Реферат: Cьогодні у випуску

...необхідно свій розум поглиблювати, а не разширювати, і, подібно фокусу запального скла, збирати все тепло і всі промені свого розуму в одній крапці.

Гальвецій







А



Cьогодні у випуску:

Актуально

Загальний опис документа “Вимоги вищого рівня до системи “Управління персоналом”


^ Іноземний досвід. Податкова і Митна Адміністрація Нідерландів


Зворотний зв’язок:

Свої зауваження та запитання надcилайте за електронною адресою:

itatjanenko@sta.gov.ua


Видається щомісячно
ктуально

За результатами переговорів, які відбулися з 25 по 28 березня 2003 року в штаб-квартирі Світового банку у Вашингтоні, округ Колумбія, між представниками офіційної делегації України та Міжнародним банком реконструкції та розвитку щодо позики на проект “Модернізація державної податкової служби – 1” підготовлено пакет документів, який направлений на узгодження до: Міністерства з економіки та з питань Європейської інтеграції України, Міністерства закордонних справ, Міністерства юстиції України, Служби безпеки України, Державного комітету зв’язку та інформації, Міністерства фінансів України.

Результати переговорів офіційних делегацій України та Міжнародного банку реконструкції та розвитку схвалено Кабінетом Міністрів України, про що 30 квітня 2003 року повідомлено Директора Світового банку по Україні, Білорусі та Молдові Пана Луку Барбоне.



Загальний опис документа “Вимоги вищого рівня до системи “Управління персоналом”

У цьому випуску ми продовжуємо опис документа “Вимоги вищого рівня до системи “Управління персоналом”.

Система “Управління персоналом” запланована як комплекс незалежних програм, що інтегровані між собою. Кожна з них є спеціалізованим інструментом, що вирішує поточні завдання певного напряму управління персоналом. Деякі з цих програм будуть використовуватися на всіх організаційних рівнях ДПС, тоді як інші будуть встановлені у відповідних підрозділах на певних рівнях.

Загальний перелік завдань, які покликані автоматизувати систему “Управління персоналом”, сформований на підставі аналізу документа КонОпсу, розробленого у межах Проекту. Сегмент “Управління персоналом” цього документа описує всі можливі бізнес-процеси за даним напрямом. Завдання управління персоналом передбачається згрупувати у такі блоки: “Облік кадрів”, “Планування розвитку персоналу”, “Тестування персоналу”, “Адміністрування навчання”, “Розробка організаційної структури”, “Адміністрування посадових інструкцій”.

Для кожного блоку буде створено окрему підсистему. Усі ці підсистеми передбачають інтенсивний обмін даними. Для зазначених даних планується централізоване та структуроване збереження, що значно підвищить їх узгодженість та оперативність отримання.

Перші чотири підсистеми (“Облік кадрів”, “Планування розвитку персоналу”, “Тестування персоналу” та “Адміністрування навчання”) покликані виконувати переважно поточні завдання, необхідність вирішення яких існує вже зараз. Інші відносяться до сфери довгострокового планування та створення бази для подальшого впровадження Проекту.

Всі підсистеми системи “Управління персоналом” інтегровані між собою. Обмін даними між підсистемами виконується на рівні бази даних.


“^ Облік кадрів”. Основна частина функціонування системи “Управління персоналом” сконцентрована у підсистемі “Облік кадрів”.

Підсистема “Облік кадрів” замінить собою АРМ “Кадри”. Повністю зберігаючи функціональність зазначеного АРМу, підсистема “Облік кадрів” доповнить її новими даними та функціями:

ведення графіка відпусток;

ведення табеля обліку робочого часу;

зберігання результатів щорічної оцінки;

облік службових посвідчень.

Під час проектування даної підсистеми враховано всі недоліки АРМу “Кадри”, такі як відсутність можливості одночасної роботи багатьох користувачів, TXT – формат збереження документів та інші, виявлені під час його експлуатації.

Інформація підсистеми “Облік кадрів” буде з певною періодичністю (за попередніми розрахунками раз на місяць) відсилатися до центрального та обласного рівня ДПС. Підрозділи цих рівнів зможуть використовувати цю інформацію для виконання своїх завдань за допомогою інших підсистем системи “Управління персоналом”.

“^ Планування розвитку персоналу”. Мета цієї підсистеми - надання керівництву та підрозділам ДПА України й обласних ДПА повної та актуальної картини стосовно забезпечення органів ДПС персоналом та можливості виконувати планування розвитку персоналу.

Підсистема “Планування розвитку персоналу” складається з таких складових:

“Моніторинг та аналіз існуючого стану персоналу”, що працює на основі даних, зібраних у підсистемі “Облік кадрів”. Ці дані використовуються для отримання узагальненої картини стосовно кількісного та якісного забезпечення органів ДПС персоналом;

“Планування розвитку персоналу”, що призначена для підтримки процесу HR-01.1 “Планування розвитку персоналу”. За її допомогою виконується збереження та аналіз даних про пропозиції щодо кількісного та якісного складу персоналу ДПС, збереження проекту бюджетних запитів та кошторису доходів та видатків на розвиток персоналу, відбувається формування штатного розпису на основі кошторису, проводиться аналіз наявного персоналу та визначення додаткової потреби в персоналі, зберігається проект та затверджений керівництвом план розвитку персоналу.

“^ Розробка організаційної структури”. Підсистема “Розробка організаційної структури” призначена для використання в Департаменті розвитку та модернізації державної податкової служби. Її мета – автоматизація процесу розробки деталізованої нової структури та плану консолідації органів ДПС.

На етапі написання вимог вищого рівня ця підсистема системи “Управління персоналом” поділена на наступні складові:

адміністрування бізнес-процесів;

адміністрування типових податкових органів;

адміністрування критеріїв відбору органів для консолідації;

адміністрування нової організаційної структури.

Складові підсистеми та їх функціональність визначені під час спілкування з майбутніми користувачами із врахуванням прийнятих у рамках Проекту методик розробки детальної організаційної структури. Слід зазначити, що підсистема, яка дозволяє переглядати дані про нову організаційну структуру ДПС, буде встановлена у відділах кадрів органів ДПС.

“^ Адміністрування посадових інструкцій”. Завданням цієї підсистеми є автоматизація процесу розробки типових посадових інструкцій. Ця підсистема призначена для використання працівниками ДПА України та Департаменту розвитку та модернізації державної податкової служби.

Посадова інструкція є документом, який встановлює вимоги до рівня кваліфікації, професійних навичок, особистих якостей. У посадовій інструкції чітко виписуються завдання та функціональні обов`язки службовця, підпорядкованість, права та відповідальність.

Розроблені стандартні посадові інструкції закладають фундамент майбутньої системи управління людськими ресурсами. Посадові інструкції використовуються з метою:

добору персоналу на роботу;

розробки навчальних матеріалів та методологічних посібників;

оцінки персоналу та визначенні відповідності після проходження випробувального терміну;

розвитку кар’єри. Підсистема “Адміністрування посадових інструкцій”, використовуючи дані підсистеми “Розробка організаційної структури”, повинна надати можливість розробити типові посадові інструкції для посад усіх підрозділів та рівнів, що плануються в новій організаційній структурі ДПС.

“^ Адміністрування навчання”. Ця підсистема системи “Управління персоналом” призначена для використання спеціалістами відділу підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів управління кадрів ДПА України, спеціалістами підрозділу впровадження Департаменту розвитку та модернізації державної податкової служби, спеціалістами підвідомчих центрів післядипломної освіти, підпорядкованих ДПА України.

Від цієї підсистеми вимагається наступна функціональність:

адміністрування заходів по навчанню;

планування заходів по навчанню;

збереження даних про фактичне проведення заходів по навчанню;

оцінка заходів по навчанню;

оцінка учасників заходів по навчанню.

“Тестування персоналу”. Дана підсистема призначена для автоматизації процесу тестування та атестації працівників органу ДПС та кандидатів на вакантні посади органу ДПС.





Іноземний досвід. Податкова і Митна Адміністрація Нідерландів

Протягом року у Департаменті розвитку та модернізації ДПС проводяться робочі зустрічі з радником Податкової та Митної служби Нідерландів з питань управління персоналом Хенком Донерсом. Одна із зустрічей була присвячена питанню цільового управління персоналом (RGL).

В Податковій і Митній Адміністрації Нідерландів систему “Управління орієнтоване на результат” (RGL) було запроваджено у 1994 році. RGL є моделлю стилю управління. Система не стільки наголошує на оцінці результатів після їх досягнення, скільки на спрямування і виправлення дій співробітників під час виконання ними покладених на них функцій та на їхній професійний ріст. В системі RGL важливо, щоб керівник з самого початку чітко визначив, які результати мають бути досягнутими. Найкращий варіант, це коли керівник і співробітник разом визначають цілі останнього та обговорюють, який внесок необхідно зробити, щоби досягнути цих цілей.

Кроки процесу RGL:
Планування. Кожний підрозділ Податкової й Митної Адміністрації Нідерландів працює над досягненням цілей, які стоять перед організацією в цілому. Результати, які очікуються від підрозділу, тобто внесок до реалізації кінцевої мети, називається сферою ключових результатів цього підрозділу. Сфери ключових інтересів підрозділу та функції формуються у конкретні (річні) цілі – що має бути досягнуто у визначений період кожним працівником підрозділу. Звичайно, ці цілі мають співпадати зі сферою ключових результатів. Щоб досягнути поставлених цілей співробітник має привнести свій внесок. Кожен співробітник наділений властивими йому рисами, знаннями та досвідом – компетенцією. Те, яким чином особа використовує свою компетенцію для досягнення поставлених цілей, відображається у внесках, які він робить. В системі RGL внески, які є важливими для успішного виконання завдання, описуються в критеріях внесків. Податкова й Митна Адміністрація Нідерландів використовує в своїй роботі перелік внесків. Цей список не є сталим і може змінюватись в залежності від періоду, оскільки у різні періоди можуть бути різні цілі. Приклади критеріїв внесків: ініціативність, орієнтованість на роботу з клієнтами та сила переконання. На кожний період в залежності від цілей, разом із співробітником визначається його внесок.
Контроль за ходом виконання робіт. Періодично перевіряється, чи досягнуто, або чи можуть бути досягнуті заплановані результати, чи робить співробітник внески відповідно домовленостей. Якщо результати й внески нижче бажаного рівня, керівник мусить внести коригування. Першим кроком тут є обговорення проблеми із співробітником, як йому вирішити цю проблему в майбутньому.

Оцінка. Співробітників Податкової й Митної Адміністрації Нідерландів звичайно, оцінюють щорічно. Варто рівномірно розподіляти проведення оцінки протягом року. За результатами можно визначити, що було досягнуто і яким чином. Оцінка роботи здійснюється на основі Форми оцінки RGL чи з використанням інформаційної системи по роботі з кадрами. Період, за який проводиться оцінка, може тривати від 6 місяців до 2 років. Оцінка проводиться невдовзі після закінчення оцінювального періоду, за можливості протягом двох тижнів. Дата проведення оцінки узгоджується із співробітником. Оцінка роботи складається з двох частин: перша – фокусує увагу на поточному виконанні обов’язків, у другій - визначаються можливі чи бажані напрямки роботи на майбутнє. Після завершення процедури оцінювання, якщо особа, яка оцінювалась, не подала своїх заперечень у двотижневий термін, орган відповідальний за оцінку затверджує матеріали оцінки.