Реферат: План подходы к принятию решений, их классификация. Методы выработки управленческих решений

Белгородский ОПС

Старооскольский кооперативный техникум


ПИСЬМЕННАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ

для студентов очного и заочного отделений

специальности 080501 Менеджмент

по дисциплине “Менедж мент”


тема “ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ”


Разработана преподавателем

_____________ Стояновой Л.А.


Рассмотрена на заседании

цикловой комиссии

экономических дисциплин и

менеджмента

Протокол № ____ от ____________

Председатель

______________Л.И. Бакланова


ПЛАН


Подходы к принятию решений, их классификация.

Методы выработки управленческих решений.

2.1. Брейнсторминг (“мозговая атака”).

2.2. “Метод 635”.

2.3. “Метод синектики”.

2.4. Метод “ринги”.


Подходы к принятию решений, их классификация.

Принятие решений – центральный момент управления. Он присутствует в планировании (процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств их достижения), в организации (решение, направленное на объединение различных видов ресурсов и совместной деятельности людей), оперативном управлении, мотивации, контроле и т.д.

В литературе можно встретить различные трактовки термина “решение”. Решение понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Неоднозначность трактовки объясняется тем, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретной направленности исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что этот процесс осуществляется в несколько этапов: подготовка, принятие и реализация решения. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию.

Принятие решений является мыслительным процессом, предполагающим предварительное осознание цели и способа действий, проработку различных вариантов. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер. В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека.

Решения классифицируются по разным основаниям:

по широте охвата (общие и частные);

по срокам действия и степени воздействия на будущие решения (оперативные, тактические и стратегические);

по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);

по содержанию (политические, технические, технологические);

по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т.е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);

по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные);

по числу лиц, принимающих решения (индивидуальные и групповые).

Работа вокруг решения состоит из следующих фаз: принятие решения, его реализация и оценка результатов.

Принятие решения – психологический процесс. Различают три подхода к принятию решений:

интуитивный;

основанный на суждениях;

рациональный.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех “за” и “против”.

Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Достоинством такого подхода к решению является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Недостаток его в том, что он не срабатывает в ситуациях, не имевших аналогов в прошлом опыте руководителя.

Рациональное решение, в отличие от предыдущего, не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Рациональное решение проблемы принимается в несколько стадий: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор.

Диагностика проблем предполагает осознание и установление симптомов ситуации (например, низкая прибыль, очень большие издержки производства, конфликты, текучесть кадров). На этой стадии проблема формулируется в общем виде. Далее руководитель должен определить суть ограничений, зависящих от него самого, так и от конкретной ситуации. Факторами, ограничивающими возможности принятия решений, могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения. Вырабатываются критерии принятия решений: экономичность, надежность, дизайн и т.п. На последующих этапах выдвигаются альтернативные решения, дается их оценка и делается выбор. Суть каждого принимаемого решения состоит в выборе наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным, установленным заранее критериям.


^ Методы выработки управленческих решений


К настоящему времени накоплено достаточно большое число методов выработки управленческих решений. Известен ряд классификаций методов, предложенных З. Явчан, М. Естроном, Г. Добровым, В. Глюшинским, В. Лисичкиным и др., в основу которых положены разные признаки.

Так, В. Лисичкин выделял три класса методов:

общенаучные (методы логического и эвристического характера – наблюдение, эксперимент, анализ, синтез, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);

интернаучные (методы, не обладающие всеобъемлющим характером, но применимые для широкого круга объектов из разных сфер деятельности: математическая статистика, моделирование и др.);

частные (методы, специфичные для одного объекта или отрасли знаний).

Многие ученые делят методы, используемые для принятия решений, по знаку формализации используемого аппарата и выделяют:

формальные методы (статистические и экономико-математические, а также экономико-математические модели);

эвристические методы (включая методы аналогии и имитационного моделирования);

методы экспертных оценок (которые относятся к числу наиболее применяемых в настоящее время. Считается, что при исследовании сложных объектов экспертные оценки, по существу, обязательный инструмент анализа либо как самостоятельный метод, либо в сочетании с другими методами.

Исследования психологов, в частности К. Левина и его единомышленников, доказали эффективность использования групповой дискуссии при принятии решений.

Групповая дискуссия позволяет ее участникам чувствовать себя включенными в процесс принятия решений, что ослабляет сопротивление новшествам. Дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть разные грани проблемы. Если решение инициировано группой, поддержано присутствующими, его значение возрастает и оно превращается в групповую норму.

Существуют различные формы групповых методов: совещание, “брейнсторминг” (“мозговая атака”), “круглый стол”, “метод 635”, “метод синектики” и др.

^ 2.1. Брейнсторминг (“мозговая атака”)


Одной из эффективных форм групповой дискуссии является предложенный А. Осборном брейсторминг. Исследования выявили тот факт, что количество и качество альтернативных идей возрастает, когда начальная генерация их отделена от окончательной формулировки. На этом и основывается брейнсторминг. Дискуссия проходит в два этапа: на первом действуют “генераторы идей”, задача которых – выдвинуть как можно больше предложений, пусть даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых, а на втором этапе инициатива переходит к “критикам”, чья роль состоит в анализе высказанных идей, выборе “рациональных зерен” и выработке на их основе нового решения либо в определении наилучшей альтернативы. Такой ход дискуссии плодотворен, поскольку позволяет избежать критического разбора идей сразу после их высказывания и тем самым позволяет преодолевает скованность, вызванную возможной негативной реакцией участников дискуссии, создает творческую атмосферу.

Можно выделить следующие стадии подготовки и проведения мозговой атаки:

подготовка помещений, размещение участников дискуссии;

характеристика анализируемой проблемы;

выработка максимального количества ее решений;

отбор наиболее рациональных идей для дальнейшей проработки;

разработка альтернативных решений проблемы.

На первом этапе организатору мозговой атаки следует прежде всего позаботиться о том, чтобы правильно выбрать место и оборудование. Участников целесообразно разместить за столом в форме латинских букв U или V лицом к друг другу, но так, чтобы они видели стену с таблицами и прочими материалами, с записью высказанных идей и правил ведения дискуссии. Участники могут и вставать во время обсуждения.

Подбирается группа участников не более 10-12 человек, обладающим широким кругозором. Не рекомендуется приглашать мыслящих крайне категорически, посторонних наблюдателей, а также работников, сильно различающихся по служебному положению. На дискуссию следует приглагать и неспециалистов, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Ведущий знакомит участников с правилами ведения дискусии, например:

все, даже самые на первый взгляд абсурдные, идеи и предложения принимаются во внимание независимо от их авторства;

никто никого не критикует;

высказывать как можно больше идей;

представление о том, что правильное решение всего одно, - неверно и пр.

Сам ведущий должен воздерживаться от комментариев и замечаний, не допускать давления на группу.

На втором этапе излагается суть проблемы, разъясняются цели, имеющиеся ограничения, дается характеристика тому, что в этой области уже сделано, анализируются смежные проблемы, определяются магистральные подходы к рассматриваемому вопросу, с тем чтобы сосредоточиться на самом главном, отбросить второстепенное. Это позволяет точнее сформулировать цели решения проблемы, обозначить, какого конечного результата нужно добиваться. Этот этап длится не более 15 мин.

^ Третий этап – этап генерации идей. Создается атмосфера свободного высказывания различных идей и мнений. Сначала обеспечивается индивидуальная работа каждого участника (каждый думает самостоятельно), а затем групповая работа – высказывание самых различных идей. Все идем фиксируются секретарем – на доске, что провоцирует через вновь возникающие ассоциации с этими идеями в процессе обсуждения – появление новых идей.

Ведущий должен знать особенности протекания брейнсторминга: после вспышки идей зачастую наступает затишье. Это не значит, что “родник” идей иссяк – идет обдумывание. Чтобы вновь активизировать аудиторию, ведущий может предложить еще раз прочитать записи на доске или раздает карточки с заранее сформулированными вопросами по обсуждаемой проблеме. После непродолжительной задержки обычно вновь наступает подъем активности. Иногда за 1 час работы предлагается до 100-120 идей.

Четвертый этап – этап критической оценки идей и выбор альтернативных вариантов. Этот этап может быть организован двумя способами.

Первый способ – “классический”. Ведущий благодарит участников за проделанную работу, сообщает, что высказанные идеи будут доведены до специалистов, которые оценят их с точки зрения возможности применения на практике. Если у участников брйнсторминга возникнут новые идеи – можно передать их в письменном виде руководителю дискуссии.

Второй способ – оценка идей осуществляется самими участниками. При этом используются различные приемы, например:

участники разрабатывают критерии оценки идей и все идеи записываются на доске;

выдвинутые идеи группируются по соответствующим основаниям, которые определяются содержанием идей;

определяется наиболее перспективная группа идей, причем каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с принятыми критериями оценки;

идеи тестируются методом “от противного”: почему данная идея, если ее реализовать, провалиться;

определяется наиболее “дикие” идеи, которые невозможно переделать в практически возможные;

каждый участник как бы вновь проделывает “мозговую атаку”, но свою личную, создавая на основе уже зафиксированных идей нечто новое;

группа выбирает наиболее ценные идеи, располагая их по степени важности, и предлагает для внедрения в практику;

наиболее ценные идеи распределяются по блокам (планирование и прогнозирование, оперативное управление производством, маркетинг, управление персоналом и пр.);

Пятый этап – разработка альтернативных решений проблемы. На этом этапе работают специалисты и руководители организации, эксперты. К выполнению решения приступают сразу после их принятия. Определяются этапы, сроки и конкретные исполнители решения, задания доводятся до каждого привлеченного к делу работника. Исполнителей обеспечивают всем необходимым, создавая требующиеся для успешного труда условия, устанавливается контроль за сроками и качеством выполнения работы, в случае необходимости осуществляется дополнительная корректировка планов.

“Метод 635”


Разновидностью брейнсторминга является “метод 635”. Этот метод с фиксированным числом участников и определенной процедурой взаимодействия (см. схему). Шесть участников выдвигают три идеи, которые поступают к другим участникам, дополняющим их новыми тремя идеями, и так пять раз. Составляется бланк сбора идей по “методу 635”.

На первом этапе реализации “метода 635” каждый из участников записывает в свой бланк основные идеи решения поставленной проблемы. Основные идеи (6*3=18) по очереди поступают к членам группы, каждый из которых дополняет их тремя предложениями. После прохождения через руки всех шести участников бланки содержат 109 идей. Затем в работу включаются критики.


Схема “метода 635”

Как решать проблему?

В чем суть проболемы?

В каком направлении развивать идеи?



Первая идея

Вторая идея

Третья идея

1-й член группы


1

2

3

2-1 член группы


4

5

6

3-й член группы


7

8

9

4-й член группы


10

11

12

5-й член группы


13

14

15

6-й член группы


16

17

18

Примечание; 1-18 – это предложения по реализации идей.

Практика применения “метода 635” показывает, что представленные в письменной форме идеи отличаются большей обоснованностью и четкостью, чем высказанные устно, хотя зачастую бывают менее оригинальными.

Размещаются участники обсуждения по “методу 635” следующим образом:




Т1




Т6




Т2




Т0




Т5




Т3




Т4




Т0 – организатор;

Т1 – Т6 – члены группы.


^ 2.3. “Метод синектики”


У. Гордон предложил “метод синектики”, что означает буквально соединение разнородного. Суть метода состоит в том, что дискуссию начинают пять-семь синекторов – людей, определенных заранее и занимающих противоположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения, всесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение.

Стремление группы отбросить крайние позиции и выбрать “средний” вариант не распространяется на решения, включающие момент риска. Американский исследователь Дж. Стонер показал, что групповое решение в этом случае содержит больше элементов риска, чем принятое индивидуально. Этот феномен получил название “сдвиг риска”. Происходит “поляризация группы” и ярко обнажаются противостоящие точки зрения, а средние как бы перестают существовать. При этом трудно предсказать, какая из полярных позиций ляжет в основу решения.


^ 2.4. Метод “ринги”

В Японии в практике принятия управленческих решений широко используется метод “ринги”. Термин “ринги” в “Большом японско-русском словаре” трактуется как “получение согласия на решение проблемы путем опроса без созыва заседание”. Процедура “ринги” состоит из пяти этапов:

выдвижения общих соображение (руководителем фирмы вместе с привлеченными специалистами) о проблеме, по которой должно быть принято решение (например, начать ли выпуск принципиально нового двигателя);

передача проблем вниз, в секцию, где организуется работа над проектом;

“отсечение корней” (“намаваси”), т.е. детальное согласование с исполнителями готовящегося проекта (в сущности, это “сглаживание углов”, т.е. ослабление разногласий, отбрасывание противоположных точек зрения, подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни. Принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению);

проведение целенаправленных совещаний и конференций (на которых обсуждается конкретный путь решения проблемы);

доработка документа (эта стадия называется “рингисе” – визирование решения его исполнителями: каждый должен поставить свою печатку), утверждение документа руководством фирмы.

В Японии процедуру “ринги” относят к разряду управленческой философии, исповедующей предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность. И хотя сами японцы часто критикуют этот метод за его чрезмерную громоздкость, за то, что “ринги” часто перегружают каналы информации, об отказе от него нет и речи. Японцы считают, что “ринги” помогает им учитывать весь спектр мнений о тех или иных проблемах.


ЛИТЕРАТУРА


Кнышова Е.Н., Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИД “ФОРУМ”: ИНФРА-М, 2006.

Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Николаев; Отв. ред. М.В. Удальцова. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997.

Столяренко Л.Д., Психология делового общения и управления. Ростов н/Д: “Феникс”, 2001.

Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2000.