Реферат: Функции и роли Финансового Менеджера (ФМ)



Функции и роли Финансового Менеджера (ФМ)


В переговорах с клиентом, ФМ - глава и ведущий переговоры (так как добивается решения в соответствии с физическим и интеллектуальным ресурсом организации; представляет организацию)


Комплекс двух взаимодополняющих моделей А. Файоля и Г. Минцберга (с ними Вы познакомитесь при изучении блока «Менеджмент») позволяет анализировать два различных блока в ситуации менеджмента:


I. работу с объектом управления - исполнительским персоналом, который надо провести через ряд последовательных состояний к получению от него требуемого результата:


1а) прогнозное состояние, в котором оказываются определенными в различных вариантах рыночные возможности организации произвести и реализовать соответствующую продукцию;

1б) запланированное состояние, когда один из возможных вариантов использования ресурсов организации выбран для осуществления;

2) состояние организованности, когда исполнительские ресурсы (персонал, оборудование, сырье, финансы и пр.) распределены по исполнительским позициям, дающим слаженную работу с производством и реализацией перспективной продукции;

3) состояние деятельности, когда каждый исполнитель и группы исполнителей побуждаются к осуществлению запланированной и организованной деятельности;

4) состояние скоординированности в условиях, когда в запланированной и организованной деятельности происходят изменения;

5) состояние подконтрольности менеджеру, обеспечивающей ему представление о действительном ходе деятельности в сопоставлении с изменяющимися внешними и внутренними условиями, с планом, с корректирующими воздействиями, и обеспечивающие ему возможность поправлять работу исполнительского объекта.


II. личностные проявления, личностную деятельность в отношении подчиненного объекта, исполнительской структуры и в отношении других участников среды вокруг управляемого объекта. Комплекс ролей, которые надо осуществлять лично менеджеру при управлении исполнительской структурой, описывает модель Г.Минцберга.


В случаях, когда менеджер обеспокоен тем, что должно происходить под его воздействием с подчиненной структурой, чтобы она осуществила целесообразную деятельность и произвела целевой результат, ему подходит модель А. Файоля.


В случае, когда менеджер обеспокоен тем, что лично ему, как менеджеру, надо делать, чтобы под его воздействием управляемый объект достиг целевое состояние, ему подходит модель Г. М.

Выбор модели, неадекватной проблеме, существенно снижает эффект анализа ситуации. Неэффективный анализ помешает дальнейшему эффективному проектированию менеджмента управляемой структурой.


^ Определение целей

Постановка рабочих целей


Перед постановкой краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей следует обратить внимание на необходимость привлечения работников, которые должны будут достичь некоторых целей, к постановке этих целей, чтобы обеспечить их реалистичность. Это не означает, что работники будут сами ставить себе цели, но что они должны быть уверены в достижимости поставленных целей. В действительности, важнейшей задачей менеджера является обеспечение понимания каждым сотрудником долгосрочных целей организации и ожидаемого от него участия в достижении этих целей.


Работники вправе ожидать от менеджера, что он будет вести себя по отношению к ним разумно, ясно объяснит им их обязанности, будет выплачивать им согласованную заработную плату в согласованное время, обеспечит соответствие их рабочих мест стандартам здоровых и безопасных условий труда, создаст систему справедливого разбора жалоб и конфликтов.


Постановка целей и задач необходимы не только для разработки стратегии бизнеса, но и для того, чтобы работники почувствовали цель, получили представление о том, каким менеджер хочет видеть свой бизнес. Это позволит сотрудникам понять, какие навыки и умения потребуются им в будущем и каковы перспективы роста их вознаграждения. С другой стороны, обратная связь, полученная от подчиненных, позволит менеджеру точнее оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов фирмы, что критически важно для разработки реалистичных планов.


В большинстве случаев бывает весьма полезно трансформировать краткосрочные цели организации в частные цели для отдельных рабочих мест или областей деятельности. Формулирование краткосрочных частных целей способствует реальному управленческому контролю и установлению норм, с помощью которых можно будет оценивать исполнение работы. Таким образом, после того, как менеджер определил и согласовал общие цели фирмы, его следующая неотложная задача - добиться, чтобы все работники знали свои частные цели. При постановке частных целей обычно лучше всего исходить из прошлых достижений и установившихся тенденций или из достижений конкурентов.


Определение конечных целей предприятия является основой для определения норм и подходов, применяемых для оценки деятельности работников. Главная задача менеджера - сформулировать конкретные цели, достижимые для персонала и способствующие приближению фирмы к ее общим целям. Если конкретные цели разных работников не согласованы, неизбежны затруднения до тех пор, пока эти неувязки не будут устранены. Постоянная обязанность менеджера - искать эффективные способы информирования персонала об общих и частных целях и не допускать нарушений координации.


Планирование


Бюджет - это план, составленный в денежном выражении, подготовленный и одобренный для определенного периода времени, в котором обычно показаны предстоящие поступления и/или расходы данного периода. А также бюджет - это капитал, который можно использовать для достижения поставленных целей.

ВРЕМЯ, ОХВАТЫВАЕМОЕ БЮДЖЕТОМ. Подробный бюджет составляется на небольшой период, не более года с дроблением на еще меньшие периоды. Краткосрочные планы соотносятся с перспективными планами. На более длительные периоды составляются ориентировочные бюджеты.

ПРОЦЕСС СОСТАВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ БЮДЖЕТА состоит из этапов: определение целей, планирование действий, выражение этих действий в деньгах и контроль за выполнением планов. Процесс составления бюджета представляет собой интенсивный процесс обмена информацией и мнениями, начиная от самых низших уровней руководства до заседаний правления. Этим процессом все сотрудники вовлекаются в определение целей и в координацию планов.

Вовлечение различных уровней руководства в процесс составления бюджета имеет следующие очевидные преимущества.


Лучше используется потенциал, которым обладает персонал организации:


- использование знаний, опыта и инициативы каждого менеджера в отдельности,

- усиливается взаимодействие между отделами,


Повышается мотивация персонала:


- ощущение сопричастности к планированию деятельности мотивирует

менеджеров,

- цели, поставленные бюджетом, лучше принимаются теми, кому осуществлять достижение этих целей,


Люди становятся более подготовленными для работы по осуществлению понятных и принятых целей:


- каждому становится понятен его конкретный вклад в общую систему действий,

- менеджеры низшего звена лучше ориентируются в ожиданиях и требованиях своих руководителей и лучше приспосабливаются к их удовлетворению.


Работа над составлением бюджета создает по всей структуре организации канал общения, который создает психологические предпосылки для построения согласованной работы: менеджеры всех уровней охотнее принимают адресованную им аргументацию за какие-либо изменения в работе и легче соглашаются с критикой, если они достаточно осведомлены о том, в каком контексте происходят изменения и чем они вызваны.


Цели, под которые составляются бюджеты, должны быть достижимыми. В противном случае не поможет и величина предполагаемого вознаграждения. Цели должны быть достаточно высокими, чтобы побуждать к работе по их достижению.


Организация


Бюджет неявно определяет процесс работы коллектива, направленной на выполнение поставленных перед ним задач. Как в процессе составления бюджетов, так и в процессе их выполнения происходит согласование целей отдельных лиц, звеньев и предприятия в целом. Преодолевается конфликт интересов различных отделов, участков.

За каждым менеджером закрепляется определенная область ответственности. Это не означает, что менеджер фактически тратит деньги,

относящиеся к его области ответственности, он считается ответственным за происходящее в этой области. Если некоторый менеджер может принимать решение об осуществлении и величине каких-то затрат, то эти затраты считаются управляемыми для него. Затраты, которые он не может непосредственно регулировать, являются неуправляемыми для него. Все затраты в организации должны быть кем-то управляемыми. Чтобы система распределения ответственности заработала, менеджер должен отвечать только за те затраты, которыми он может управлять.

Позиции финансовых документов должны быть соотнесены с областями ответственности отдельных менеджеров.


Управление


Сравнение фактической деятельности каждого сектора предприятия с намеченными планами создает обратную связь, которая способствует эффективности руководства данным сектором. Если появляется расхождение в худшую сторону, принимаются меры по предотвращению провала в работе; если менеджер какого-то звена превзошел намеченные показатели, принимаются меры по улучшению деятельности всего предприятия. Но чтобы делать такие сравнения, надо иметь согласованные правила оценки деятельности подразделений.

Наличие ясной цели создает возможности для проявления мотивирующих факторов - азарту, честолюбию, а также для устранения демотивирующих факторов, например дискомфорта от неопределенности.


Контроль


Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за действиями внутри организации. Путем непрерывного сопоставления реальных данных с плановыми показателями руководство организации может оценить деятельность на любом этапе. Выявляются отклонения от того, что предполагается бюджетом, и осуществляется коррекция действий. Если это невозможно, то приходится пересматривать планы, а следовательно, и бюджет.

Подконтрольными должны быть только те затраты, на которые может влиять контролируемое лицо или структура.

Для осуществления контроля бюджета требуется определенная финансовая информация, но контроль осуществляют менеджеры, которые за финансовой информацией видят, как идет дело.

План в форме бюджета показывает, что должно произойти в данный период. Затем происходят фактические события и менеджеры сопоставляют то, что произошло, с запланированным (рис. ). Оцениваются и объясняются отклонения, принимается решение о необходимости и содержании корректирующих действий.


Деятельность по реализации запланированного бюджета

Бюджет, составленный для достижения реальных целей


Сопоставление


Оценка и объяснения

в
пересмотр бюджета
озможен


Корректирующие действия

Рис. Контур контроля (управления)


Управление сотрудниками


1. Постановка целей

2. Контроль за исполнением работы

3. Повышение мотивации


2. Контроль за исполнением работы


Контроль за производительностью


Для того чтобы эффективно организовать работу, надо суметь поставить контроль за производительностью. Это не столько раздача распоряжений о том, что делать, сколько наблюдение за тем, как сотрудники работают, и направление их на правильный путь выполнения своих рабочих обязанностей.


Для этого необходимо ясно представлять, как должна выполняться та или иная работа и какие нормы следует применять для ее оценки. Это означает знать стандарты качества и стабильности, ожидаемые от конечных продуктов фирмы, будь то товары или услуги, и обладать способностью обеспечить, чтобы и работники также знали, какой уровень качества от них ожидается. Менеджер должен не только уметь отличать плохую работу от допустимой или удовлетворительную от превосходной, но и знать, какими должны быть, по мнению работников, условия труда, необходимые выполнения ими своей работы с удовлетворительным качеством.


При определении высшего менеджмента в формирующемся бизнес-плане надо проработать следующие вопросы


Финансовый директор выполняет две важные функции:


1. следит за тем, чтобы организация имела денежные средства в нужном количестве, в нужное время и по наилучшей цене (за низкий процент);


2. обеспечивает эффективное использование денежных средств или своевременное их инвестирование в активы организации, приносящее оптимальную прибыль и согласованную с общими целями бизнеса.


Денежные средства необходимы для четырех главных целей:


1. осуществления операций в отношении сотрудников и поставщиков при наступлении сроков выдачи зарплаты или оплаты счетов;

2. осуществления финансовых операций - например, для оплаты долгов в срок или приобретения дополнительных активов;

3. обеспечения безопасности - покрытия непредвиденных расходов за счет запаса ликвидности;

4. осуществления инвестиционных операций - использования благоприятных рыночных возможностей путем расширения производства, диверсификации или поглощения другого бизнеса.



Надо добиться ясности в следующих вопросах


Будут ли меняться взаимоотношения предпринимателя и основных менеджераов и в зависимости от чего?


^ Кто будет Генеральным директором?


Каковы его полномочия?


В чем заключается его готовность организовывать и управлять работой

тех, кто отвечает :


- за выявление рыночных возможностей,


- за приспособление производства товаров или подготовки услуг возможностям рынка,


- за подбор персонала и поддержание его работоспособности?


Опишите его область контроля


^ Кто будет выявлять рыночные возможности?


Опишите его область контроля


Какими качествами он располагает для этого? (Какими сильными личностными качествами он располагает для этой роли и в чем его сила специалиста. Здесь целесообразно описать достижения сотрудников, имеющийся опыт и специальные способности каждого члена группы применительно к предлагаемому бизнесу. Целесообразно включить уместные персональные характеристики и выдвинуть на первый план опыт, историю должностного роста, мотивы деятельности).


Какими средствами?


Какие полномочия ему даны руководством?


Какие влияния он может оказывать на тех, кто:


- будет заниматься производством товара (подготовкой услуг)?


- будет формировать и контролировать бюджет?


- будет подбирать персонал и поддерживать его работоспособность?


Опишите его область контроля


^ Кто будет приспосабливать производство товаров или подготовку услуг возможностям рынка?


Какими качествами он располагает для этого? (Какими сильными личностными качествами он располагает для этой роли и в чем его сила специалиста)


Какими средствами?


Какие полномочия ему даны руководством?


Какие влияния он может оказывать на тех, кто:


- будет выявлять рыночные возможности?

- будет формировать и контролировать бюджет?

- будет подбирать персонал и поддерживать его работоспособность?


Опишите его область контроля.


^ Кто будет формировать и контролировать бюджет?


Какими качествами он располагает для этого? (Какими сильными личностными качествами он располагает для этой роли и в чем его сила специалиста)


Какими средствами?


Какие полномочия ему даны руководством?


Какие влияния он может оказывать на тех, кто:


- будет выявлять рыночные возможности?

- будет заниматься производством товара (подготовкой услуг)?


- будет подбирать персонал и поддерживать его работоспособность?


Опишите его область контроля.


^ Кто будет подбирать персонал и поддерживать его работоспособность?


Какими качествами он располагает для этого? (Какими сильными личностными


качествами он располагает для этой роли и в чем его сила специалиста)


Какими средствами?


Какие полномочия ему даны руководством?


Какие влияния он может оказывать на тех, кто:


- будет выявлять рыночные возможности?


- будет заниматься производством товара (подготовкой услуг)?


- будет формировать и контролировать бюджет?


Опишите его область контроля.
еще рефераты
Еще работы по разное