Реферат: Конференция «Управление корпоративной этикой и деловой культурой: методы, проблемы, практика» управление деловой культурой для повышения конкурентоспособности предприятий: опыт консультирования

Конференция «Управление корпоративной этикой и деловой культурой: методы, проблемы, практика»


УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КУЛЬТУРОЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ: ОПЫТ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ.


Н.И.Терещук, директор НП Консультационный

Центр «ЮТЭК», председатель комитета

Южно-Уральской ТПП по деловой культуре.


Современный этап развития российского рынка характеризуется повышением интереса к управлению деловой культурой предприятий и отраслей. В то время как отрасли проявляют повышенный интерес к профессиональной культуре и профессиональной этике, а также к различным добровольным соглашениям объединений предпринимателей, компании особое внимание уделяют совершенствованию корпоративного управления, менеджмента и управлению корпоративной культурой. Некоторые из них, в целях внедрения норм цивилизованного ведения бизнеса в практику деятельности советов директоров и менеджмента, принимают кодексы корпоративного поведения и корпоративной этики.

Комитет по деловой культуре Южно-Уральской ТПП осуществляет поддержку компаний и отраслей, вставших на путь совершенствования бизнеса, а также занимается продвижением стандартов добросовестного и ответственного ведения бизнеса.

Мы отмечаем в последнее время стремительный рост интереса компаний к управлению корпоративной культурой организации, и объясняем это тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность бизнеса. Именно успешные компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие корпоративного духа, на благо всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Кроме того, вступление России в мировую экономику, и в частности в ВТО, требует уровня корпоративной культуры, не уступающего мировым стандартам.

Поэтому в своем выступлении я хотела бы сосредоточиться на проблемах и практиках управления корпоративной культурой.

Корпоративную культуру можно определить как совокупность видов неформальных процедур, или как преобладающую философию относительно наилучших методов достижения корпоративных целей.

^ Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие компании, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой - важный элемент корпоративной стратегии. Необходимо постоянно осуществлять анализ существующей корпоративной культуры, исследовать тенденции ее развития, выявлять устаревшие нормы корпоративной культуры и формулировать цели перспективной культуры, соответствующей стратегическим целям организации.

Более того, корпоративная стратегия и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимообусловлены. Жизнеспособность корпоративной культуры, ее проявления зависят от степени развитости формальных институтов управления компанией в целом. В свою очередь эти институты только тогда будут удовлетворять цивилизованным нормам управления корпорациями, когда будут функционировать в соответствии с ценностными ориентациями организации.

Результаты проведенного нами недавно на предприятиях Южного Урала исследования показывают, что по-прежнему нет четкого понимания того, что такое корпоративная культура. Многие в компаниях считают, что она сводится к проведению различных корпоративных мероприятий и праздников, разработке коллективных договоров и увеличению социального пакета, часто это даже те предприятия, где внедрены системы целевого управления, менеджмента качества.

Очевидно, что решающую роль в формировании и изменении корпоративной культуры играют руководители организации. Однако руководители малого и среднего бизнеса не всегда понимают важность управления корпоративной культурой и считают такого рода деятельность уделом крупного бизнеса.


2.


Однако, средний и малый бизнес - это два кита современной развивающейся экономики. Развитые страны уже давно считают, что эффективное и сбалансированное движение страны вперед и активная роль малого и среднего бизнеса в экономике - это два взаимоопределяющих явления.

Средний и малый бизнес - динамичная и развивающаяся среда, существующая в достаточно изменчивой и не в полной мере стабильной экономической среде. Российское государство в стремлении стать эффективным регулятором рыночных отношений, не только четко определяющим правила игры, но и следящим за их выполнение в рамках единого правового пространства, предпринимает попытки построения эффективного взаимодействия с бизнесом. Средний бизнес не может выступать на равных в силу своих масштабов и возможностей с крупным бизнесом. Только в случае повышения стандартов управления, в том числе, корпоративного управления, средний бизнес будет иметь неоспоримые и сильные аргументы в пользу более полного соблюдения его интересов как экономического агента. К тому же, повышение стандартов управления компанией отвечает объективной необходимости, поскольку обеспечивает эффективность деятельности, все элементы которой соответствуют нормативным требованиям.

Мы можем с уверенностью сказать, что построение эффективного управления компанией и обеспечение надлежащего корпоративного управления можно считать одной из важнейших и стратегических задач малого и среднего бизнеса. Однако следует отметить, что основным стимулом к принятию кодекса корпоративного поведения и корпоративной этики должно стать не принуждение, а экономическая целесообразность.

Неуклонное повышение динамичности экономики и жизни требует динамичности и от организаций, заинтересованных в выживании, долговременном развитии и успехе. Под влиянием усиливающейся конкуренции компании вынуждены изменяться, и изменения охватывают все аспекты деятельности организации. Что нужно менять в российских компаниях?

Во-первых, отношение к клиентам. Уже мало «хоть как-то» реагировать на запросы потребителей, требуется опережение ожиданий. Очень показательна в этом отношении ситуация на рынке информационных технологий. Обновление продукции в этом секторе происходит уже даже не за годы, а за месяцы. Во-вторых, требуется отчетливое понимание тех конкурентных преимуществ организации, которые позволят компании выжить на рынке. Традиционная ориентация на масштабы производства, географическую близость к потребителю, дешевизну ресурсов, присущая российским предприятиям, стремительно теряет свою привлекательность. Требуется не только качественная и дешевая продукция, но и очень гибкое реагирование на постоянно изменяющиеся запросы клиентов. А такое под силу только организациям, менеджмент которых открыт новому и не боится использовать все возможности, которые предоставляются ему все в большей степени. Мировая практика предоставляет средства для такого ведения дел. Прежде всего, это – всеобщее управление качеством, бенчмаркинг и бережливое производство. В-третьих, необходима организация, постоянно изменяющаяся и обучающаяся. Теперь уже недостаточно иметь высококвалифицированных работников, четко распределить их усилия и создать им условия для производительного труда. Нужно принципиально иное. Нужны сотрудники (точнее – соратники), которые настолько лояльны компании, что не только не боятся постоянных перемен, но и активно участвуют в них, берут на себя значительную часть ответственности. Создание и развитие таких соратников требует кардинальных перемен корпоративной культуры компании. Эта задача является самой сложной, так как требует кардинальной перестройки внутрифирменных взаимоотношений, которые задаются ответственным, квалифицированным и объединенным общими интересами менеджментом на всех уровнях и во всех структурах компании

Вопросы влияния корпоративной культуры на эффективность бизнеса, реального состояния корпоративной культуры в компаниях Южного Урала, основные трудности формирования корпоративной культуры рассматривались нами в феврале 2008 года на заседании круглого стола «Корпоративная культура как фактор конкурентоспособности российских компаний в глобальной экономике», в марте 2008 года на научно-практической конференции «Инновационные резервы повышения конкурентоспособности товаров и услуг». В работе приняли участие представители


3.

крупного и среднего бизнеса, специалисты Министерства экономического развития и Министерства культуры Челябинской области, науки и консалтинга.

По результатам работы сделаны следующие выводы:

компании Южного Урала в значительной степени недооценивают возможности корпоративной культуры, и, в условиях приближающегося вступления России в ВТО, уровень корпоративной культуры большинства южноуральских компаний не позволяет надеяться на то, что этот инструмент управления обеспечит жизнеспособный уровень конкурентоспособности;

для достижения уровня конкурентоспособности, необходимого в условиях глобальной конкуренции, руководству компаний необходимо значительно расширить взгляд на корпоративную культуру и деловую этику, использовать богатство опыта передовых компаний России и мира в формировании надлежащего уровня этих важнейших инструментов современного менеджмента;

отсутствует система индикативных показателей «деловой культуры», «инновационного поведения», «инновационного менеджмента»;

налицо достаточно низкий уровень мотивации руководителей малого и среднего бизнеса к получению знаний и навыков построения и развития корпоративной культуры;

обнаруживается недостаточный уровень знаний у большинства представителей среднего и малого бизнеса по теории и практике «деловой культуры и корпоративной этики».

Мы стремимся выстроить деятельность Комитета по деловой культуре Южно-Уральской ТПП таким образом, чтобы помочь и компаниям и государству согласовать свои позиции и обеспечить оптимальное в данных условиях и ответственное развитие бизнеса.