Реферат: Ринкової економіки банки зна­ходяться в центрі безлічі супереч­ливих І важко прогнозованих про­цесів, що відбуваються в економіці, політиці та соціальній сфері


Фахівці з менеджменту назива­ють управління сучасним банком однією з найбільш складних сфер людської діяльності, тому що в умо­вах ринкової економіки банки зна­ходяться в центрі безлічі супереч­ливих і важко прогнозованих про­цесів, що відбуваються в економіці, політиці та соціальній сфері. Кри­зові явища в банківському бізнесі, з одного боку, пов'язані з макроекономічними проблемами, що ззовні впливають на діяльність банків, а з іншого — з вагомим впливом внут­рішніх чинників, серед яких окрім проблем фінансового характеру знач­не місце посідають труднощі в га­лузі управління, технологій та орга­нізації власної діяльності.

Для комерційних банків Украї­ни характерними є: відсутність влас­ної обґрунтованої концепції розвит­ку та управління; недосконалість кадрової політики, тобто системи підбору, навчання та розміщення персоналу; недосконала система ін­формаційного забезпечення проце­су управління; недосконала систе­ма аналізу, планування та прогно­зування; слабкі горизонтальні зв'яз­ки між структурними підрозділами, і як наслідок — неузгодженість ро­боти банку та прийняття неефективних рішень; відсутність цілісного комплексу внутрішньобанківської документації, що регламентує всі сторони роботи, робить прозорими для клієнтів та працівників процедури підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень.

Основним наслідком зазначеного вище є неефективна робота комерційного банку з клієнтами, а будь-який бізнес, особливо банківський, повинен бути націлений на надання клієнту найкращих послуг в мінімальні строки. Тому перед банками все гостріше постає необхідність кардинальних зрушень в їхній діяльності. Від того, наскільки швидко управлінські органи кредитних установ відреагують на зміни в зовнішньому середовищі та здійснять реорганізацію системи управління, буде залежати майбутнє. На нашу думку, можна впевнено прогнозувати, що комерційні банки, які бажають не тільки вижити, а й вийти на якісно новий рівень розвитку, визнають необхідність значних змін насамперед в технології надання послуг, підходах до реалізації основних завдань діяльності банку, організаційній структурі та системі управління філіаль­ною мережею.

Однією з найефективніших інновацій в управлінні, що може бути ви­користана для вирішення цих завдань, є реінжиніринг (реорганізація, пе­ребудова). Родоначальником цього поняття в діловому лексиконі є Майкл Хаммер, який визначає його як "фундаментальне переосмислення і ради­кальну перебудову бізнес-процесів для досягнення корінних поліпшень критичних показників продуктивності, таких як вартість, якість, обсяг і номенклатура послуг, що надаються, швидкість обслуговування". Необ­хідно підкреслити, що під словами "корінні поліпшення" мається на увазі не незначне удосконалення діяльності, а кардинальне (у десятки або навіть сотні разів) підвищення основних показників роботи організації.

Цей метод широко використовується в різних країнах світу, де його розглядають як спосіб виживання сучасних компаній в умовах жорст­кої конкурентної боротьби на світовому ринку. Практично всі провідні компанії світу, до яких належать і комерційні банки, використовують реінжиніринг бізнес-процесів у своїй діяльності.

Щоб пояснити, яким чином прове­дення реінжинірингу підвищує ефективність роботи компанії, розгляне­мо, як реінжиніринг змінює бізнес-процеси, що реконструюються.

1. Кілька робочих процедур об'єднуються в одну. Визначається конкретний працівник, який несе відповідальність за весь процес від почат­ку і до кінця. У тих випадках, коли одна особа не може впоратися з усіма завданнями, створюється група з аналогічними функціями і відпо­відальністю. Наявність кількох людей у групі може призвести до де­яких помилок і затримок, однак втрати тут набагато менші, ніж у разі використання традиційної схеми організації робіт. Порівняльні оціню­вання, здійснені підприємствами, що провели реінжиніринг, свідчать, що перехід від традиційної схеми організації робіт до виконання процесу одним працівником зменшує кількість працюючих і прискорює вико­нання процесу приблизно в 10 разів. Відбувається так зване горизон­тальне стискання процесу. Крім того, зменшується кількість помилок, поліпшується керованість за рахунок зменшення кількості працюючих і чітко розподіленої між ними відповідальності.

2. Виконавці приймають рішення самостійно. У ході реінжинірин­гу компанії здійснюють не тільки горизонтальне, а й вертикальне сти­скання процесів. Це відбувається за рахунок самостійного ухвалення відповідних рішень безпосереднім виконавцем, тоді як при традиційній схемі організації робіт він повинен звертатися за сходинками управлін­ської ієрархії. Такий порядок засновано на припущенні, що виконавці не мають ні часу, ні схильності, ні необхідної інформації, ні глибоких і всебічних знань для прийняття рішень. Реінжиніринг бізнес-процесів змінює цей порядок: замість того, щоб звертатися до керівництва, безпо­середній виконавець уповноважений прийняти певне рішення самостійно, а тому прийняття рішень стає частиною його функціональних обов'язків.

У результаті вертикального стискання процесів скорочуються витрати часу, знижується вартість, прискорюється реакція на запити клієнта. Етапи процесу виконуються в природному порядку. На практиці це означає, що порядок виконання робіт не визначається директивними розпорядженням і не зобов'язаний бути лінійно впорядкованим. Виконавці ' самостійно визначають природний для них порядок виконання робіт о відповідно до реальної обстановки.

3. Усунення лінійності бізнес-процесів, по-перше, дає змогу виконувати ряд робіт паралельно, а по-друге, зменшує час, що витрачається на усунення невідповідностей між попередніми та наступними стадіями процесу.

4. Процеси мають різні варіанти виконання. Традиційні процеси о було спроектовано, орієнтуючись на масове виробництво. Кожен такий процес повинен виконуватися ідентично для всіх типів входів, враховувати різні винятки й окремі випадки. В сучасних умовах нестабільного, мінливого зовнішнього оточення необхідно, щоб процес мав різні версії залежно від конкретного набору входів і станів ринку. Нові перепроек­товані процеси починаються з певного перевірочного кроку, на якому визначається: яка з існуючих версій процесу найбільше відповідає його вхідним параметрам (сформованій ситуації). У результаті кожна вер­сія орієнтована тільки на один конкретний випадок (варіант) і тому є простою і ясною.

5. Робота виконується в тому місці, де це доцільно. У традиційних процесах робота будується навколо спеціалістів, організованих у функ­ціональні підрозділи, що можуть бути розташовані в різних місцях, іноді навіть територіальне відокремлених. У результаті економічна вигода від спеціалізації праці може бути неспівставна з грошовими й часови­ми витратами на міжфункціональні узгодження і переміщення робіт і/або спеціалістів. Реінжиніринг бізнес-процесів усуває надмірну функ­ціональну інтеграцію там, де вона не потрібна або не приносить очікува­ної вигоди, що приводить до підвищення ефективності бізнесу-процесу.

6. Зменшується кількість перевірок і управлінських впливів. Оскіль­ки управління та перевірки безпосередньо не створюють доданої спо­живчої вартості, то їх доцільно зберегти тільки на тих ділянках робіт, де це має економічний сенс.

7. Мінімізується кількість узгоджень. Узгодження — це ще один вид робіт, що не мають безпосередньої цінності для клієнта. Тому зав­дання ре інжиніринга бізнес-процесів полягає в їх мінімізації. Відбу­вається децентралізація підрозділів на основі використання централі­зованої інформації. Питання про співвідношення централізації і де­централізації в підходах до управління завжди було одним із найбільш спірних. Кожний із двох підходів має свої плюси й мінуси. Реінжиніринг бізнес-процесів, заснований на використанні інформаційних техно­логій, дає змогу використовувати переваги обох підходів. Зберігаючи децентралізовані підрозділи, він дозволяє забезпечити їм доступ до централізованих даних.

Реінжиніринг бізнес-процесів має два основних напрямки, що визна­чають відповідно два принципово різних методологічних підходи до його проведення.

Перший, "традиційний", підхід до реінжинірингу бізнес-процесів був сформульований М. Хаммером. Він передбачає створення нових бізнес-процесів "з чистого листа". Автор методу пропонує відкинути всі діючі обмеження та способи функціонування підприємства і подумати про те, як могло б працювати це підприємство, якби воно було створено заново. Підхід до реінжинірингу бізнес-процесів методом "чистого листа" про­понує повністю абстрагуватися від існуючих бізнес-процесів. Тільки та­кий підхід дає змогу ініціаторам реінжиніринга творчо підійти до про­цесу створення нових бізнес-процесів і повною мірою використати всі наявні на цей момент інформаційні технології, а також нові прийоми і знання науки управління й організації виробництва.

Другий підхід до проведення реінжишрингу бізнес-процесів з'явився в результаті аналізу критичних зауважень до методу "чистого листа". Його автором вважають Т. Дейвенпорта, який запропонував, перш ніж приступити до проектування нових бізнес-процесів, вивчити й чітко уяви­ти собі існуючі бізнес-процеси. Останні повинно бути визначено, ретель­но вивчено й проаналізовано. Необхідно також визначити ефективність як усього процесу в цілому, так і окремих його частин, та оцінити наявний рівень використання інформаційних технологій у бізнес-процесі, що підлягає реінжинірингу. Крім того, необхідно виявити всі відомі проблеми існуючого бізнесу-процесу, а також вивчити до найменших о деталей причини, що їх спричиняють. Лише після цього, озброївшись знаннями про існуючі бізнес-процеси, можна приступати до його перепроектування. Цей підхід вимагає менших витрат часу і ресурсів на проведення реінжинірингу бізнес-процесів, а тому добре підходить як для реінжинірингу окремо взятих бізнес-процесів, так і для реінжинірингу бізнес-процесів усього підприємства. Однак він має інший серйозний недолік, що відсутній у методі "чистого листа". Наявність великої кількості фактів і знань про існуючі бізнес-процеси обмежує простір щ для творчості у працівників, залучених до проекту реінжинірингу. Знаючи існуючі проблеми, вони інтуїтивно намагаються спрямувати основні зусилля на те, щоб нові бізнес-процеси не містили уже відомих недоліків.

Незважаючи на розходження в цих двох основних підходах до реінжинірингу бізнес-процесів, безсумнівно одне: при всіх їхніх перевагах і недоліках обидва підходи мають право на самостійне існування. Зав­дання керівників, які хочуть провести реінжиніринг бізнес-процесів на своєму підприємстві, полягає в тому, щоб вибрати такий підхід, який найповніше відповідає вимогам конкретної ситуації. Виходячи із за­значеного вище, можна зробити висновок, що методика проведення реін­жинірингу може широко застосовуватися для вдосконалення діяльності комерційних банків. Найбільш актуальними напрямками реінжинірингу в комерційних банках, на нашу думку є такі:

1. Реінжиніринг основних та додаткових бізнес-процесів, основними завданнями якого є скорочення витрат на забезпечення окремих бізнес-процесів, підвищення якості обслуговування клієнта та спрощення тех­нологій здійснення з метою покращання контролю над ними та управ­ління їх якістю. Спочатку, на нашу думку, під реорганізацію мають підпадати ті бізнес-процеси. що є найбільш важливими для банку, на­самперед щодо їх витратності та впливу на якість загального обслуго­вування клієнтів (у першу чергу це стосується розрахункове-касового обслуговування клієнтів та кредитних операцій).

2. Реорганізація внутрішніх взаємовідносин і управління шляхом розробки та впровадження концепції взаємовідносин і мотивації, що базується на необхідності постійних змін, розвитку, зниження витрат і підвищення прибутковості.

3. Реінжиніринг організаційної структури банку спрямований на до­сягнення чіткості та прозорості, максимальній відповідності стратегіч­ним цілям, поточним потребам та умовам діяльності банку. Організа­ційна структура, що використовується сьогодні більшістю банків, крім невідповідності новим зовнішнім умовам частіше за все не відповідає й структурі операцій, які здійснюються банками: відбувається змішування операцій, окремі операції проводяться на стиках між відділами, що призводить до виникнення невиправданих технологічних труднощів і ускладнення процедур внутрішнього контролю, а з погляду клієнта виглядає повною плутаниною. Практично в усіх комерційних банках є операції, при виконанні яких важко визначити співробітника або підрозділ, що займаються їхньою реалізацією або розвитком, і за якими досить складно зрозуміти, хто приймає рішення і несе відповідальність й на конкретних етапах.

4. Реорганізація системи управління філіальною мережею.

5. Модернізація технологічної та інформаційної бази.

Таким чином, якщо виходити з того, що головне завдання реінжині­рингу - слугувати основним фактором успішного і стабільного розвитку, а його істотна перевага полягає у здатності сприяти швидким змінам у бізнесі, які забезпечують можливість не тільки зберегти місце на ринку, а й досягти за відносно короткий проміжок часу значного підвищення ефективності діяльності, міцного фінансового становища, високого суспільного іміджу, то реінжиніринг повинен стати елементом повсякденного життя банків.

Підсумовуючи, можна зазначити, що реінжиніринг як управлінський інструмент є засобом значного поліпшення результатів діяльності комер­ційного банку. Він забезпечує не тільки значне зниження витрат, а й скоро­чення строків обслуговування та підвищення його якості. Крім цього, за­безпечується більша гнучкість в управлінні банком, зокрема в кадровій політиці, управлінській звітності, маркетингу й обслуговуванні клієнтів.
еще рефераты
Еще работы по разное