Реферат: Рис. Методологический подход к разработке системы управления

Корпоративный менеджмент и информационное обеспечение предприятий высокотехнологического комплекса.

Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации

В. Ивлев, к.т.н, ВИП Анатех

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

На основе практики ведения консалтинговых проектов на российских предприятиях был разработан методологический подход оказания консалтинговых услуг по реорганизации деятельности предприятий компании «ВИП Анатех».




^ Рис. Методологический подход к разработке системы управления

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятием понимается ориентация деятельности предприятия на бизнес-процессы, системы управления на управление бизнес-процессами, системы качества на обеспечение качества технологий выполнения бизнес-процессов в рамках существующей (или перспективной) организационно-штатной структуры и организационной культуры предприятия.

Процессный подход требует выделения и классификации бизнес-процессов. Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовых категории: основные бизнес-процессы; обеспечивающие бизнес-процессы; бизнес-процессы развития; бизнес-процессы управления.

В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид («дерево целей») и каждая цель имеет свой вес и критерий (количественный или качественный) достижимости.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить «дерево показателей».

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, Владельцы бизнес-процессов контролируют свои бизнес-процессы с помощью данной системы показателей.

Процессная система управления и ее элементы тесно увязаны с концепцией контроллинга. Под контроллингом понимают концепцию системного управления предприятием, обеспечивающую долгосрочное существование на основе координации управленческой деятельности по достижению целей, эффективной информационной и консультационной поддержки управленческих решений, создания и обеспечения функционирования КИнС управления, а также обеспечения рациональности управленческого процесса.

Особое внимание должно быть уделено разработке комплексной модели предприятия, как основы для анализа, оценки и совершенствования бизнес-процессов.

Комплексная модель предприятия, как правило, состоит из моделей бизнес-процессов, входящих в выделенные классы; моделей системы управления на уровне каждого бизнес-процесса и выделенных групп бизнес-процессов; модели системы качества.

Для создания и последующего применения комплексной процессной модели предприятия наиболее подходящим программным продуктом в настоящее время является интегрированная среда ARIS Toolset.

Использование ARIS-технологий для создания и сопровождения системы управления предприятием, имеет ряд преимуществ, а именно:

проведение классификации бизнес-процессов;

создание полных и согласованных моделей бизнес-процессов и их автоматизированная поддержка в актуальном состоянии;

автоматическое документирование бизнес-процессов;

мониторинг выполнения бизнес-процессов и анализ отклонений (Process Performance Management);

автоматизированная поддержка создания и сопровождения документации по системе управления качеством;

автоматизированное предоставление информации для проведения аудита;

возможность использования единого информационного пространства для выполнения таких проектов, как реинжиниринг бизнес-процессов, проектирование корпоративных информационных систем, функционально-стоимостной анализ, имитационное моделирование и др.;

возможность автоматизированной поддержки процесса перехода от менеджмента качества к глобальному управлению качеством (TQM);

создание и управление корпоративными знаниями и опытом.

С точки зрения стратегических целей, комплекс программных средств серии ARIS целесообразно использовать для организации среды, в которой функционирует процессная система управления предприятием.

Особенностью рассмотренного в докладе подхода является интеграция российских управленческих технологий с инструментальными технологиями Запада, что в условиях глобализации мировой экономики особенно важно для предприятий высокотехнологического комплекса.

^ Метакорпоративный менеджмент как закономерная стадия самоорганизации отрасли в условиях перехода от государственно регулируемой к рыночной экономике.

Сляднева Н. А, профессор Университета культуры и искусств, факультет менеджмента и информационно-социальных технологий

Наука, публицистика, риторика политических дебатов, «кухонная аналитика» демонстрируют десятки способов рассмотрения и оценки той стадии, которую переживает в течение последнего десятилетия российское общество. Разнообразие мнений и эмоций представлены в диапазоне от полной эйфории до апокалипсических прогнозов. Однако большинство участников виртуального всенародного митинга-вече под лозунгом «Судьбы России: итоги и перспективы» солидарны в одном: в отрицании объективных закономерностей в происходящем. Уникальность российского пути, умонепостижимость тенденций, отсутствие логики естественно-исторического процесса – таковы лейтмотивы многих научных концепций и прикладных проектов.

Вместе с тем, классические методологические постулаты системного подхода, примененные к нашей реальности (при условии отказа от пассионарности и аффектированных социальных эмоций), позволяют интерпретировать современную стадию как закономерный процесс перехода от одного базового состояния системы к новому, востребованному изменившимися условиями внешней среды. Социальная энергетика данных изменений превысила адаптивные возможности системы, нарушила гомеостат. Это включило механизм социальной кибернетики, характеризующийся интенсификацией креатива, созданием новых структур, способных вывести систему на качественно новый уровень. Необходимый компонент этого процесса – кризис и ломка старых структур, или, как говорят социологи, кардинальное изменение институционального дизайна. Эта стадия длительна, она характеризуется осцилляцией между полюсами старое-новое.

Данные тенденции не могут не сказаться на соотношении управляющих контуров. Специалисты по теории управления выделяют три управляющих контура по отношению к функционирующей социальной системе (в данном случае – отрасли оборонной промышленности): управляющие воздействия (возмущения) внешней среды (социально-экономической реальности), собственно управляющий контур (государственное управление, отраслевые министерства, местные администрации и т.п.), контур самоуправления (неформальные и формальные структуры, лидеры, общественные объединения и т.п.).

В переходный период монополия государственного управления уступает место потенциальному паритету сил, происходит диверсификация режимов управления. Соответствовавший требованиям государственно регулируемой экономики контур государственного управления, претерпевая множественные реорганизации, тем не менее в силу естественной инерционности социальных структур сохранил свое существование, статус и наработанные управленческие механизмы (технологии). Эти технологии, игнорируя изменившиеся условия или сопротивляясь им, неоднократно воспроизводятся по социальным матрицам. Такими матрицами-клише служат унаследованные процедуры принятия и реализации управленческих решений, соответствующие им социальные сети, опыт чиновников, управленческого аппарата, менталитет специалистов всех рангов и т.п.

Но объектами управления (предприятиями отрасли), вынужденными выживать в изменившейся среде, ситуация воспринимается как вакуум или дефицит управления, поскольку управляющие воздействия не отвечают новым приоритетам. Современное предприятие, относящееся к любой из базовых отраслей экономики, включено сегодня в качественно иную систему связей и отношений (по разнообразию направлений деятельности, партнеров, динамике принятия решений, информационному обеспечению), многие из которых не регламентированы, законодательно и процедурно не отработаны, связаны с конкурентными факторами и экономическими рисками.

Усложнение системы связей экономических субъектов можно обозначить как процесс социальной кластеризации. Он принципиально меняет характер социальных сетей, инфраструктуру каналов деловых коммуникаций в отрасли, превращающуюся в сложноорганизованную совокупность кластеров. Подобная структура уже не может эффективно управляться классическими методами централизованного вертикального воздействия (отраслевые министерства, ведомства). Она предполагает иной институциональный дизайн социального управления в отрасли, опирающийся на контур самоорганизации (самоуправления).

Однако формирование и эффективное включение в систему управления отраслью контура самоорганизации есть результат длительной эволюции. Первые шаги на этом пути, как правило, делаются в ответ на усиление непосредственных возмущений среды, поступающих к экономическим субъектам по линиям кластерных связей и требующих оперативного реагирования. Диапазон таких императивов весьма широк, что соответствует законам рынка, множественности степеней свободы поведения предприятия в рыночной стихии, нестабильности правил игры на данном поле и т.п.

Первоначально каждый хозяйствующий субъект приобретает опыт индивидуального реагирования на новые задачи, выстраивает по кластерным линям двусторонние, многосторонние контакты, создает в собственной структуре подразделения с коммуникативными функциями нового типа (маркетинговые, рекламные, отделы инвестиций, интернет-бизнеса, внешнеторговых связей, собственные службы информационной и экономической безопасности др.). Все это дает основание утверждать, что сформировалась стадия доминирования контура управления отраслью посредством воздействий внешней среды.

Опыт такого взаимодействия, новые структуры, кадры специалистов, их знания, наработанные технологии и процедуры действия в таком режиме – это ценный капитал любого предприятия (фирмы), выступающего самостоятельным субъектом рынка. Именно инновационность, гибкость и динамика стратегий относятся к числу тех факторов, которые обеспечивают большую эффективность рыночной экономики по сравнению с плановой, жестко централизованной.

Вместе с тем, потенциал эффективности индивидуально-корпоративных акций сравнительно быстро исчерпывается. С объективной закономерностью вступают в действие механизмы следующей стадии — стадии формирования социальных структур, технологий, управленческих процедур метакорпоративного характера для решения типовых задач, стадии востребованности нового типа управления – метакорпоративного менеджмента. На этой стадии субъекты отраслевого рынка сознательно, в результате скоординированных целевых действий или одобряя чью-то инициативу, делегируют свои полномочия, свое право от имени профессионального сообщества решать общезначимые, повторяющиеся задачи метакорпоративным структурам.

Данные структуры формируются внешне стихийно, без явного плана и единой программы, но это происходит под влиянием фундаментальных законов системного развития. Институционализация контура самоуправления, формирование соответствующих институтов, социальных сетей есть проявление закона дифференциации структуры системы под влиянием новых функций.

Организационные формы, в которых осуществляется метакорпоративный менеджмент, разнообразны. Среди них общественные фонды, научные общества, профессиональные объединения, лиги, ассоциации, союзы, обслуживающие профсообщество вспомогательные службы (профильные СМИ, рекламные агентства, консалтинговые, посреднические, дилерские фирмы и т.п.), образующие инфраструктуру метакорпоративного управления. Функции метакорпоративного менеджмента по определению не совпадают с задачами государственного управления, поскольку выполняют роль адаптивного механизма, обеспечивающего гибкость и быстроту реакции системы на изменчивую рыночную стихию, соответствующие усложнившейся социальной кибернетике.

Строго говоря, метакорпоративный менеджмент формируется по определению в любой динамично и интенсивно развивающейся отрасли рыночной экономики. Этот менеджмент может иметь такие задачи, как формирование общекорпоративной этики, лоббистские акции в интересах сообщества в целом, законотворческая деятельность, выстраивание отношений с государственными структурами и органами, установление правил внутрикорпоративных отношений и, возможно, арбитраж, реализация определенной социальной политики.

Метакорпоративный менеджмент не имеет рычагов административного, финансового, политического давления, он опирается на управленческие технологии современного типа – социально-информационные. С их помощью метакорпоративный менеджмент призван решать как внешние задачи (лоббистские, имиджевые, маркетинговые, рекламные, социальные и т.п.), так и внутренние (формирование психологической готовности профессионалов воспринять новые идеи метакорпоративности, моделирование системы общепрофессиональных ценностей и т.п.). В этой среде формируется и разнообразие типов метакорпоративных топ-менеджеров: от профильных специалистов новых для отрасли профессий, работающих на узко специализированных направлениях (уже упоминавшиеся реклама, пиар, консалтинг и т.п.), до пассионарных лидеров, объединяющих черты предпринимателей, общественных деятелей и политиков.

К этой стадии метакорпоративности приближаются в наши дни как многие традиционные, так и новые отрасли отечественной экономики. Каковы могут быть дальнейшие сценарии? Они определяются дальнейшей динамикой контура государственного управления и способностью конкретного профессионального сообщества (отрасли экономики) укрепить позиции консолидации, сформировать действенную метакорпоративную инфраструктуру. Что ожидает эти два управленческих контура в обозримом будущем? Профессиональный диалог, поиск конструктивных процедур взаимодействия в общих интересах, попытки добиться доминирования одного из контуров, ползучая конфронтация? Как говорится, возможны варианты.

Профессиональные сообщества, как правило, еще не овладели искусством в полной мере использовать весь потенциал метакорпоративной инфраструктуры, еще сильны настроения менталитетного уровня, родом из различных периодов прошлого (надежды на сильную государственную поддержку, мечта о патернализме или конкурентные настроения, подпитывающие недоверие к партнерам, сформированные первым десятилетием рыночного опыта). Научные и практические разработки в области теории и технологий метакорпоративного менеджмента в России фактически отсутствуют. Но даже сегодняшняя реальность позволяет увидеть неплохие перспективы.
^ Процессный подход при реструктуризации предприятия
Бабушкин В.И., консультант Компании «ФТК»

Реструктуризация предприятия - это комплекс кардинальных изменений в его организационной и производственной структурах. Перепроектирование структур вызвано изменениями во внешней среде и необходимостью достижения стратегических целей предприятия при конкурентном уровне издержек. Рассматривается технология проведения и особенности реструктуризации на опыте крупного авиационностроительного предприятия.

Примерное содержание презентации:

Введение.

Цели реструктуризации, выгоды для предприятия

Технология реструктуризации (краткий обзор)

Выработка стратегических целей и критических факторов успеха предприятия

Согласование миссии предприятия

Определение необходимых и достаточных условий для выполнения миссии

Определение структуры бизнеса и идентификация основных бизнес-процессов предприятия

Система классификации бизнес-процессов предприятия

Основные бизнес-процессы, структура бизнеса предприятия (все должны быть доходными)
^ Формирование модели бизнеса предприятия
Типы структурных единиц предприятия, диалектика их развития

Вспомогательные бизнес-процессы - оценка их стоимости и значимости для предприятия (с точки зрения стратегии и технологий)

Оценка конкурентоспособности вспомогательных бизнес-процессов (бенчмаркинг), исследование возможности выполнения их по кооперации (аутсорсинг)

Создание системы кооперации и партнерских отношений с поставщиками
^ Организация самостоятельных бизнес-единиц предприятия
Выделение структурных единиц в хозрасчетные центры, филиалы, дочерние АО, расформирование и продажа невостребованных активов

Взаимоотношения между структурными единицами (хоздоговора, внутренние цены и т.д.)

Создание новых бизнес-единиц, холдинговый принцип построения корпорации

Проектирование новой организационной структуры предприятия.

Программно-целевой подход в управлении, ориентация структурных единиц на группы целей предприятия

Распределение целей по уровням системы управления (стратегический и оперативный)

Формирование недостающих структурных единиц

Рациональное распределение и использование ресурсов, оптимизация сочетания функционального и процессного управления предприятием

Прогрессивная и регрессивная интеграция внутри предприятия

От функциональной до процессной типов структур

Примечание: Содержание презентации может быть незначительно изменено, о чем будет сообщено дополнительно.

^ Опыт практического реинжиниринга на авиастроительном предприятии

Апыхтин О. В., к. т. н., старший консультант Компании «ФТК»

Кардинальные изменения экономической ситуации в России за последнее десятилетие поставили предприятие перед необходимостью проведения организационных изменений своей деятельности по широкому спектру направлений. Осознавая требования времени и понимая актуальность проведения изменений, руководство предприятия совместно с консалтинговой компанией «ФТК» провели в 1999 г. практический семинар «Управление изменениями», в котором приняли участие все высшие менеджеры предприятия. Одним из результатов семинара явилась выработка системного подхода к проведению изменений и согласованная программа совершенствования бизнес процессов. В рамках программы, как наиболее приоритетный для реинжиниринга, был определен процесс обеспечения предприятия товарно-материальными ценностями (ТМЦ). В соответствии с требованиями технологии реинжиниринга бизнес процессов (РБП) была создана временная организационная структура проекта, которая позволила учесть специфику менталитета российских менеджеров и использовать опыт и знания специалистов предприятия.

К основным результатам выполненного проекта по РБП можно отнести проектирование и внедрение:

Новой технологии управления процессом;

Новой технологии выполнения процесса;

К новым составляющим технологии управления можно отнести:

Новые виды планов обеспечения предприятия ТМЦ;

Новые методы оценки поставщиков ТМЦ и степени удовлетворенности клиентов процесса;

Новые целевые установки, задачи и функции во взаимоотношениях с поставщиками ТМЦ, поставщиками информации для выполнения процесса, клиентами процесса;

Новое качество информации для принятия управленческих решений;

Новая организационно-функциональная структура управления основного подразделения, осуществляющего процесс;

Совершенствование технологии выполнения процесса выразилось в:

Новом понимании места, целей и содержания процесса исполнителями;

Новой культуре процесса, построенной на новых принципах отношений: поставщик - клиент.

Приобретении исполнителями новых знаний и навыков работы;

Освоении новых методов и приемов осуществления закрепленных за исполнителем существующих и новых функций

Наиболее значимый прямой эффект РБП выразился в уменьшении объема и сроков привлечения требуемых на закупку денежных средств. Так, только годовая экономия на затратах по обслуживанию заемных средств на закупки составила более 500 тыс. $. В 2,5 раза сократилось время на внутреннее и внешнее согласование договоров на закупку. В три раза снизилась трудоемкость расчета потребности в ТМЦ.Second International Forum

“High Technology in the Defense Industries”

Moscow, Russia

March 12-16, 2001


Report by Scott Shostak on March 13, 2001


“The Brooklyn Navy Yard Experience: Opportunities and Lessons for Russian Defense Industry Restructuring”


The Brooklyn Navy Yard Development Corporation has successfully restructured a former military industrial site, the Brooklyn Navy Yard, into a profitable commercial industrial site. This presentation shall describe the process that resulted in the successful restructuring of the Brooklyn Navy Yard beginning with a brief history of the Navy Yard and the parties involved in the restructuring and an overview of the Brooklyn Navy Yard, today.


^ THE PROUD MILITARY HISTORY OF THE BROOKLYN NAVY YARD:


The Brooklyn Navy Yard has a long, proud history. The Brooklyn Navy Yard had been a military industrial site and one of the Unites States Navy’s most important shipyards for almost two hundred years. The Brooklyn Navy Yard participated in every military buildup from 1801 through 1965 during which time over 5,000 ships were repaired and numerous ships were built ranging from the world’s first steam powered Battleship in 1837 to aircraft carriers and battleships during and after the Second World War including the battleship U.S.S. Missouri, upon whose deck the Japanese surrendered ending the Great Second World War. In addition to providing port facilities and provisions for the fleet, the Brooklyn Navy Yard manufactured many of the necessities for outfitting ships ranging from flags and pillow cases to torpedo compressors and turbine blades.


^ THE DECISION TO RESTRUCTURE THE BROOKLYN NAVY YARD:


With the end of the Second World War, the demand for the industrial output of the Brooklyn Navy Yard began to decline significantly. The Brooklyn Navy Yard had served the United States exceptionally well for almost 200 years. However, new technologies, changing naval strategies and aging industrial infrastructure reduced the military viability and cost effectiveness of the Brooklyn Navy Yard. Although new ships were still being built, the Brooklyn Navy Yard did not build submarines and never worked with nuclear ships. Furthermore, the Brooklyn Navy Yard was not accessible to the increasingly large modern military ships that could not pass under the bridges to get to the yard. In addition, by the early 1960’s, the Brooklyn Navy Yard was facing charges of corruption and low industrial productivity.


In 1966, Brooklyn Navy Yard was closed by the United States and ceased to operate as a military industrial complex.

In 1970, the United States Government sold the Brooklyn Navy Yard to the City of New York Government.

In 1971, the City of New York leased the Brooklyn Navy Yard to the Brooklyn Navy Yard Development Corporation for 99 years with the mission to develop a civilian commercial industrial complex that would increase employment, develop technology, promote new commercial businesses and economic development.


^ THE FORMATION OF THE BROOKLYN NAVY YARD DEVELOPMENT CORPORATION:


The closing of the Brooklyn Navy Yard in 1966 was opposed by local politicians, community groups and labor unions for many reasons including the serious negative impact the closing would have on the local economy. In particular, their was concern over the impact of the loss of jobs. The Brooklyn Navy Yard Development Corporation (formerly known as the Commerce Labor and Industry Corporation of Kings) was formed to create jobs, improve employment and promote economic development in the Brooklyn Navy Yard. The formation of the Brooklyn Navy Yard Development Corporation included assistance from local community associations, municipal government and private citizens.


The Brooklyn Navy Yard Development Corporation is a not for profit corporation. It is incorporated by the State of New York as a Local Development Corporation. The Brooklyn Navy Yard Development Corporation’s mission includes the maximization of financial return from its potential rental revenues as well as providing employment for the local community, promoting job training and attracting new industry to the City of New York. So in effect, as a Local Development Corporation, the Brooklyn Navy Yard Development Corporation, is able to lessen some of the burdens of government and act in the public interest. However, the Brooklyn Navy Yard Development Corporation is not a Government entity and while the interests of the community and local government are represented on the Board of Directors, the day to day operations are in accordance with the Articles of Incorporation to promote job and economic development.


^ THE INITIAL YEARS OF FINANCIAL DIFFICULTY:


The Brooklyn Navy Yard initially went through some economically difficult periods. The early plans for the Brooklyn Navy Yard divided the majority of the industrial site into two parts controlled by two separate entities one repaired ships and the other stored cargo for the shipping industry. Although, this was a simple method for resolving the conversion process, this did not diversify the Brooklyn Navy Yard’s economic base and made the Brooklyn Navy Yard dependent on the success of these two entities. After a few years, both of the businesses suffered the consequences of mismanagement. One vacated the Brooklyn Navy Yard and the other went into bankruptcy. The result was devastating upon the economic stability of the Brooklyn Navy Yard. The industrial base was drastically reduced and nearly two-thirds of the Brooklyn Navy Yard was suddenly vacant. As a result, the Brooklyn Navy Yard decided to diversify the industrial base and incorporate three major forms of restructuring into its future development plans: businesses that continue utilizing the existing infrastructure with only nominal capital investment; businesses that modernize the existing infrastructure with significant capital input and produce a competitive service or product; and businesses that utilize the existing infrastructure solely as a shell or demolish the existing infrastructure and install an entirely new manufacturing process or industrial purpose.


^ TODAY, THE BROOKLYN NAVY YARD IS AN IMPORTANT COMMERICIAL INDUSTRIAL COMPLEX:


Today,the Brooklyn Navy Yard Development Corporation is a thriving industrial complex. Almost 200 commercial businesses and industrial manufacturers occupy the Brooklyn Navy Yard’s 130 hectres and 40 buildings. The Brooklyn Navy Yard Development Corporation has taken advantage of a military site’s type of structure and architecture of the buildings. Many of the buildings at the Brooklyn Navy Yard are built well and some have unique building designs or sizes that accommodate industrial manufacturers with such benefits as increased floor loads and elevator capacity. Some businesses such as the two ship repair companies utilize the existing dry docks and ship repair infrastructure to continue repairing ships as the Brooklyn Navy Yard has done for over 200 years. Other businesses, such as private power plant, have modernized the infrastructure and turned an inefficient, antiquated power station into a modern gas-fired cogeneration power plant that provides inexpensive, environmentally clean steam and electric energy to the tenants in the Brooklyn Navy Yard and to the City and State of New York, while another business restructured its building and produces unitized, modular houses at a manufacturing rate of one house per day. Furthermore, high technology firms are interested in the Brooklyn Navy Yard Development Corporation because it provides high speed internet access and optical fiber and represents a safe, secure, guarded and enclosed environment that is open for business 24 hours a day, 7 days a week. As a result, an ultra modern movie production studios is being constructed and scheduled to open in 2002 and today there are already high tech post-production shops in operation as the Brooklyn Navy Yard enters the 21st century.