Реферат: Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем

ГЛАВА I


ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ)




1.1. ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ


Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны в первую очередь узнать, в чем заключается работа менеджера. Большинство экспертов согласилось, что существует, пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно называется процессом управления.


Рассмотрим подробнее, что представляют собой каждая из этих функций:


планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;


организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;


управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;


руководство: решение вопроса, как стимулировать (заставить) работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;


контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, при необходимости их корректировка


Реализация всех этих функций вместе, рассматривается в учебном курсе “Основы менеджмента”.


В данном курсе рассматривается только одна из этих функций - управление персоналом.

Управление персоналом (сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом.


К ним относятся:

анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника),

планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу,

отбор кандидатов,

ориентация и обучение новых работников,

управление оплатой труда,

обеспечение мотивации и льгот,

оценка исполнения,

общение,

обучение и развитие,

создание у работников чувства ответственности,

здоровье и безопасность работников,

работа с жалобами и трудовые отношения.


Может возникнуть естественный вопрос, почему управление персоналом - одна из важнейших функций менеджера? Почему эти концепции и методы важны для всех менеджеров? Может быть легче ответить на этот вопрос, рассмотрев некоторые ошибки, которые Вы бы не хотели допустить при управлении персоналом.


Ну, например, Вы же не хотите:

нанять не того человека, который Вам нужен;

иметь большую текучесть кадров;

чтобы Ваши люди все делали не лучшим образом;

терять время на бесполезные собеседования и разъяснения;

чтобы Вашу компанию привлекли к суду за дискриминационные действия;

чтобы Ваша компания получил предписание, в соответствии с законом о

профессиональной безопасности;

чтобы кто-либо из Ваших работников думал, что его жалование не соответствует оплате труда других сотрудников;

чтобы недостаток обучения подорвал эффективность работы Вашего организации;

чтобы были допущены какие-либо действия, нарушающие трудовые отношения.


Тщательное изучение курса поможет Вам избежать подобных ошибок. Еще важнее то, что это поможет Вам подкрепить уверенность, что Вы добьетесь результата независимо от всего остального.

Помните, что Вы как менеджер можете сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схему, установить современные поточные линии, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных).

С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их. Изучая этот курс, помните, что достижение результата - это основная задача управления, и как менеджер Вы должны добиться этого результата с помощью людей.


Интенсивная международная глобальная конкуренция во всех областях человеческой деятельности, научно - технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых некоторые фирмы не выжили. В этой ситуации будущее принадлежит тем менеджерам, которые лучше могут управлять в условиях перемен, и при этом они должны уметь добиваться преданности служащих, которые делают свою работу так, как будто это их собственная компания.


^ 1.2. ЛИНЕЙНЫЕ И КАДРОВЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ


Все менеджеры в определенном смысле являются менеджерами по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюрование, собеседование, отбор и обучение. Многие очень крупные фирмы имеют в своей структуре отдел кадров с его собственными менеджерами, которые занимаются вопросами персонала всей фирмы. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Давайте ответим на эти вопросы и начнем с определения "линейных" и "кадровых" полномочий линейных менеджеров.


Сначала дадим определение - “линейный менеджер”.


Линейные менеджеры - это те руководители, которым высшее руководство фирмы (собрание акционеров, совет директоров, распорядительный директор, топ - менеджер и др.) делегируют повседневное управление делами организации (подразделения), они самостоятельно организуют функционирование организации, обеспечивают выпуск ее продукции реализуют контрольные функции и несут персональную ответственность за всю организацию (подразделение), в т.ч. и по обеспечению ее в достаточном количестве человеческими ресурсами с соответствующей профессиональной подготовленностью.


1.2.1. За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами.

Одна большая компания привела перечень обязанностей своих линейных менеджеров, в соответствии с основной инструкцией, для эффективного управления человеческими ресурсами:


1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах

2. Привлечение в организацию новых работников;

3. Обучение работников новой для них работе;

4. Улучшение качества работы каждого работника;

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании;

7. Контроль трудовых затрат;

8. Развитие способностей каждого человека;

9. Создание и поддержание морального климата отдела;

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.


В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо централизованной помощи. Но с ростом организации (“Кока - кола”, “Сони”, музеи “Лувр”, “Прадо”, театры “Метрополитен”, “Ла - Скала”) они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах функциональных менеджеров по персоналу, занимающихся исключительно человеческими ресурсами.


^ Функциональные менеджеры - отвечают за функционирование отдельных, обеспечивающих основную деятельность организации участков: транспортное обеспечение, материально - техническое снабжение, кадровая служба и др.


1.2.2. За что отвечает менеджер (директор) по персоналу.

Функциональный менеджер по персоналу выполняет, в основном, три следующие функции:


Линейная функция - направление действия людей отдела и работников сферы обслуживания (типа кафетерия в картинной галерее). Другими словами, они имеют линейные полномочия внутри отдела персонала. Линейные менеджеры знают, что директор по персоналу имеет доступ к высшему руководству по всем вопросам, связанным с персоналом. В результате "предложение" директора по персоналу очень часто рассматривается как приказ сверху. Эти полномочия часто имеют большой вес при преодолении трудностей, с которыми начальники сталкиваются при решении проблем, связанных с персоналом.


Координационная функция - координирование действий персонала, которое часто называется функциональным контролем .


Кадровые (сервисные) функции - обслуживание линейных менеджеров. Эти функции являются "скелетом" менеджера по персоналу и заключаются, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.), помощь линейным менеджерам в их попытках следовать законам о равной занятости и профессиональной безопасности. Менеджер по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.


Объединив все эти функции, Вы сможете представить большой отдел по человеческим ресурсам. В него входят менеджеры по льготам и компенсациям, наблюдатели за занятостью и вербовкой, специалисты по обучению и исполнители по отношениям со служащими, наблюдатели за безопасностью и ответственных за производство.


1.2.3. Сотрудничество линейного менеджера и менеджера по управлению персоналом.

Вообще говоря, не существует какого-либо четкого разделения ответственности

между ними, которое было бы установлено во всех организациях.

Обратимся к определению кадрового менеджмента, сформулированному Институтом кадрового менеджмента (IPM Великобритания):


"Кадровый менеджмент - это сфера ответственности всех тех, кто имеет отношение к руководству людьми, а также профессиональных специалистов по кадрам. Это часть менеджмента, занимающаяся людьми в трудовой деятельности и взаимоотношениями людей на предприятии. Управление кадрами направлено на обеспечение эффективности работы и справедливости, и ни одна из этих целей не может быть успешно достигнута без учета другой. Управление кадрами пытается объединить и мужчин и женщин, составляющих коллектив предприятия, в эффективно работающую организацию. Обеспечивая каждому наилучшие возможности для успешной работы, как персонально, так и в качестве члена рабочего коллектива. Оно старается обеспечить справедливые правила и условия для сотрудников и их удовлетворение работой".


Если организация достаточно прогрессивна, чтобы осознать важность воздействия вопросов работы с кадрами на стратегию корпорации, то специалист по работе с кадрами может оказывать влияние даже на уровне совета директоров.

Однако Ваши задачи как менеджера при работе с людьми не сосредоточены в первую очередь на организации в целом. Они сосредоточены на вопросах управления Вашей группой (отделом, подразделением). Вы должны понимать кадровую политику всей организации, но Вашей главной заботой является управление Вашим коллективом.


В связи с этим тематика курса "Управление персоналом" рассматривается менее глубоко, чем это было бы необходимо для специалистов по управлению кадрами, акцент поставлен на те навыки, которые Вам как менеджеру-практику необходимы в повседневной жизни, а также на важность тех или иных вопросов для выполнения ваших функций. Таким образом, по окончании данного курса Вы не станете квалифицированным менеджером по работе с кадрами. Однако данный курс позволит Вам эффективно сотрудничать со специалистами по кадрам, работающим в Вашей организации.


Несмотря на профессиональную подготовку, специалисты по кадрам не могут без посторонней помощи решать проблемы вашего коллектива, поскольку не обладают необходимой информацией. Вы как руководитель группы знаете гораздо больше о выполняемой работе, требованиях к ней, нуждах и возможностях Вашей группы. Вы не можете рассчитывать на специалистов при выполнении Ваших собственных функций по управлению персоналом.


^ Это Ваша задача - обеспечить, чтобы люди в Вашей команде имели соответствующую квалификацию и опыт, возможности обучения, повышающие эффективность их работы, а также, чтобы они были мотивированы для реализации всех своих знаний и умений на практике.


Представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров. Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники.


Таким образом, целью данного курса является дать Вам возможность как линейному менеджеру (менеджер, непосредственно отвечающий за своих сотрудников, не работающий в отделах кадров) полное представление об обязанностях по управлению персоналом на уровне Вашего коллектива, обращая при этом внимание на то, где Вам может понадобиться помощь специалиста.


Возможно, Вам будет интересно узнать, что специалисты по кадрам не стремится выполнять функции линейных менеджеров при управлении персоналом. Пытаясь оценить эффективность и результативность деятельности отдела кадров, Алан Фаулер предложил считать, что "хорошим" отделом кадров является отдел, который:


служит "кладовой знаний" организации по внутренним и внешним вопросам касающимся кадров (законодательство о труде, коллективные соглашения, местный рынок труда и зарплаты ), не считая данных о текучести кадров, распределении сотрудников по возрастным категориям, предполагаемой естественной убыли, укомплектованности кадрами и сверхурочных работах в организации;


играет положительную, стимулирующе - консультативную роль и является, таким образом, инициатором в обеспечении новой информацией и проведении обсуждений интересных идей и методов управления, способных изменить кадровую политику и средства ее реализации;




понимает и поддерживает общие стратегические или тактические цели организации;




постоянно контролирует все вопросы кадровой политики с помощью периодических проверок и регулярного сбора информации о рабочей силе с целью выявления тенденций, предотвращения кризисов и анализа итого, адекватна ли кадровая политика ситуации или ее следует пересмотреть;




адресует массу конкретных подробностей о вопросам кадров руководителям подразделений, стимулируя их к выполнению своих задач путем принятия решений, соответствующих этой (в целом согласованной) кадровой политике.


(Изложено на основании книги А. Фаулера "Доказательство того, что отделы кадров зарабатывают свой хлеб" – ''Управление кадрами'', М. 1993 г.)


В идеале разделение обязанностей, которое Вы сформулируете, должно отражать различные уровни сосредоточения внимания. Если рассматривать вопросы, важные для организации в целом (установление уровней оплаты или внедрение методов поддержания дисциплины), или вопросы, требующие большого опыта (учет тонких моментов законов о труде или интерпретация результатов тестирования), специалист сможет сделать более существенный вклад. Если суть рассматриваемых вопросов соответствует уровню вашего коллектива (отбор кадров, начальное ознакомление новых сотрудников с обязанностями, профессиональное обучение, мотивация), то основной вклад будет за Вами.


В заключение необходимо сказать, что Вы должны видеть, что управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Являетесь ли Вы генеральным линейным руководителем, менеджером среднего звена или президентом корпорации, являетесь ли Вы директором киностудии, коммерческим менеджером, офис - менеджером, администратором больницы, оперного театра, картинной галереи, музея или начальником отдела кадров, получать результаты от людей - вот Ваша главная цель. И сделать это Вам поможет хорошее знание этого курса.


Итак, приглашаем Вас к изучению курса "Управление персоналом", надеемся, что Вы уже осознали, что эффективное управление персоналом - ключ к Вашей успешной работе. Данный курс ориентирован на развитие Ваших профессиональных навыков. Его цель - вооружить Вас знаниями, необходимыми для выполнения специфических функций менеджера по управлению персоналом.


^ 1.3. ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ


Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно то, как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую и определяющую роль в организациях.


Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. Люди дела и даже исследователи (как герой Мольера, который не знал, что говорит прозой) часто не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму (идею). В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в странах СНГ, в западных и в восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели много общего.


При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем). Эти концепции таковы:


использование трудовых ресурсов;

управление персоналом;

управление человеческими ресурсами;

управление человеком.



На Рис. 1.1. представлена кардинальная смена парадигм от экономической (система I) к организационной (система II) которая произошла на Западе в начале нынешнего века. В Советском Союзе (и в Советской Армении) в явном виде это случилось лишь в конце 60-х г.г., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течении в 30-60-е г.г. ХХ века.


До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании современных армянских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах.


Рис.1.1.

^ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕКОМ В ОРГАНИЗАЦИИ.




Система 1

Система 2

Система 3

Парадигма

экономическая

организационная

гуманистическая




административная

социальная




Роль человека

фактор производства


ресурс организации

главный субъект организации

Место человека

элемент процесса труда

элемент формальной структуры

элемент социальной организации

член организации - семьи

Функция менеджмента

использование трудовых ресурсов

управление персоналом

управление человеческими ресурсами

управление человеческим существом



Содержание управления

организация труда и зарплаты

частичное управление "жизненным циклом" человека

комплексное управление человеческими ресурсами



Самоуправ-ление

Подразделение

отдел ОТИЗ

кадровая служба

служба управления ЧР

Вся организация

Главный рычаг

зарплата

полномочия и ответственность

мотивация

Организацион-ная культура

Стимулирование

оплата рабочего времени

принцип "заслуг"

 

качество трудовой жизни

Теоретическая основа

экономическая теория Тейлоризма

бюрократическая теория организаций

^ Постбюрокра-тическая теория организаций

социальная пси-хология и фило-софия японского менеджмента

Обучение

первичная подготовка

подготовка и повышение квалификации

развитие управляющих

обучение на рабочем месте

Современные сферы применения

массовое производство, рутинная технология

средние и крупные фирмы обычных производственных отраслей

средние и крупные фирмы, высокотехно-логичных отраслей

малое предпри-нимательство, фундаменталь-ная наука, сфе-ра культуры и искусства.



Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой - возвращением к армянской гуманистическим традициям семейного коллективизма, христианства, сострадания. Процесс этот протекает нежелательно медленно, однако уже наметившиеся тенденции в отдельных сферах позволяют делать оптимистические прогнозы.


На Западе же умеренное распространение системы III выглядит эволюционным продолжением теорий пост бюрократических организаций (60-е гг.), которое получило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления.


1.3.1. Что же такое гуманистическая парадигма?

В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента. В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член "организации - семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом".


Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется, прежде всего, посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным

рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура.


В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации.


Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни".


Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" - феномену, существующему лишь в теории, а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского

(и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой - жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.


Концепции, характерные для системы III, могут иметь серьезное значение для армянской управленческой мысли и отчасти для управленческой практики не только своей прагматической ценностью, но и обозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Они хорошо согласовываются с философскими взглядами нашего народа на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам представлений об эффективном руководстве предприятиями и организациями.


^ 1.4. РАЗВИТИЕ ВАШЕЙ ФИЛОСОФИИ

УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ


Но отвлечемся от глобальных исторических процессов. Ведь реализацию гуманных принципов управления придется осуществлять именно Вам, конкретному человеку. Поэтому, обратимся к Вашей философии, к Вашим принципам.


Действия людей всегда частично основаны на предположениях, которые они делают, и это особенно касается управления человеческими ресурсами. Самые важные предположения, которые мы делаем (можно ли доверять этим людям, любят ли они работу, могут ли они быть творческими, почему они ведут себя так, а не иначе и как с ними необходимо обращаться), составляют Вашу философию

управления человеческими ресурсами. Любые связанные с персоналом решения, которые Вы принимаете (о людях, которых следует нанимать, об обеспечении их обучения, о льготах которые Вы предлагаете), отражают (плохо или хорошо) основы этой философии.


Что Вы думаете о развитии этой философии? Нет сомнений, что каждый человек базирует свою теорию на своем опыте, образовании и подготовке. Но эта философия постоянно развивается, и будет развиваться с приобретением человеком новых знаний и опыта. Обсудим некоторые факторы, влияющие на развитие Вашей собственной теории.

1.4.1. Влияние философии высшего руководства
На Вашу личную философию большое влияние оказывает высшее управление Вашей фирмы. В то время, как философия высшего руководства может быть, а может и не быть обнародована, она обычно связана со всеми действиями и проникает на все уровни и во все отделы организации.


1.4.2. Ваше собственное отношение к людям
Ваша философия управления персоналом также подвержена влиянию Вашего собственного отношения к людям. Например, Дуглас Мак Грегор различает два возможных отношения, классифицируя их как Теорию Х и Теорию У.


Положения этих теорий Д.Мак-Грегор определяет так:

“Определенная часть менеджеров строят свои отношения в коллективе согласно Теории Х, которая предполагает, что:


средний человек изначально не любит работать и старается избежать работы любым способом.

из-за того, что люди не любят работать, большинство из них нужно контролировать, корректировать, направлять и пугать наказаниями для чтобы они прилагали к работе все усилия.

средний человек предпочитает, чтобы его направляли и старается избегать ответственности.


Другие менеджеры предпочитают строить свои действия, основываясь на Теории У, которая предполагает:


средний человек изначально любит работать.

постоянный контроль и припугивание наказаниями не является единственно возможным способом направить все усилия работников на достижение целей организации.

людей больше стимулируют удовлетворение их первоочередных потребностей, уважение и самореализация.

средний человек, обученный в соответствующих условиях, не только не избегает, а старается нести какую-либо ответственность.

исполнение работы зависит от высокой степени воображения, изобретательности и творческого подхода к решению проблемы.


Рэнсис Ликерт, проанализировав результаты применения этих теорий на практике заключил, что подобное отношение к персоналу делит организации на два типа, которые имеют Систему 1 и Систему 2.


Он утверждает, что организация, имеющая Систему 1 (основанная на Теории Х), обладает такими особенностями:


управление со стороны подчиненных видится как не имеющее никакого уважения к человеку и не заслуживающее доверия;

основные решения и цели принимаются наверху;

подчиненных заставляют работать при помощи страха, угроз и наказаний;

управление сосредоточено наверху,


а организации, относящиеся к Системе 2, (построенные в соответствии с теорией У) имеет такую характеристику:


управление всецело пользуется доверием и уважением со стороны подчиненных;

все решения принимаются широким кругом и де централизованно;

работники стимулируются участием в процессе принятия решений и вовлечением в него;

имеют место широкие, дружественные отношения между руководством и подчиненными;

существует развитая система ответственности, в которую вовлечены также сотрудники низших уровней.


В дополнение к таким факторам, как философия высшего руководства и Ваша собственные философия и отношение к работе, существует и кое-что другое - потребность сформулировать чувство ответственности у ваших работников.

1.4.3. Необходимость в преданности
Усиление международной конкуренции во всех областях человеческой деятельности и бурный научно - технический прогресс обрушили на менеджеров всего мира целую лавину различных изменений. В этих условиях успех приходит к тем менеджерам, которые лучше умеют приспосабливаться к переменам, что обычно требует наличия преданных работников.


В преуспевающих фирмах роль производственных работников изменилась от пассивного исполнения определенной работы до активного сотрудничества в работе. Эти фирмы культивируют участие, коллективную работу, равную иерархию и большую ответственность каждого работника. В результате лучшие фирмы поняли, что качество и гибкость требуют определенного уровня преданности, ответственности и знаний, которые не могут быть обеспечены за счет вынужденных или косметических улучшений в политике управления человеческими ресурсами.


Потребность в преданности неуклонно увеличивается, а преданность работников растет все более неуловимо. Несколько факторов влияет на это, но, прежде всего, наиболее серьезный, (по мнению ряда европейских экспертов )как сказал один эксперт, состоит в том, что стремительное техническое перевооружение и как следствие уменьшение численности компаний привели к увольнению десятков тысяч людей в последние несколько лет. Как следует из их заключения, по данным исполнительных директоров компаний, если фирме не приходится увольнять своих менеджеров и персонал и при этом уменьшаться в размере, можно ожидать соответствующего уровня преданности со стороны коллектива. Фирмы сегодня нуждаются в преданности, как никогда раньше, но завоевание ее - все еще трудная задача.


И система управления человеческими ресурсами фирмы может играть центральную роль в завоевании преданности работников.


^ 1.5. ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ


Итак, мы пришли к выводу, что главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Еще более важно подчеркнуть, что именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями.

Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.


Необходимо отметить разницу в понятиях "результативность" и "эффективность":

результативность связана с определением того, добились Вы или нет поставленных целей, эффективность обусловлена тем, как Вы используете имеющиеся ресурсы (в данном случае человеческие) для достижения этих целей.


В исследовании наиболее преуспевающих американских компаниях, проведенном A.Питерсоном и Дж.Уотерменом, одним из восьми факторов, общих для всех компаний, была идея "повышения производительности через заботу о людях". Эти компании не рассматривают капиталовложения в производство как основной источник повышения эффективности. Они считают собственных сотрудников наиболее важным фактором, несмотря на то, что люди не могут быть приобретены, списаны со счета или приумножены столь же быстро и просто, как другие активы.


Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.