Реферат: Систематизація та дослідження сучасних теоретико-методологічних підходів до оцінки конкурентоспроможності підприємства

Систематизація та дослідження сучасних теоретико-методологічних підходів до оцінки конкурентоспроможності підприємства


Підвищення ефективності управління розвитком підприємства в значній мірі залежить від адекватної оцінки його конкурентоспроможності на ринку.

Метою оцінки конкурентоспроможності підприємства є отримання достовірної інформації про його переваги та «слабкі місця» серед конкурентів для прийняття рішення, з однієї сторони, керівництвом підприємства про корегування концепції конкурентоспроможності підприємства і зміни стратегії в цьому напрямку діяльності, а з іншої, зовнішніми зацікавленими сторонами про реалізацію конкретних планів по відношенню до даного підприємства (придбання, інвестування, підписання контрактів та інше).

Проведення оцінки конкурентоспроможності підприємства необхідно в наступних випадках:

діагностичне обстеження підприємства;

оцінка діяльності управлінського персоналу підприємства;

розрахунок базових нормативів для планування і прогнозування;

ухвалення рішення про зміну політики в області підвищення конкурентоспроможності підприємства і про інвестування в нього .

Основні задачі, які розв'язуються при аналізі конкурентоспроможності підприємства:

визначення стану конкурентоспроможності на момент обстеження;

виявлення тенденцій і закономірностей у підвищенні конкурентоспроможності підприємства за досліджуваний період;

визначення «вузьких» місць, що негативно впливають на конкурентоспроможність підприємства;

виявлення резервів, які підприємство може використовувати для підвищення своєї конкурентоспроможності.

У залежності від поставленої задачі аналіз може мати різний ступінь деталізації і глибину дослідження, але аналіз повинний бути проведений в усіх напрямках. Це визначається високим ступенем взаємозв'язку показників.

Загально визнано, що на даний момент не існує єдиної затвердженої методики оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства. Ситуація ускладнюється тим, що конкурентоспроможність підприємства розглядається з точок зору маркетингу, стратегічного управління, економіки та фінансів підприємства. Але це не єдина проблема, з якою стикається аналітик в процесі оцінки конкурентоспроможності підприємства. На нашу думку, найгострішою проблемою в цьому аспекті є дефіцит інформації про конкурентів, яка часто не оприлюднюється через невпевненість у своїх перевагах над конкурентами. Ця проблема має різний рівень складності в залежності від ступеню конкурентної боротьби в галузі: чим вищий цей рівень, тим меншою є кількість загальнодоступної інформації. Із вказаної проблеми слідує комплекс інших: неповнота аналізу рівня конкурентоспроможності, використання при цьому суб'єктивних балових оцінок, високі фінансові та часові витрати на проведення дослідження, тощо. Все це суттєво зменшує достовірність та практичну цінність результатів розрахунку показника конкурентоспроможності.

Для того щоб при розробці комплексної методики оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства врахувати сильні і слабкі сторони існуючих методик, в роботі проведено їх порівняльний аналіз. При огляді літератури з досліджуваної проблеми було виділено більше тридцяти розробок методів оцінювання конкурентоспроможності підприємства, що базуються на різних концептуальних засадах.

Розглянемо більш детально найбільш цікаві для дослідження методи.

Одним з найперших суттєвих робіт в практиці оцінки конкурентоспроможності підприємств стала матриця Бостонської консалтингової групи (матриця БКГ), розроблена у 70-х роках 20 століття. Вона являє собою доступну, наочну і, відповідно, привабливу для менеджерів схему розподілу стратегічних ресурсів для багатогалузевих фірм. Для використання матриці аналітику необхідно оцінити для кожного продукту (або напряму діяльності) по-перше – зростання об'єму попиту, по-друге – співвідношення часток ринку фірми та її основного конкурента тобто відносну частку ринку. За співвідношенням цих показників всі і продукти мають бути розділені на чотири типи: «зірки», «дійні корови» і «знаки питання», «невдахи», для кожного з яких розробляється специфічна конкурентна стратегія [6].

Першою модифікацією матриці БКГ є матриця «Дженерал Електрик – Мак-Кінзі», в якій у якості параметрів замість зростання попиту та відносної частки ринку було використано привабливість стратегічної зони господарювання та майбутній конкурентний статус фірми [6, 7]. Ця матриця ґрунтується на розробках І. Ансоффа, класика стратегічного управління. Ним було введено поняття стратегічних зон господарювання (СЗГ) — сегментів ринку, на яких працює або хоче працювати підприємство [7].

Велике значення для подальшого розвитку теорії конкуренції мали розробка і обґрунтування М.Портером інструменту стратегічного та конкурентного аналізу: моделі «П'яти сил» [98]. Дана модель дозволяє визначати природу й інтенсивність конкуренції в галузі. Ця матриця є універсальною — вона побудована з урахуванням спільних рис усіх ринків, тому широко застосовується в дослідженнях, найчастіше — саме для аналізу конкуренції. До матриці входять п'ять конкурентних сил: загроза появи нових конкурентів; загроза появи продуктів-замінників; ступінь впливу (сила) постачальників; ступінь впливу (сила) покупців; суперництво уже наявних конкурентів між собою.

Для порівняння кількох підприємств-конкурентів може бути застосований ще один інструмент матричного аналізу – SWOT-аналіз. Вперше його було представлено у 1963 році К.Ендрюсом, теоретиком стратегічного планування, як засіб структурування знань про поточну ситуацію в компанії і тенденції її розвитку. При аналізі вся інформація | розподіляється у чотири групи: сили (S – Strengths), слабкості (W – Weaknesses), можливості (О – Opportunities) та загрози (Т – Threats) за співвідношенням яких визначається стратегія підприємства. Структуризація даних підвищує якість результату аналітичної роботи і сприяє більш дієвому протистоянню конкурентам.

Спробою об'єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з'явилася розробка методу LOTS, що шведською мовою означає «лоцман». Філософія LOTS виходить із того, що організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців. Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства. Під час обговорення цих проблем можна використати різні моделі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, що дасть підприємству можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом .

Метод РІМS (Profit Іmрасt оf Маrket Strategy) – метод аналізу впливу ринкової стратегії на прибуток. Був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric». PIMS являє собою спробу узагальнити всі змінні, які впливають на довгострокову прибутковість компанії. Вважають, що за цією моделлю, яка використовує майже 30 змінних, можна виявити близько 67% факторів успіху компанії. Модель складається з бази даних, що охоплюють майже 3000 підприємств, головним чином північноамериканських та європейських компаній. Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її величезною перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між абстрактним (теоретичним) і конкретним (практичним). Ці фактори поділяються на три групи: конкурентна ситуація, виробнича структура, ринкова ситуація [43].

У той же час, авторитети стратегічного управління А.Томпсон та А.Стрикленд, зазначають, що аналіз конкуренції має проходити на двох рівнях: у галузі в цілому та для конкретного підприємства [115]. При вивченні галузі мають бути визначені основні економічні характеристики оточення, оцінені ступінь конкуренції та конкурентні позиції організації, зроблені висновки про ключові фактори успіху та привабливість галузі. Після аналізу макрооточення вивчається рівень «мікро», тобто рівень самого підприємства. На ньому має бути визначено, наскільки добре працює використовувана нині стратегія, що є для компанії сильними і слабкими сторонами, сприятливими можливостями і загрозами чи може компанія конкурувати по вартості, наскільки сильні її конкурентні позиції та які стратегічні дії створюють її обличчя (імідж). Такий аналіз ситуації в галузі та ситуації всередині компанії розглядається як основа для розробки стратегії.

Наступним методом визначення конкурентних позицій учасників галузі є метод картування стратегічних груп. Він зручний при аналізі галузей, що складаються з настільки великого числа компаній, що немає практичного змісту вивчати кожну з цих компаній окремо. Стратегічна група складається з конкуруючих між собою фірм, що характеризуються подібними підходами до ведення конкурентної боротьби і займають приблизно рівні позиції на даному ринку товарів і послуг. Аналіз стратегічних груп дає більш глибоке розуміння процесу конкуренції. Насамперед , зміни галузевих умов можуть сприятливо позначатися на позиції одних стратегічних груп і несприятливо - на позиції інших. Це може змусити фірми, які функціонують у групах, що піддаються суворому впливу, переходити в інші - більш привілейовані стратегічні групи.

Бенчмаркінг (від англ. benchmark – приклад для наслідування, копіювання) є окремим напрямком у комплексі наук, що вивчають конкуренцію та конкурентоспроможність. Останнім часом йому приділяється багато уваги у вітчизняній та зарубіжній літературі. Суть бенчмаркінга зводиться до вивчення кращої практики вирішення проблеми, що існує на підприємстві, і використання такого або схожого способу її подолання [125, 140]. Виходячи з цього, методика бенчмаркінгу включає такі основні етапи: аналіз власних бізнес-процесів; аналіз бізнес-процесів різних компаній; порівняльний аналіз результатів; виявлення кращих результатів та їх причин; впровадження необхідних кроків для досягнення кращого рівня. Суть бенчмаркінга полягає в створенні постійно діючого механізму копіювання й адаптації досягнень інших у власній фірми. Бенчмаркінг зводить у єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.

Близькими до цих ідей є розробки Є.Голубкова та колективу авторів під керівництвом Г.Багієва. За Є.Голубковим, вивчення конкурентів починається з оцінки привабливості галузі та конкурентної боротьби всередині неї з використанням матриці п'яти сил М.Портера, далі визначаються приоритетні конкуренти та сила їх позиції, завершується дослідження визначенням конкурентоспроможності товару, маркетингової діяльності та організації в цілому [34]. Г.Багієв вводить поняття діагностики конкурентного середовища, під якою розуміє розпізнавання, визначення характеру, ознак, виявлення причин відхилень у стані цього середовища. Вважається, що вона є засобом, методом та інструментарієм усебічного дослідження маркетингових і, зокрема, конкурентних відносин. Ним же в значній мірі узагальнена теорія та практика бенчмаркінгу [9].

В роботах В.Мошнова виділено три підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємств: евристичний (експертний), економіко-математичний, комплексний (інтегральний), а також названі основні методи оцінки, які зазвичай застосовуються. Це такі методи: аналізу ієрархій, факторного аналізу, концепції «ланцюжка цінностей», метода вивчення корпоративного профілю, аналізу фінансової та виробничої ефективності підприємства [88].

В.Павлова зазначає, що показники конкурентоспроможності підприємств найчастіше виявляються вимірювальними, розрахунковими, експертними, соціологічними, експериментальними та реєстраційними методами [93]. Окремо розглядається аналіз рівня конкурентоспроможності підприємства за методом ієрархій.

В роботі X.Фасхієва наголошується на тому, що більшість методів оцінки конкурентоспроможності організацій будуються на застосуванні коефіцієнтів для аналізу виробничої діяльності, фінансового стану, ефективності інвестицій, тощо [118, 119].

К.Щиборщем запропоновано два варіанти алгоритму аналізу, заснованих на різних типах інформаційного забезпечення [131]: параметричний аналіз на основі якісної інформації та рейтингова оцінка з використанням фінансової звітності, фрагментів звітів управлінського обліку та опитування експертів.

І.Зулькарнаєв та Л.Ільясова пропонують математично обґрунтований вибір форми інтегрального показника та оцінку вагових коефіцієнтів, що дає можливість менеджерам докладати зусилля в окремих напрямках діяльності відповідно до їхньої вагомості [55]. Не можна не погодитись з тезою авторів, що будь-який розрахунковий показник роботи підприємства є характеристикою потенціалу, який може не реалізовуватися. Тому підкреслимо, що обчислений тим чи іншим способом показник конкурентоспроможності підприємства характеризує потенціал його конкурентоспроможності, а фактична конкурентоспроможність підприємства виявляється тільки на ринку. У той же час, неточним на нашу думку є розгляд понять конкурентоспроможність та «частка ринку» як рівнозначних, хоча рівень конкурентоспроможності підприємства будується як функція від використання ресурсів.

Цікавою методикою оцінки конкурентоспроможності підприємства, яка на сьогоднішні день набуває поширення, є будування багатокутників (або 3-вимірних об’єктів) конкурентоспроможності. Вперше була запропонована А.Олів’є, А.Дайан та Р.Урсе [117]. Особливістю методики є те, що експертна оцінка факторів конкурентоспроможності підприємства наноситься на n-вимірні вісі та поєднуються прямими. Далі аналізують багатокутники – накладають один на одний та розраховують площу для визначення слабких та сильних сторін підприємств.

Слід зазначити, що українські і російські автори часто спираються, в тому числі в практичних розробках, на праці зарубіжних теоретиків (М.Портера, І.Ансоффа, експертів Бостонської консалтингової групи та ін.). У той же час, у загальному доступі немає методик розрахунку рівня конкурентоспроможності підприємств, які застосовуються у сучасній зарубіжній практиці, ймовірно, через дотримання авторських прав і принципу «ноу-хау».

Для проведення критичної порівняльної оцінки, необхідно розбити всі методи на групи. В якості основної класифікаційної ознаки ми пропонуємо виділити об’єкт оцінки. За такою ознакою можна визначити п’ять основних підходів до оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства:

група 1 - методи, що оцінюють інтенсивність конкуренції та позицію підприємства на ринку:

модель Портера [97];

модель Shell [43];

модель PIMS [78];

стратегічний аналіз макрооточення, А.Томпсон та А.Стрикленд [115];

індекс Херфіндала [41];

індекс Розенблюта [41];

діагностики конкурентного середовища, Г.Багієв [9];

аналізу конкуренції в галузі, О.Млоток [86];

параметричних оцінок, К.Щиборщ [130];

аналізу конкуренції в галузі, Є.Голубков [34];

група 2 - методи, що характеризують ефективність управління підприємством:

модель LOTS [67];

ситуаційний аналіз SWOT [67];

метод картування стратегічних груп [91];

група 3 - методи, що оцінюють конкурентоспроможність підприємства по конкурентоспроможності його продукції:

матриці Бостонської консалтингової групи [6];

матриці «Мак-Кінзі — Дженерал Електрик» [7];

оцінки по конкурентоспроможності товару, Р.Фатхутдінов [122];

оцінки по конкурентоспроможності товару, О.Млоток [86];

група 4 - методи, що характеризують фінансово-економічну діяльність підприємства:

оцінки по нормі прибутку, В.Захарченко [54];

оцінки по вартості бізнесу, О.Кротков та Ю.Єленєва [69];

фінансово-економічний метод [106];

група 5 - методи, що досліджують сукупність факторів конкурентоспроможності підприємства:

бенчмаркінг [125];

індексний, М.Бранхам[135];

ієрархій, В.Павлова [93];

інтегрального показника, Є.Голубков [34];

інтегрального показника, І.Зулькарнаєв та Л.Ільясова [55];

інтегрального показника, В.Білоусов [12];

інтегрального показника, О.Батуров та Л.Мошкова [11];

інтегрального показника, X.Фасхієв [118];

рейтингових оцінок, К.Щиборщ [131];

оцінки за теорією ефективної конкуренції, О.Млоток [86];

загального показника конкурентоспроможності, що базується на задоволенні споживача та ефективності виробництва, Ю.Савінов [57];

контрольного листа, В.Захарченко [54];

багатокутники конкурентоспроможності та подібні їм методи, А.Олів’є, А.Дайан та Р.Урсе [117].

Для визначення основних характеристики кожної з груп, визначаємо додаткові класифікаційні критерії, які дозволять більш детально дослідити різні методичні підходи до оцінювання конкурентоспроможності підприємства:

об’єкт оцінки (підприємство, товар);

інформація, що використовується (відкрита, закрита);

види коефіцієнтів, що розраховуються (не зважені, зважені експертним методом, зважені розрахунковим методом);

спосіб відображення результатів (коефіцієнт, показник, таблиця, матриця, рейтинг, аналітична записка, інші способи);

база порівняння (галузь, одне підприємство, власні показники).

Результати оцінки методик за вищенаведеними критеріями представлені в табл. 1.1.

Наведемо характеристику кожної з груп.

Група 1. Оцінка проводиться на основі описової інформації. Коефіцієнти, якщо вони використовуються, грають допоміжну роль, а висновки будуються у вигляді аналітичної записки. Для цих методик є обов’язковим аналіз галузі. Така оцінка дозволяє охопити багато факторів конкурентоспроможності, детально змалювати картину конкурентної боротьби в галузі, але потребує високої компетенції аналітика і не може бути алгоритмізована.

Група 2 характеризується тим, що в центрі уваги знаходиться ефективність діяльності менеджерів підприємства в конкретному ринковому контексті. Методики орієнтовані на використання закритої інформації. Особливістю групи є те що результати оцінки представляються у вигляді матриць та схем.

Таблиця 1.1

^ Порівняльні характеристики основних методик оцінки конкурентоспроможності підприємства

Характеристики

Група 1

Група 2

Група 3

Група 4

Група 5

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

1

2

3

4

1

2

3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

Об’єкт оцінки

підприємство

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+













+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

товар

+
















+







+




+

+

+

+

+

+

+

+




+










+

+




+




+

+




+

Інфор-мація

відкрита

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

закрита

+

+

+

+
















+

+

+

+

+

+

+

+










+










+

+

+

+

+

+

+







Види коефіцієнтів

не зважені





























































+

+










+




+







+

+

+

зважені експертним методом




























+













+
















+




+




+

+

+




+

+




+

+

зважені розрахунко-вим методом





























































+










+



















+




Спосіб відображення результатів

коефіцієнт




























+













+

+
















+

+

+

+

+




+

+

+

+

+




показник













+

+































+

+

+

+

+










+




+



















таблиця










+
























































































матриця




+

+






















+

+




+

+































+






















рейтинг



















+

+

+





































+



















+










+

аналітична записка

+







+







+

+

+

+




+




+
















+

+

+


































інше










+
















+







+






















+


































+

База порівняння

галузь

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+




+







+

+

+

+

+

+

+

+

+




+

+




+

+

+

одне підприємство




+

+






















+

+




+

+

+




+

+




+




+

+




+

+

+

+

+




+

+

власні показники

+

+

+






















+

+













+




+

+

+



















+




+










Група 3. Основною характеристикою цієї групи методів є те, що вони розглядають конкурентоспроможність товару як єдиний або найбільш істотний чинник конкурентоспроможності підприємства, тому при оцінці рівень конкурентоспроможності підприємства фактично зводиться до рівня конкурентоспроможності товару або динаміки частки ринку, яку займає продукція підприємства. Ці методи є достатньо простими у використанні, можуть бути застосовані при наявності мінімуму інформації.

Група 4. Для цієї групи методів є характерним особливий акцент на використання фінансових коефіцієнтів. Ця група методів є найуживанішою, тому що фінансово-економічний аналіз вже став звичною процедурою на багатьох підприємствах, і спеціалісти найчастіше добре володіють саме ним. Метод орієнтується на використання фінансової звітності підприємства, результати представляються у вигаді сукупності показників та аналітичної записки.

Група 5. Ця група є найчисленнішою. Сюди входять методики, метою яких є оцінка комплексного впливу різних факторів на рівень конкурентоспроможності підприємства. Варто зазначити, що в більшості методів використовується закрита інформація підприємств. Результатом використання методик є коефіцієнти та рейтинги, які часто не зважуються зовсім, або зважуються на основі думок експертів.

Всі вищеназвані методики мають певну методичну й економічну цінність, але також їм притаманні певні суттєві недоліки (табл. 1.2):

За результатами проведеного дослідження змісту і мети існуючий методів оцінки конкурентоспроможності підприємства можна зробити наступні висновки:

методи групи 1 можуть використовуватись для аналізу галузі, виявлення основних конкурентів, вивчення особливостей конкурентної боротьби;

методи групи 2 оцінюють тільки один із аспектів діяльності підприємства – якість управління. Це є важливим фактором, але не відображає комплексність економічної категорії «конкурентоспроможність підприємства»;

методи групи 3, по причинам, вказаним вище, не дадуть адекватної оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства, хоча їх частково можна використати для подальших розробок методики оцінки конкурентоспроможності;

методи групи 4 основну увагу приділяють факторам, які можуть бути розраховані за даними фінансової звітності;

на сьогоднішній день найбільш детально розроблені методи групи 5, результати використання цих методів мають досить чіткий економічний зміст і дозволяють зменшити вплив суб'єктивного фактору на кінцевий показник конкурентоспроможності підприємства. Хоча потрібно наголосити, що і ці методи мають недоліки і можуть бути удосконаленими

Сумуючи результати критичного аналізу, представлені в табл. 1.2., можна зробити висновок, що до основних недоліків існуючих методів оцінки конкурентоспроможності підприємства відносяться наступні:

не враховують комплексний вплив факторів на рівень конкурентоспроможності підприємства;

орієнтовані на використання закритої інформації підприємств, що робить оцінку дорогою та складною у реалізації;

орієнтовані на думки експертів при оцінюванні рівня впливу сукупності факторів на конкурентоспроможність підприємства, що надає високий рівень суб’єктивізму результатам оцінки;

проведення оцінки за існуючими методиками є складним процесом, який не піддається алгоритмізації, і це потребує залучення висококваліфікованих і, відповідно, дорогих аналітиків;

деякі методи орієнтовані тільки на оцінку конкурентоспроможності товару і не зважають на вплив інших факторів.

Сукупність цих недоліків сприяє тому, що інформація, отримана в результаті оцінки конкурентоспроможності підприємства не сприяє досягненню мети оцінювання. Іншими словами існують розриви між запланованими та фактичними результатами оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Таблиця 1.2

^ Основні недоліки існуючих методик оцінки конкурентоспроможності підприємства

Група

Метод оцінки

Недоліки

1

2

3

1

модель Портера

Необхідні для проведення аналізу кваліфіковані кадри зі спеціальною підготовкою, можуть виникнути труднощі зі збиранням даних

1

модель Shell

Важко вибирати з великого набору змінних найбільш значимі, проведення аналізу потребує багато часу і високої компетенції експертів

1

модель PIMS

Результати мають орієнтовний характер, метод є складним для використання, можуть виникнути труднощі із збором даних

1

стратегічний аналіз макрооточення, А.Томпсон та А.Стрикленд;

Потребує високої компетенції аналітика, має високу ступінь суб'єктивізму і не може бути алгоритмізована

1

Індекс Розенблюта

Конкурентоспроможність асоціюється із часткою на ринку. Не визначаються передумови фактичної позиції підприємства на ринку

1

Індекс Херфіндала

Конкурентоспроможність асоціюється із часткою на ринку. Не визначаються передумови фактичної позиції підприємства на ринку

1

діагностика конкурентного середовища, Г. Багієв;

Потребує високої компетенції аналітика, має високу ступінь суб'єктивізму і не може бути алгоритмізована, не має універсального алгоритму

1

аналіз конкуренції в галузі, О. Млоток;

Потребує високої компетенції аналітика, має високу ступінь суб'єктивізму і не може бути алгоритмізована

1

метод параметричних оцінок, К. Щиборщ;

Потребує високої компетенції аналітика, має високу ступінь суб'єктивізму і не може бути алгоритмізована

1

аналіз конкуренції в галузі, Є. Голубков;

Потребує високої компетенції аналітика, не може бути алгоритмізована. При зважуванні коефіцієнтів орієнтуються на думку експертів, а не на розрахунки

2

модель LOTS

Не оцінюється діяльність підприємства за всіма аспектами діяльності, можуть виникнути труднощі із збором даних


Продовження табл. 1.2

1

2

3

2

ситуаційний аналіз SWOT

Потребує великих трудовитрат і високої кваліфікації експертів, можуть виникнути труднощі із збором даних

2

метод експертного оцінювання

Не враховується галузева структура, висока орієнтація на експертну оцінку

2

метод картування стратегічних груп

В одержаних результатах висока частка імовірнісного характеру, громіздкість дослідження

3

матриці Бостонської консалтингової групи;

Мала кількість факторів, не робиться аналіз причини явища, змінні не кращим образом характеризують діяльність підприємства, орієнтація на конкурентоспроможність товару

3

матриці «Мак-Кінзі – Дженерал Електрик»;

Розбивка осей матриці спірна, пропоновані стратегії маркетингу поверхневі, не дає можливості визначити, як варто переробити структуру бізнес-портфеля підприємства

3

метод оцінки по конкурентоспроможності товару, Р.Фатхутдінов;

Орієнтація тільки на конкурентоспроможність товару, не порівнюють з підприємствами галузі

3

метод оцінки по конкурентоспроможності товару, О.Млоток;

Орієнтація тільки на конкурентоспроможність товару

4

метод оцінки по нормі прибутку, В.Захарченко;

Не вказано які саме показники доходів і витрат рекомендується використовувати для обчислення норми прибутку. Орієнтація на використання закритої інформації підприємств, Орієнтація на думку експертів а не на розрахунки при зважуванні коефіцієнтів

4

метод оцінки по вартості бізнесу, О.Кротков та Ю.Єленєва;

Сумніви викликає прирівнювання рівня конкурентоспроможності та вартості підприємства (в спеціальній літературі вказується на те, що вартість підприємства залежить від багатьох чинників). Крім того, на нашу думку вартість бізнесу, як абсолютний показник, може використовуватися для порівняння не будь-яких підприємств, а лише подібних за обсягами та умовами виробництва і реалізації продукції. Орієнтація на використання закритої інформації підприємств

Продовження табл. 1.2

1

2

3

4

фінансово-економічний метод

Розглядаються тільки фінансово-економічні показники, таким чином, не оцінюється вплив інших факторів

5

бенчмаркінг

Високі трудовитрати, потрібна висока кваліфікація аналітиків, орієнтовано на використання закритої інформації підприємств

5

індексний метод, М.Бранхам;

Результати оцінки можуть мати значні похибки за рахунок використання балових оцінок, а тому не точно вимірювати реальний рівень конкурентоспроможності підприємства.

5

метод ієрархій, В.Павлова;

Результати оцінки можуть мати значні похибки за рахунок використання балових оцінок, а тому не точно вимірювати реальний рівень конкурентоспроможності підприємства.

5

метод інтегрального показника, Є.Голубков;

При зважуванні оціночних коефіцієнтів орієнтуються на думку експертів, а не на розрахунки

5

метод контрольного листа, В.Захарченко;

Результати оцінки можуть мати значні похибки за рахунок використання балових оцінок, а тому не точно вимірювати реальний рівень конкурентоспроможності підприємства.

5

метод інтегрального показника, І.Зулькарнаєв та Л.Ільясова;

Орієнтація на закриту інформацію, невеликий спектр факторів, що оцінюються. База порівняння - власні показники

5

метод інтегрального показника, В.Білоусов;

При зважуванні оціночних коефіцієнтів орієнтуються на думку експертів, а не на розрахунки

5

метод рейтингових оцінок, К.Щиборщ;

Суттєвою проблемою є вибір із багатьох можливих тих показників, що необхідні, і присвоєння їм адекватних коефіцієнтів вагомості. Орієнтація на думку експертів, а не на розрахунки

5

метод оцінки за теорією ефективної конкуренції, О.Млоток ;

Не порівнюють з підприємствами галузі. Суттєвою проблемою є вибір із багатьох можливих тих показників, що необхідні, і присвоєння їм адекватних коефіцієнтів вагомості.

Продовження табл. 1.2

1

2

3

5

метод інтегрального показника, X.Фасхієв;

Проблемою є вибір із багатьох можливих тих показників, що необхідні, і присвоєння їм адекватних коефіцієнтів вагомості.

5

метод загального показника конкурентоспроможності, що базується на задоволенні споживача та ефективності виробництва, Ю.Савінов;

Проблемою є вибір із багатьох можливих тих показників, що необхідні, і присвоєння їм адекватних коефіцієнтів вагомості.

5

метод інтегрального показника, О.Батуров та Л.Мошнова;

Не порівнюють з підприємствами галузі. Проблемою є вибір із багатьох можливих тих показників, що необхідні, і присвоєння їм адекватних коефіцієнтів вагомості.

5

багатокутники конкурентоспроможності.

Високий ступінь орієнтації на використання експертних оцінок.


Розрив – це невідповідність між запланованою та фактичною ситуацією.

Аналіз розривів (Gap-analysis) – це порівняння поточної (фактичної) ситуації с запланованою з метою оцінки їх причин та розробки рекомендацій щ