Реферат: Корпоративный университет

Корпоративный университет
Технология подготовки управленческих кадров «Мастер командной организации»


Основные сведения

«Мастер командной организации» (МКО) – это внутрикорпоративная технология подготовки проектных команд и повышения управленческой квалификации.

Применять данную технологию может компания, которая стремится превратить себя в «обучающуюся», руководство которой требует от людей, входящих в систему управления:

системных форм мысли;

высокого уровня самоорганизации;

способности быстро понимать и вести содержательные коммуникации;

управленческой хватки и сметки;

чувства группы, команды, организации.

Основу технологии подготовки МКО составляет серия проектно-аналитических сессий, а также самостоятельная межсессионная работа проектных команд и участников подготовки.

В рамках данной технологии не применяются классические методики преподавания и трансляции систем знаний (предметов), вместо этого вся подготовка выстраивается вокруг уже имеющихся у участников знаний и опыта – применяется методика «Управление знаниями».

Вся работа сопровождается диагностикой и составлением рейтингов участников подготовки для их карьерного продвижения и продолжения работ по проектам.

Необходимость разработки подобной технологии подготовки была продиктована несоответствием американской модели MBA современной ситуации в России и специфике управленческой работы в стране. Технология подготовки МКО создавалась как «русская модель подготовки управленцев».


Метод организации работ

В рамках технологии подготовки «Мастер командной организации» применяется методика «Управление знаниями».

«Управление знаниями» («knowledge management») – это метод организации работ по повышению квалификации, практической подготовке и коллективной интеллектуальной деятельности. Метод применяется для поиска способа решения уникальных задач, в условиях отсутствия в мировой практике готовых решений задач данного типа (пригласить лектора, который бы рассказал, как такие задачи решаются – невозможно). Основой для поисковой работы выступают знания и опыт участников работ.

Суть метода заключается в организации коммуникации специалистов по решению подобных или схожих задач. К данной коммуникации также привлекаются эксперты из смежных сфер, которые могут привнести свежие идеи или проконсультировать по возникающим узкоспециальным вопросам.

Коммуникация, при использовании метода «Управление знаниями», организуется в четыре этапа:

Инвентаризация имеющихся знаний, опыта, инструментов по обозначенной теме.

Обозначение затруднений и препятствий на пути решения поставленных задач. Схематизация и установление общих понятий.

Обсуждение возможных способов решения и выбор наиболее разумных и рациональных схем (на данном этапе необходимо привлечение внешних независимых экспертов).

Разработка проектов, программ и планов организации работ в соответствии с выбранными схемами и способами действия.

Содержательно все работы в режиме «управления знаниями» выстраиваются участниками по следующей схеме:




Для организации коммуникации и коллективной работы на «верстаке конструирования схем» используются формы:

краткосрочного проектного семинара;

проектно-аналитической сессии;

мозгового штурма (brainstorming);

имитационной ролевой игры.

Важнейшее место в методологии «управления знаниями» занимает организация «динамики» групп и отдельных участников. От настороженности и непонимания задач участники должны перейти к активному взаимодействию и новому видению ситуации.

По ходу работ люди вынуждены резко менять формы понимания (базовые понятия), отказываться от принятых и привычных форм поведения и действия, входить в принципиально новые для себя работы и способы деятельности. На начальных этапах коллектив участников всегда оказывает жесткое сопротивление «интеллектуальному насилию» организаторов, но лидеры быстро схватывают суть дела и тянут за собой остальных.

Данный метод признан крупнейшими мировыми корпорациями («Бритиш Петролеум», «Моторола», «Дженерал Электрик»), государственными учреждениями и общественными организациями, как один из самых эффективных для развития персонала. Метод активно применяется в США, странах Евросоюза, Японии и других странах. В Советском Союзе данный метод был известен, как «обмен передовым опытом».

Существует множество литературы по данной теме, наиболее содержательной работой является книга бывших сотрудников компании «Бритиш Петролеум»: К. Коллисона и Д. Парселла «Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций».


Устройство типовой программы подготовки

Этапы подготовки

Подготовка состоит из четырех этапов. Основу каждого из этапов составляет проектно-аналитическая сессия, между которыми участники выполняют межсессионные задания. Последний этап организован в форме презентации результатов подготовки.

Этап № 1 посвящен организации деятельности по проекту. В ходе работ на данном этапе каждая проектная команда должна сформировать сетевой график реализации своего проекта (порядок действий в рамках проекта с указанием сроков выполнения работ и предполагаемых трудозатрат), а также уточнить бюджеты проектов и список требуемых ресурсов.

Этап № 2 посвящен обеспечению продуктивности и результативности проекта. Проектным командам необходимо сосредоточиться на разработке системы управления проектом и контроля ключевых показателей, которая обеспечивала бы получение необходимого продукта и результата.

Этап № 3 посвящен обеспечению проекта необходимыми кадрами. В рамках данной темы от проектных команд требуется сформулировать требования к подготовке участников проекта. Помимо этого, командам необходимо разработать процедуры отбора, подготовки и расстановки по местам будущих сотрудников.


Этап № 4 – это доклады заказчику (руководству компании). На данном этапе проектные команды презентуют свои проекты, а руководство компании определяет, какие проекты имеют право на жизнь, какой команде доверить реализацию проекта и позволить распоряжаться бюджетом, а какой нельзя, и нужно искать замену, «укреплять руководство», повышать квалификацию и т.д.


^ Организация проектно-аналитических сессий (ПАС)

Каждая ПАС организовывается с «отрывом от производства»: людей надо оторвать от функционирования на рабочих местах, решения текущих задач, семьи и прочих жизненных забот.

Межсессионная работа

Перед каждой ПАС участники получают задания для самостоятельной и командной работы (тексты, фильмы, задачи и т.д.), для того чтобы подготовится к интеллектуальным работам по теме ПАС.

Каждая ПАС заканчивается оформлением полученных результатов в виде рефлексивных отчетов, схем, план-карт, проектной документации и презентаций.

Устройство проектно-аналитических сессий

Каждая проектно-аналитическая сессия организуется в четыре этапа (в соответствии с методикой «Управление знаниями»):

Такт № 1 – «Анализ ситуации». С докладами выступают самые «продвинутые» по теме команды, остальные – критикуют и задают вопросы, запускается процесс обмена опытом. Как правило, это такт «домашних заготовок», всем участникам необходимо дать высказать, все, что они думают по теме, все, что наболело и кажется важным.

Такт № 2 – «Выделение разрывов, затруднений и проблем в реализации проектов». Выступают те группы, у которых кроме разрывов, противоречий и вопросов ничего в конструктивном плане нет. Все остальные участвуют и пытаются те затруднения, которые увидели докладчики, так или иначе, преодолеть. Здесь важнейшее место отводится схематизации для уточнения существа и содержательных границ затруднений. Организаторы должны наладить взаимопонимание.

Такт № 3 – «Проектные предложения для решения обозначенных проблем». После того, как на схемах обозначено обозримое множество проблем, необходимо отвечать на вопрос: что с ними делать? Для этого команды готовят проектные предложения и планы организации работ, направленные на реализацию этих предложений и, соответственно, решение обозначенных проблем.

Такт № 4 – «Игра на самостоятельно созданном макете». На основании проектов, предложенных командами, создается новая организационная схема, которая учитывает и собирает все конструктивные предложения команд. Участникам ПАС предлагается самоопределиться, создать новые команды, способные занять рабочее место в сконструированной совместными усилиями организации (на макете). Сформированные команды должны проделать совместную работу в сконструированной общими усилиями схеме – подготовить и сделать доклад. В докладе они, употребляя конструктивные элементы, полученные от других команд и из своих предыдущих разработок, обозначают, как их деятельность должна быть устроена в новых формах организации.




^ Общие принципы проведения ПАС:

Принцип № 1 «Учиться, делая» - основу ПАС составляют скоротечные повторяющиеся групповые и командные действия по аналитике, проектному конструированию и схематизации, в которых участники ориентированы на вхождение в кооперацию, поддержку членов команды, победу в соревновании с другими командами.

^ Принцип № 2 «Практичность» - выбор тем проектных работ должен обуславливаться значимостью для организации в ближайшей и отдаленной перспективе.

Принцип № 3 «Использование наиболее эффективных технологий подготовки»

наставничество или тьюторство («опытные» рассказывают «новеньким» как надо работать);

мастерская (освоение интеллектуальных инструментов при поддержке мастеров);

игровые формы организации коллективной мыследеятельности (с элементами организационно-деятельностной игры).

^ Принцип № 4 «Самостоятельное нормативное описание проделанных работ