участники – друзья.

Участники — противники.

Участники вместе решают проблему.

Цель—соглашение.

Цель—победа.

Цель—разумный ре­зультат, достигнутый эффективно и друже­любно.

Делать уступки для культивирования отношений.

Требовать уступок в качестве условия для продолжения отноше­ний.

^ Отделить людей от - проблемы.


Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы.

Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы.

Придерживаться мяг­кого курса в отно­шениях с людьми, но - стоять на жесткой платформе при ре­шении проблемы.

Доверять другим.

Не доверять другим.

Продолжать перего­воры независимо от степени доверия.

Легко менять свою позицию.

Твердо придерживаться своей позиции.

^ Концентрироваться, на интересах, а не на позициях.

Делать предложения.

Угрожать.

Анализировать интересы.

Обнаруживать свою подспудную мысль.

Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли.

Избегать возникновения подспудной линии.

Допускать односторонние потери ради достижения соглашения.

Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение.

Обдумывать взаимовыгодные варианты.

Искать единственный ответ: тот, на который они пойдут.

Искать единственный ответ: тот, который примете вы.

Разработать много плановые варианты выбора: решать поз­же.

Настаивать на соглашении.

Настаивать на своей позиции.

^ Настаивать на применении объективных критериев.

Пытаться избежать состязания воли.

Пытаться выиграть в состязании воли.

Пытаться достичь результата, руководст­вуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли.

Поддаваться давлению.

Применять давление.

Размышлять и быть открытым для дово­дов других; уступать доводам, а не давле­нию.




На стадии анализа вы просто пытаетесь поставить диагноз ситуации — собрать информацию, скомпоновать и обдумать ее. Вам необходимо разобраться в проблемах, которые стоят перед участниками, в их значимости для каких-либо групповых интересов, во враждебных эмоциях и неясных отношениях и одновременно определить свои интересы и интересы другой стороны. Вам необходимо обратить внимание варианты, уже готовые для обсуждения, и разобраться в критериях, предложенных в качестве основы для достижения до­говоренности.

На стадии планирования вы во второй раз будете иметь дело с теми же четырьмя элементами во время обдумывания идей и поиска решения, что предпринять. Как вы предполагаете решить проблему отношений с людьми? Какие из важных интересов наиболее важны? В чем заключаются те или иные объективные препятст­вия? Вам понадобится обдумать дополнительные вари­анты и критерии для того, чтобы выбрать из них при­емлемые.

На стадии дискуссии, когда сто