Реферат: Хода Лейси Как разрешить конфликт на рабочем месте Управление конфликтом требует контролировать в себе

Хода Лейси


Как разрешить конфликт на рабочем месте


Управление конфликтом требует контролировать в себе:


Поведение Сочувствие

Ответственность ЭффЕктивность

СамосоЗнание ОБъективность

ОтНошение ЭнергиЯ

МАнера общения

ГоТовность понять других

ЦелЬ


Упражнение


Опишите приобретенный вами опыт, отвечая на приведенные ниже вопросы.


Кто его инициировал, я или мой оппонент?

Чего я добивался? Чего добивалась противоположная сторона?

Ситуация вышла из под контроля? Если да, то что послужило поводом?

Что я чувствовал в то время?

Что чувствовал мой оппонент(ы)? Что заставляет меня так думать?

О чем я думал в то время?

О чем думал мой оппонент(ы)? Что заставляет меня так думать?

Какие внешние факторы повлияли на мои мысли и поведение?

Какой предыдущий опыт повлиял на мои мысли и поведение?

Каковы последствия моих действий?

Надо ли мне предпринять какие-либо дальнейшие действия для урегулирования разногласий?

Если оглянуться назад, мог ли я повести себя лучшим образом в той ситуации? Как?

Каковы бы были последствия, если бы я поступил иначе?

Что я чувствую сейчас относительно той ситуации?

Чему она меня научила?

Изменила ли она образ моих мыслей?


Причины конфликта.


Конфликты возникают в том случае, когда мы испытываем угрозу со стороны того, кто по нашему мнению:


действует, основываясь на иных ценностях и убеждениях,

захватывает то, что, мы считаем своей территорией,

забирает то, что мы по праву считаем своим,

причиняет нам вред или каким-либо образом подрывает наше положение,

чем-то отличается от нас,

является причиной нашего дискомфорта



Уровни конфликта.


Очевидный

IV I


Пассивный Агрессивный


III II


Скрытый


Рис. Признаки конфликта



крик, оскорбление, применение силы,

ехидные замечания, унижение, придирки,

отказ от сотрудничества, уход,

преувеличенная вежливость, игнорирование служебных записок.



Почему мы так часто не хотим разрешать конфликты?


Упражнение


Вспомните конфликт, который вы не хотели разрешать. По каким причинам вы не хотели его разрешать?

Ниже приведены некоторые возможные объяснения (или причины):

«Потому что я был прав (а мой оппонент был неправ).

«Потому что другой человек действительно расстроил меня».

"Потому что ко мне отнеслись несправедливо".

"Потому что я вычеркнул их из своей жизни".

«Потому что другой человек на самом деле ничего для меня не значит»

"Моя гордость не позволила мне сделать это".

"Потому что я почувствовал, что все только может ухудшиться, если обсуждать этот вопрос".

"Я не извиняюсь из принципа".

"Потому что они должны были извиниться передо мной".

"Потому что я хотел его проучить".



Мы можем получить некоторые кратковременные преимущества, если оставим конфликт неразрешенным:

Нам не надо признавать свое участие в конфликте.

Мы не рискуем тем, что нам откажут или нас оскорбят.

Мы не хотим "ворошить старые раны".

Мы хотим сохранить свою правоту.

Мы можем и дальше убеждать себя в том, что мы были правы.

Чувство обиды иногда кое-кому помогает разобраться в своей жизни.

Мы можем получать удовольствие от драматического развития событий.

Что мы приобрели в итоге:


Более глубокое понимание другого человека/вопроса.

Чувство облегчения.

Гордость за свои способности.

Повышенную самооценку.

Новую перспективу в жизни.

Понимание позиции другого человека.

Новый опыт.

Более высокие навыки межличностного общения.

Обновленные или углубленные дружеские отношения.



Время вашего вмешательства в конфликт.


На уровне дискомфорта мы должны быть начеку и использовать способности, чтобы разобраться в ситуации.

Инцидент потребует от нас эмпатии и проявления коммуникативных навыков. Необходимо будет обсудить инцидент и, возможно, достигнуть договоренности, что подобный случай впредь не повторится.

На этапе разногласий мы должны взглянуть на себя со стороны. Необходимо понять ту часть проблемы, которая касается непосредственно вас. Что вы можете сделать в этой ситуации?

Во время периода напряженных отношений мы должны разобраться в своих эмоциях и найти способ успокоиться.

Если мы доведем дело до кризиса, разрешение конфликта может оказаться нам не по силам, и для урегулирования ситуации может потребоваться нейтральный посредник.


Перфекционизм и развитие.


^ ОГРАНИЧЕНИЯ ПЕРФЕКЦИОНИЗМА

Когда наша самооценка зависит от того, в какой мере мы действ "правильно" и общепринятым способом:

Все делится на "правильное" и "неправильное"


Мы испытываем Мы стараемся все оценить

фрустрацию (правильно/неправильно)




Мы ищем победителей Мы испытываем страх

и проигравших перед ошибкой




Мы становимся У нас парализована воля,

раздражительными и негибкими мы боимся рисковать


^ СИЛА ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА

Когда наша самооценка основывается на любопытстве, потребности исследовать и творчестве:


Нет «правильного» или «неправильного» пути


Жизнь становится очаровательной В жизни нет неудач, а есть только

обратная связь




Мы становимся благосклонными по

отношению к себе и окружающим Мы ищем возможности

чему-то научиться




Мы становимся более творческими Мы не боимся рисковать

и более непосредственными


^ Прощение, вы можете выбрать один из следующих вариантов:

1. Сделайте первый шаг навстречу. Расскажите другому человеку, что вы думаете по поводу сложившейся ситуации, и акцентируйте его внимание на преимуществах, которые получат обе стороны конфликта в результате его решения.

^ 2. Поставьте себя на место другого человека. Существуют ли какие-либо вопро­сы, которые вы упустили из виду? Вам понятны чувства другого человека, его потребности и беспокойство? Нужно ли ей или ему сохранить свое ли­ло? Если да, то тогда как вы можете им помочь? Не упустили ли вы что-нибудь из своего поля зрения?

^ 3. Начните диалог, убедитесь, что вы "говорите на одном языке". Абсолютно ли понятен вопрос для обеих сторон? В чем заключаются ваши потребнос­ти и озабоченность? Совпадают ли ваши ожидания? Заинтересована ли противоположная сторона в решении этого вопроса? Выиграют ли обе стороны, если будут сохранять статус-кво?

^ 4. Оцените свою сторону конфликта. Насколько эффективен мой раппорт с другим человеком? Может быть, я проецирую часть своих старых проблем на своего оппонента? Доходчиво ли я выразил свое мнение? Внимательно ли я слушал то, что говорил мой оппонент? Какая часть этой проблемы имеет отношение ко мне, а какая к моему оппоненту?

^ 5. Какая у вас есть альтернатива, если вы откажетесь от разрешения конфликта Как вы будете себя чувствовать, если конфликт не будет урегулирован? Как это может повлиять на ваше состояние? Может бьггь, вам необходимо больше времени для того, чтобы переосмыслить сложившуюся ситуацию? Может быть, вам необходимо вмешательство третьего лица? Может быть, решение этой проблемы требует посредничества или использования процедуры разрешения трудовых споров?


Признаки конфликта в коллективе



Правая рука не ведает, что делает левая.

Связь между отделами угрожающе приобретает форму служебных записок и электронных сообщений.

Все больше людей предпочитают работать за закрытыми дверями.

Проводимые совещания ни к чему не приводят.

Чаще звучат выражения "У них", "У нас".

Враждебность в отношениях, трения.

Разговор на повышенных тонах, частые слезы.

Образование группировок внутри коллектива.

Бесконечные обеденные перерывы, небрежное отношение к распорядку дня.

Частые болезни, отсутствие на работе под любым предлогом.

Низкий настрой на работу, напряженность.

Люди угрюмы, подавлены.

Снижение эффективности работы.



Когда вероятнее всего возникают конфликты в организациях?


Внутренние границы: там, где ролевые функции, задачи, границы полномочий и обязанностей разных людей перекрываются, дублируют друг друга, нечетко формулируются или определяются. Руководство не проявляет интереса к построению системы регулярного менеджмента, а довольствуется исполнением операции.

^ Внешние границы: там, где имеет место прямой контакт между персоналом и клиентами, поставщиками, консультантами. В иерархическом построении компании прямые контакты могут быть заменены непрямыми контактами. Персонал общается с клиентами через третьих лиц. И часто это создает неоправданные задержки, непонимание, раздражение!

^ Территориальные границы: к этому можно отнести рабочие места, офисное пространство, общие рабочие места и места общего пользования.

Материальные средство/оборудование: общие технические средства ( ксерокс, факс), неравноправное распределение среди сотрудников таких средств как мобильные телефоны, ноутбуки. Чревата конфликтами. Идея модна и привлекательна, в определенной степени экономит средства, но ее психологические последствия и возникающие при этом трения создают такие проблемы, о которых на первых порах никто и задумывается.

^ Слабое руководство: отсутствие у менеджеров стратегического мышления и общности взглядов, слабые коммуникации. Все это может привести к борьбе между отдельными лицами за право занять должности в ущерб другим.

^ Профессиональная неподготовленность менеджеров: многие менеджера получают повышение за выслугу лет в данной организации, за свою техническую компетентность. Но они могут быть совершенно не подготовленными к работе с людьми, к решению проблем в коллективах.

^ Стиль руководства: то, как компанией руководят. Жесткий руководитель может вызвать недовольство у людей, изначально воспринявших его назначение как благо для компании. Нерешительный менеджер ничуть не лучше обладателя бойцовской хватки ротвейлера.

^ Откровенно слабый метод принятия решений: то, как и кем принимаются решения.

Слабые навыки межличностного общения: некоторые компании забывают об этом при обучении и подготовке своих кадров. Мало внимания уделяется вопросам формирования навыков межличностного общения.

^ Неэффективный менеджмент изменений: эффективный менеджмент в ситуации изменений может минимизировать саму возможность возникновения конфликта. Внедрение изменений требует очень тщательного планирования, коммуникации, управленческих воздействий.

^ Неравенство положения отдельных сотрудников: это выражается в условиях работы, заработной плате, количестве рабочих часов. Все это – темы для пересудов на стороне, осуждения и, как итог, повод для возникновения конфликтов.



Упражнение


Подумайте над следующими вопросами:


Остались ли у меня нерешенные вопросы с кем-то из моих прошлых знакомых?

С кем у меня, вероятнее всего, возникнут проблемы в будущем?

В каких ситуациях?

Что мне следует предпринять сейчас, чтобы избежать этих проблем или разрешить их в будущем?



«Провальные» манеры поведения, которые мы проявляем в конфликте:


кричим

оскорбляем/сквернословим

унижаем

обвиняем

напоминаем о прошлом

сердимся

рыдаем

уходим в себя

прибегаем к физическому насилию

избегаем встреч

делаем вид, что ничего не случилось

отстраняемся

обижаемся

носим все в себе

бурно негодуем

норовим отомстить, «всадить нож в спину»


Что при этом происходит с телом?


наши железы внутренней секреции производят определенные гормоны в нужных количествах, чтобы помочь нам убежать и скрыться, либо остаться и бороться;

печень начинает генерировать больше энергии;

дыхание учащается, становится более глубоким, обеспечивая больший приток кислорода;

зрачки расширяются, чтобы мы лучше видели предметы в темноте;

чувства обостряются, тревожность нарастает;

пищеварение замедляется, либо вообще временно прекращается;

рот, губы пересыхают;

сердце начинает биться намного чаще, чтобы перекачивать больший объем обогащенной кислородом крови;

начинается обильное потоотделение, что способствует снижению температуры тела;

происходит отток крови от близких к поверхностей тканей, чтобы максимально уменьшить возможную потерю крови при ранении;

мышцы напрягаются, кулаки сжимаются, готовые к действию.



^ Примеры поведения типа «нападай» и «избегай».


Примеры поведения «нападай»

Примеры поведения «избегай»

Крик

Отступление

Насилие

Отрицание

Хлопанье дверьми

Уступка

Оскорбление словами

Плач

Прибавьте что-нибудь от себя:

Прибавьте что-нибудь от себя:



Как определить потребности других в конфликтных ситуациях:


объясните, в чем заключаются потребности и в чем их значимость

перейдите от решений к потребностям

спрашивайте: «почему?»

учитывайте их интересы

слушайте

не путайте свои потребности с интересами и нуждами других людей

попросите их быть конкретнее

старайтесь определить максимальный круг потребностей

попытайтесь найти точки соприкосновения потребностей

старайтесь уходить от анализа позиций к анализу интересов

организуйте мозговой штурм



В спорных ситуациях поступайте следующим образом:


Смотрите на вещи шире. Самое время еще раз задуматься над тем, что мы понимаем под выигрышем и чем мы сможем восполнить вероятные потери.

^ Как инициировать парадигму поведения «я выиграл/ты выиграл». Как вариант можно предложить следующее: "Давайте еще раз обсудим, в чем наши потребности и что нас беспокоит. Что нужно для того, чтобы все были довольны?»

^ Следующим вашим шагом должна быть попытка "копнуть глубже". Задайте вопросы "В чем вы действительно нуждаете? Почему это решение кажется вам предпочтительным?".

Спросите, что необходимо для решения проблемы. Получив достоверную информацию, вы можете шаг за шагом продвигаться к решению. Вам следует четко и ясно изложить свою позицию и убедиться, что она услышана.

^ Что случится, если другая сторона откажется от сотрудничества?.



Модели ошибочного мышления.


Биполярное мышление. Вы оперируете абсолютными категориями. Кинофильм или незабываемый, или его просто невозможно смотреть.

Гиперобобщение. Вы делаете обобщение на основе одного-единственно события. Вы неправильно определяете суть производственной проблемы, поэтому вы полностью непригодны для своей работы.

Фиксация на негативе. Вы заостряете внимание на негативных аспектах, не замечая положительные моменты. "В этой компании у меня с самого первого дня только одни проблемы".

Драматизация. Вы превращаете трудную ситуацию в нечто ужасное. «Сегодня был самый худший день в моей жизни - я не успел на поезд и опоздал на совещание".

^ Фатально-депрессивное мышление. Вы всегда ждете, что случится самое худшее или пророчите, что ситуация обернется против вас. Такое поведениепослужило прообразом героя популярной телепередачи Виктора Мелдрю "Одной ногой в могиле".

"Все вокруг только и думают, как навредить мне". Вам кажется, что люди плохо к вам относятся или обсуждают ваше поведение. Принимая крайнее формы, такое поведение может перерасти в манию.

Гиперболизирующее мышление. Вы преувеличиваете события. Это может быть как плохо, так и хорошо. В любом случае, это формирует у вас неверное представление о проблеме.

С позиции "должен". Вы постоянно критикуете себя и других, при любом случае напоминая, что все "должны" и "не должны", "обязаны" и "не обязаны" делать.

Но это несправедливо. Вы чувствуете себя обиженным, потому что окружающие не соответствует тому, что вы считаете честным и справедливым.

Я отвечаю за это. Вы считаете, что во всем виноваты только вы. Вам кажется, что поведение или ощущения других людей так или иначе связаны с тем, что вы сказали или сделали.

Поиск "виноватого". Постоянно обвиняете других людей или обстоятельства, когда дела идут не так, как надо, не принимая на себя ответственность за свои действия.

^ Боязнь совершить ошибку. Совершение ошибки - самое страшное, что может произойти с вами. "Потеря лица" нанесет непоправимый вред вашему достоинству. Вы стараетесь не брать на себя ответственности.

Перфекционизм. Вы доставляете себе удовольствие, устанавливая очень высокие и почти недостижимые стандарты для себя и своих коллег. Вы предпочтете совсем ничего не делать, чем делать что-то не достойноевашего совершенства. Такое мышление часто связано с откладыванием дел «в долгий ящик».



Упражнение

Запишите в свою рабочую тетрадь слова, которые вы обычно используете для выражения своих отрицательных эмоций, и используете альтернативные, более «мягкие», выражения, например:



^ Жесткие выражения

Мягкие выражения

Напряженный

Вызывающий

Жалкий

Старается собраться

Яростный

Убедительный



Теперь укажите слова, которые вы обычно используете для выражения положительных эмоций, и выберете более энергичные альтернативные выражения:



^ Робкие выражения

Энергичные выражения

О’кей

Лучше и быть не может

Неплохо

Действительно хорошо

Счастливый

Потрясающий



Купите себе словарь и подружитесь с ним. Поставьте перед собой задачу изучать хотя бы одно слово в день и не стесняйтесь использовать его в своей речи.


Типы реакций, которые необходимо использовать очень осторожно:


Критика. Например: «Меня не удивляет то, что вы потеряли ту статью. Я не представляю, как Вы можете что-нибудь найти на своем столе».

"Приклеивание ярлыков". Примеры: "Это типично женское замечание", "Только мужчина может быть таким бесчувственным".

Постановка диагноза. Примеры: "Похоже, что это мучает вас с детства", "Вы снова оказались в роли жертвы".


V
4. Манипулирование похвалой. Примеры: "Вы так хорошо считаете, что я хочу попросить вас «подбить» статистику продаж".

5. Отдача приказов и распоряжений. Примеры: «Мне нужно, чтобы это было сделано, и я хочу, чтобы это было сделано сейчас», «Здесь нечего обсуждать, я уже принял решение».

6. Угрозы. Примеры: «Вам бы лучше исправить до подведения итогов за следующий месяц», «Если результаты ваших продаж не изменятся в лучшую сторону, вы будете следующим, с кем нам придется расстаться».

7. Чтение морали. Примеры: «Вы не должны так серьезно относится к жизни», «Вам действительно следует задуматься о своей будущей безопасности».

8. Постановка вопросов. Примеры: «Что именно вы ему сказали?», «Где вы были, когда это случилось?», «Откуда вы знаете об этом, вы там были?».

9. Раздача советов. Примеры: «Вот если бы я был на вашем месте, тогда бы…», «А вы не задумывались над тем, чтобы…?», «Почему бы вам просто не…?».

10. Перебивать собеседника. Примеры: «Я сильно простудился в выходные». – «Смотрите, какое совпадение. Я сам был ужасно болен. Мне пришлось вызывать врача. Какой ужас. Послушайте, что было дальше…».

11. Подбадривание. Примеры: «Все пройдет – просто забудьте об этом», «Вероятно, это было сиюминутное впечатление».


^ Типы открытых вопросов, которые вы можете использовать в разговоре:


Возвратные вопросы. Такие вопросы очень полезны с точки зрения прояснения позиции собеседника и перефразирования его высказываний. Использование возвратного вопроса поможет говорящему сфокусировать снимание на том, что было сказано, и по возможности углубить свою точку зрения. «Хочу убедиться, что я понял вас правильно… это то, что вы имели в виду?».

^ Подтверждающие/Уточняющие вопросы. Эти вопросы должны задаваться в не конфронтационной манере, иначе они могут только испортить все дело. Они полезны для осознания своих собственных чувств и мыслей. «Вы говорите, что… как Вы можете быть уверены в этом?» или «Когда вы говорите…, что, по вашему мнению, кроется за этим?»

^ 3. Гипотетические вопросы. Используете их при ознакомление собеседников с новой идеей или концепцией. Они являются мощным инструментом, который целесообразнее применять во время обучения, консультирования, решения проблем и при проведении интервью. Они помогут другим людям рассмотреть ситуацию как бы со стороны и под другим углом зрения. «А что, если...?», «Предположим, что мы не сможем это сделать?», «Что произойдет, если мы...?", "С какими самыми неблагоприятными для нас последствиями мы столкнемся, если...?"

4.^ Проверочные вопросы. Эти вопросы необходимо применять очень аккуратно, иначе беседа может превратиться в допрос, а это уже будет одной из вербальных ошибок. Задавайте проверочные вопросы тогда, когда респондент не может или не хочет давать полные ответы. Для этой цели вам необходимо использовать вперемежку открытые, закрытые, возвратные, оспаривающие и гипотетические вопросы. Проверка должна осуществляться тактично, терпеливо и настойчиво.


^ Стимулирование другого человека


Неопределенные утверждения

Оказывая давление на своего собеседника, спросите к него, «кто», «что», «который», «как» … «конкретно»?

Утверждение: Я не знаю.

Ответ: Что конкретно вы не знаете?

2. обобщения

Такие слова, как «каждый», «все», «никто», «никогда» и другие. Необходимо подвести собеседника к тому, чтобы он выразился поконкретнее.

Утверждение: ^ Ни у кого нет времени для меня.

Ответ: Кто-нибудь когда-нибудь уделял вам свое время или – никто и никогда?

3. Сравнения

Такие слова, как «больше», «меньше», «лучше», «хуже». Ваша задача состоит в том, чтобы выяснить, что именно сравнивает ваш собеседник.

Утверждение: ^ Мне кажется, что он стал хуже, чем был раньше.

Ответ: Хуже чем кто? Или Насколько хуже?

4. Употребление таких слов, как «должен» и «следует»

Такие слова, как «должен», «следует». Спросите: «Почему это следует делать? или «Что произойдет, если…?»

Утверждение: ^ Я все время должен добиваться успехов.

Вопрос: Откуда возникла такая необходимость? или Что случится, если вы не будете это делать?

5. Отрицание

Употребление таких слов, как «не могу», «невозможно», «никогда».

Отвечайте вопросом: ^ Что мешает вам расслабиться? или Что бы случилось, если бы вы расслабились?


На чем основывается власть.


1. Власть награды и наказания. Если кто-то может мотивировать вас похвалой, признанием ваших заслуг, или же наказать вас каким-то образом, это и есть основа власти. Оценка, похвала - форма проявления этой власти. Физическое или словесное оскорбление, эмоциональный шантаж также попадают под данную категорию. Как забыть ту обиду, с которой во время игры на детской площадке приходилось выслушивать: "Не даёшь мне своего мишку поиграть, тогда не буду больше с тобой дружить!" То есть даже в таком раннем возрасте некоторые из нас злоупотребляли властью.

^ 2. Власть должности. В организации проявление власти может носить нечеткий размытый характер. Тем не менее мы инстинктивно знаем и чувствуем кто и почему обладает властью: начальник, другие сотрудники, кому вы подотчетны. Прочие властные должностные полномочия могут исходить от других структур, например от налоговых органов, полиции. Власть должности может распространяться на окружающих. Например, секретарь в приемной, которая контролирует возможность доступа посетителей к её начальнику. Некто, находящийся в близких отношениях с начальником, также получает свою долю власти, так называемую закулисную власть.

^ 3. Власть знания и опыта. Другой человек может иметь власть над вами потому, что вы уважаете его исключительные знания и опыт, которыми он располагает. Менеджер по информационным технологиям как эксперт может обладать определенной степенью влияния даже на Совет директоров, поскольку его члены в некоторой степени зависят от его знаний. Другой формой проявления власти может быть знание, полученное отдельным лицом на учебных курсах. Затем свои знания он может использовать в качестве инструмента коммуникации с другим человеком.

^ 4. Власть коллектива. Типичный пример власти коллектива – профсоюзы. У отдельного человека не так уж и много сил. Но вместе с другими, с их верой, их целями он может стать частицей властной силы, с которой нельзя не считаться. Власть коллектива, используемая с неблаговидными целями, легко становится властью, основанной на принуждении.

^ 5. Власть сотрудничества. Люди, находящиеся по разные, так сказать, стороны ограды, но работающие ради достижения общей цели, демонстрируют власть сотрудничества. Она отличается от власти коллектива тем, что «противоположные» факторы своим совместным действием работают друг на друга, а не друг против друга.

^ 6. Власть закона. Сила закона - очень интересный предмет для обсуждения. Новое законодательство, в частности появившееся в связи с образованием Европейского союза, наделило некоторых людей полномочиями, которых они не имели еще несколько лет назад. Возьмем, к примеру, Закон о равенстве и Закон о нетрудоспособности. При общей своей целесообразности они позволяют отдельным лицам прятаться за статьи закона, что довольно аморально. Человек может быть виновен в грубом нарушении правил поведения, но одновременно с этим может подавать апелляцию, мотивируя свое поведение расистскими оскорблениями или сексуальными домогательствами.

^ 7. Власть физической силы. Редко этот вид власти рассматривают как организующий фактор. Однако именно эту власть мы осознаем и признаем на уровне подсознания. Часто приходится слышать: "Вам лучше с ним не связываться!" Некоторые намеренно развивают свою физическую силу, если чувствуют, что в чем-то уступают другим людям. Случись конфликт между людьми, не равными физически, первенство останется за тем, у кого крепче мускулы. Если конфликт возник в вашем офисе и если вам трудно сразу разобраться, кто и с какой властной основы выступает, обратите внимание на физическую силу соперников. Сразу вам станет понятен в первом приближении баланс сил конфликтующих сторон.


^ Основные различия между манипулированием/принуждением и влиянием


Манипулирование и принуждение

Влияние

Против

За

Модель поведения «я выиграл/ты выиграл»

Модель поведения «я выиграл/ты выиграл»

Разрушает мотивацию персонала, его верность делу

Укрепляет мотивацию персонала и его верность делу компании

Создает враждебные отношения

Учтены потребности каждого

Растут цинизм и недоверие

Люди чувствуют, что их уважают, с их мнением считаются

Подчеркивает слабость стиля руководства

Появляется время для обсуждения

Нет возможности для персонала вмешаться в ход дел

Помогает развивать добрые отношения

Информация воспринимается предвзято

Поощряет творчество

Обсуждение проводиться в спешке

Поощряет выработку более качественных решений

За

Против

На короткий срок это может оказаться эффективным

Возможно потребуется достаточно много времени

Удобно в том случае, когда необходимы срочность, конфиденциальность






^ Квадрант властных взаимоотношений


Я ценю себя


1 4

выиграл/проиграл выиграл/выиграл


Я не ценю себя Я ценю себя


2 3

проиграл/проиграл проиграл/выиграл


Я не ценю себя



Квадрант 1: агрессивный, безразличный, доминирующий, покровительственный, жесткий.

Квадрант 2: враждебный, с низкой энергетикой, апатичный, безынициативный.

Квадрант 3: уступчивый, неадекватный, пассивный, услужливый.

Квадрант 4: ассертивный, уверенный, реагирующий, с высокой самооценкой.

^ Поведение обидчика и жертвы



Обидчик Жертва

Наказать Беспомощность

Критиковать Пожалейте меня

Отбирать Мученик

Изводить Обвинять всех вокруг себя

Наезжать Обвинять обстоятельства и среду

Подавлять Неадекватность

Смущать Пораженчество

Унижать Озлобленный

Кричать Постоянно жалующийся

Оскорблять Пассивный

Нападать Апатичный

Подчинять Терпимый

Шантажировать- эмоционально Тревожный или депрессивный


^ Рекомендации по изменению поведения обидчика и жертвы


Обидчикам необходимо

Жертвам необходимо

Логически выделять

Слушать

Общаться более ассертивно

Советоваться с другими

Проводить совместную экспертизу

Чаще взывать к совести

Принимать совместные решения

Давать конструктивную обратную связь Помогать людям развивать уверенность и моральный дух

Постоять за себя

Слушать

Брать на себя ответственность

Учиться быть решительным

Объективно смотреть на вещи

Определять свои потребности

Смотреть в будущее, а не оглядываться на прошлое

Совершать действия для реализации решений




^ Общение с могущественными людьми, несколько советов как это можно сделать:


1. Укрепите собственную силу, идя на контакт более решительно и более уверенно. Сначала обуздайте собственные эмоции. Вы нервничаете? Вас что-то беспокоит? Если да, то неизбежно это проявится во время разговора. Никогда не лебезите перед сильными людьми. Это значит лишь потакать их тщеславию, ощущению собственной важности. За это они никогда не будут вас уважать. Открытая, уверенная и ассертивная форма общения поможет вам добиться желаемого.

2. Укрепите собственное основание власти. Что мы имеем в виду, говоря об основании власти? Как мы можем создать его и укрепить? Какая дополнительная информация, новые ресурсы могут потребоваться для этого? В этом помогут правила, распоряжения и регламенты.

3. Устанавливайте отношения эмпатии. Для этого используйте все имеющиеся у вас навыки.

4. Ищите возможность применения парадигмы поведения "я выиграл/ты выиграл". Что нужно вам? В чем потребности других людей? Есть ли возможность выбрать взаимоприемлемое решение? Что действительно важно, а чем можно поступиться?




^ Стратегии управления гневом

1. Осознание того, что вы разгневанны. Постарайтесь взять под контроль свои эмоции. Это даст вам время обдумать свой ответ, а не реагировать спонтанно, неосознанно.

2. Чувствуйте ответственность за собственное выражение гнева. Старайтесь не произносить фраз типа "Он/она/они рассердили меня". Никто не может вас рассердить. Вы сами позволяете себе впадать в гнев.

^ 3. Обеспечьте себе жизненное пространство. Чувствуете, что теряете самообладание, что вот-вот выйдите из себя в прямом смысле слова – отойдите, перейдите в другое помещение. Побудьте несколько минут наедине с собой. Вполне возможно, этого времени хватит, чтобы вернуть чувство уверенности в себе, самоконтроль.

^ 4. "Сцентрируйте" себя. Для этого иногда мы советуем другим посчитать до десяти. Объедините всего себя вокруг воображаемого центра и станьте ближе и понятнее самому себе.

5. Используйте навыки техники расслабления. Когда вы чрезмерно рассерженны, напряжены, может пригодиться умение физически избавляться от гнева. Уединитесь и проделайте что-нибудь из предлагаемого ниже:

побоксируйте с подушкой;

потуже скрутите полотенце;

пройдитесь по комнате, как заправская горилла (при этом прыгайте, рычите);

изо всей силы бейте кулаком в ладонь другой руки;

кричите, визжите. Если боитесь, что вас могут услышать, уткнитесь носом в подушку и вопите что есть мочи;

если есть под рукой газета, рвите и комкайте страницы и старайтесь делать это с шумом.

6. ^ Попробуйте глубоко размеренно дышать. Вдохните, считая до трех, затем вы­дохните в два раза медленнее. Повторяйте в течение нескольких минут. Выдох неизменно вызывает расслабление. А если при этом еще и выдыхать медленнее, чем вдыхать, то успех упражнения гарантирован.

^ 7. Попытайтесь как бы отделить человека от проблемы. Обезличьте свой гнев. И вы сможете взглянуть на конфликт более объективно. Что действительно поставлено на карту и как с этим справиться?

8.^ Сосредоточьтесь на проблеме. Не мучайте себя воспоминаниями о прошедших распрях и ошибках. Только после того, как справитесь с текущим конфликтом, можете "порыться в старом багаже".


Как справиться со слезами

1. Отнеситесь к слезам просто как к факту: "Я вижу, вы чем-то расстроены".

2. Устройтесь рядом и займите похожую позу, но не касайтесь плачущего человека. Например, если человек стоит, встаньте рядом. Или, если рядом стоят стулья, предложите всем присесть. Располагайтесь рядом, а не напротив. Это повышает эмпатию и воспринимается менее угрожающе.

3. Помолчите некоторое время. Медленно и ровно дышите. Это помогает ус­покоить другого человека.

4. Когда почувствуете, что наступил подходящий момент, произнесите сочу­вственные, но в целом нейтральные слова типа "Порой случается что-то, чго выше нас, не так ли?" или "Похоже, у вас не лучшие времена, не так ли?" Уже это вызовет какую-то ответную реакцию, которую можно посте­пенно развить.

5. Если человек хочет выговориться, просто слушайте. Если он/она хотят по­быть в одиночестве, оставьте его/её, но при этом дайте понять, что всегда готовы выслушать.

6. Не предлагайте тут же салфеток, платков, чашек с чаем, стаканов воды. Чем меньше вы суетитесь, тем лучше. Если человек вдруг потянулся за салфеткой, ищет платок, протяните их ему/ей без слов. А вот когда человек даст вам понять, что хочет поговорить, предложите выпить по чашке чаю или кофе. Однако же при условии, что есть кто-то еще, кто может принес­ти их вам. Не выходите из комнаты! Это может разрушить налаживающий­ся раппорт.


^ Как справиться со вспышкой гнева

1. Прислушайтесь к внутреннему голосу. Мы уже говорили о той разнице, котораясуществует между "реагированием" и "ответом". Рассерженный человек может заставить нас защищаться, то есть провоцировать. А нам, надо сломать стереотип, навязать новое, позитивное восприятие. Начните с того, что осознайте свое поведение, свои реакции, а затем переговорите сами с собой, спокойно и позитивно. Например:

а) "Этот человек рассержен и не контролирует себя. Я же, напротив, контролирую себя. Стало быть, баланс сил на моей стороне".

б) "Люди в ярости порой говорят такие вещи, что совсем и не имеют в виду".

в) "Свое самолюбие я смогу подлатать позднее".

г) "Возможно, эти люди вымещают на мне свой гнев по ошибке"

д) "Этот человек определенно в стрессе".

е) "Скажи, дорогой мой, где это написано, что все в жизни должно быть справедливо?"

2. "^ Центрируйте" себя. Сосредоточьтесь на несколько мгновений на своих ощущениях, убедитесь, что нигде в теле нет напряжения, "зажима". Ваша задача - оставаться расслабленным, но готовым к действию. Все это означает, что мозг будет получать адекватные сигналы и подготовит вас к словесной перепалке или к физической атаке.

^ 3. Проверьте положение своего тела. Присмотритесь, не проигрываете ли вы чисто физически своему оппоненту. Даже направление взгляда может влиять на ваше поведение. Вы смотрите снизу вверх - это вас принижает. Смотрите сверху вниз - это может восприниматься как угроза. Если оппонент встал, встаньте и вы. Если он/она сидит, сидите и вы.

Контролируйте положение своего тела в пространстве. Каждом из нас необходимо достато