Реферат: 1 Особенности мотивации труда топ-менеджеров 13 глава анализ развития мотивации труда топ-менеджеров гк в 2009-2010 гг

ОГЛАВЛЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ 2

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 5

1.1. Понятие мотивации и ее роль в управлении предприятием 5

1.2. Основные теории мотивации 10

1.3. Особенности мотивации труда топ-менеджеров 13

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ГК «» В 2009-2010 ГГ. 14

2.1. Анализ состава, структуры и динамики кадров ГК «» в 2009-2010 гг. 14

2.2. Анализ системы мотивации труда ГК «» в 2009-2010 гг. 20

2.3. Особенности мотивации труда топ-менеджеров ГК «» в 2009-2010 гг. 24

2.4. Направления совершенствования системы мотивации труда топ-менеджеров ГК «» 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

^ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 37

ПРИЛОЖЕНИЯ 39



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы. В настоящее время принципы ведения бизнеса меняются. Все чаще руководители компаний уделяют внимание самообразованию и начинают делегировать полномочия своим подчиненным с целью повышения эффективности их работы. Мотивация персонала - это умение создать благоприятные условия для реализации личных потребностей работников компании в достижении общей ее цели. Вопрос мотивации является ключевым в области управления персоналом и особенно актуален тогда, когда обостряется конкуренция. Для современного рынка труда характерен переход от монетарного стимулирования к разработке программ мотивации, обеспечивающих эффективность сотрудников.

В современных условиях разработка и внедрение системы мотивации персонала уже перестала быть данью моде и является одной из ключевых составляющих эффективного управления бизнесом. Для успешного развития компании необходимым условием является профессионализм и эффективность работы ее сотрудников.

Проблеме мотивации персонала посвящено огромное количество работ, эта тема освещается в любом учебнике по менеджменту. Существует множество теорий мотивации и практических примеров их реализации. В соответствии с результатами опроса E-xecutive, специалисты по работе с персоналом и руководители компаний называют вопросы мотивации самыми важными для компании после подбора персонала, его обучения и развития.

Вопрос мотивации является ключевым в области управления персоналом и особенно актуален тогда, когда обостряется конкуренция. Для современного рынка труда характерен переход от монетарного стимулирования к разработке программ мотивации, обеспечивающих эффективность сотрудников.

Организации, где применяются методы мотивации персонала, показывают лучшие финансовые результаты, также улучшается производительность труда, повышается прибыль компании. Существуют различные методы мотивации персонала, к которым относят экономические и неэкономические методы.

Трудно переоценить роль персонала в процессе повышения эффективности компании. Персонал - это основной ресурс организации, и сегодня топ-менеджеры все больше осознают то, что сотрудники обладают не меньшим потенциалом, чем экономика организации. Сегодня во всех сферах российского бизнеса существует дефицит сильных топ-менеджеров, резко возросла их стоимость на рынке труда, а на первый план в большинстве компаний вышли проблемы, связанные с фактическим отсутствием или неэффективной работой системы мотивации управленческого персонала.

Исходя из актуальности темы, определяется цель настоящего исследования: специфика мотивирования топ-менеджмента организации на примере ГК «».

Основными задачами исследования являются:

характеристика понятия мотивации и ее роли в управлении предприятием;

анализ основных теорий мотивации;

раскрытие особенности мотивации труда топ-менеджеров;

анализ состава, структуры и динамики кадров ГК «» в 2009-2010 гг.;

анализ системы мотивации труда ГК «» в 2009-2010 гг.

характеристика особенности мотивации труда топ-менеджеров ГК «» в 2009-2010 гг.;

разработка направлений совершенствования системы мотивации труда топ-менеджеров ГК «».

Объектом исследования является ГК «» - крупнейший автодилер в России, представляющий 21 ведущий автомобильный бренд.

Предмет исследования – мотивирование топ-менеджмента ГК «».

Теоретической базой исследования выступают работы отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам управления персоналом, и, в частности, проблеме управления мотивацией, таких, как: ББазаров Т.Ю., Басовский Л.Е., Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И., Гаудж П., Дафт Р.Л., Егоршин А.М. Иванова С.В., Болдогаев Д.Г., Кибанов А.Я., Конина И.А., Кулагин О.А., Лазарев С.В., Лукашевич В.В., Максвелл Дж., Маслоу А., Обыденцова Т., Самоукина Н.В., Сергеева Ю.А., Соломанидина Т.О., Степанцова Е.В., Тикунова Т.Н., Уткин Э.А., Шапиро С.А., Яковлева Т.Г., Яхонтова Е.С. и др.

Исходной базой анализа системы мотивирования топ-менеджеров в ГК «» послужила документация организации: устав, должностные регламенты, положения о внутреннем трудовом распорядке, приказы и распоряжения администрации, данные управленческого учета.

Структура выпускной квалификационной работы включает введение, три главы, заключение, библиографический список и приложения.

^ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ


^ 1.1. Понятие мотивации и ее роль в управлении предприятием

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров организация не сможет достичь своих целей. Вряд ли оспорим тот факт, что доходы любой организации в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.1

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Общее представление о системе управления персоналом организации отражено в виде схемы на рисунке 1.1.

……….

Рис. 1.1. Основные элементы системы управления персоналом2

Система управления персоналом в организации предполагает определение целей и принципов управления персоналом, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих функций управления и основных конкретных функций по управлению персоналом, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления персоналом.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др.

Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем (рис. 1.2).

…………


Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

В процессе управления персоналом важное место занимает его мотивация. Это обусловлено необходимостью решения следующих проблем стоящих перед руководством:3

согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства;

решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров;

действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.4

Мотив – это, как правило, осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению и порождается определенной потребностью.

Выделяют следующие виды мотивов:

1) внешние, связанные с воздействием на человека определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами;

2) внутренние, порожденные определенным отношением человека к своей деятельности. К внутренним мотивам человеческого поведения относятся любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству.

Эффективная система мотивации персонала способствует достижению достижение следующих целей:

повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;

повышение качества продуктов и услуг компании;

повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

создание стимулов для повышения качества принятия кправленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала 5

……….

Рис. 1.3. Система мотивации 6

Экономические способы мотивации:

денежные вознаграждения;

социальные пакеты;

премии;

зарплата;

выплаты и льготы.

Неэкономические способы мотивации:

грамотная постановка целей;

внимательное отношение к сотруднику со стороны руководителя;

возможность карьерного роста;

принадлежность к команде;

внимательное отношения к детям сотрудников;

признания.

Одной из наиболее волнующих тем в управлении персоналом была и остается материальная мотивация. Как показывают многочисленные исследования, уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене/сохранении.

Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в виде материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы, с одной стороны, должны вне зависимости от формы собственности стимулировать деятельность организации на удовлетворение потребностей общества, с другой стороны, они должны служить мотиватором для персонала организации.

Материальные мотиваторы, среди которых иногда выделяют еще денежные и неденежные, сводятся, так или иначе, к выплате сотрудникам денег или передаче им иных материальных благ.

Еще один способ классификации материальных благ, получаемых сотрудниками от организации: разбиение их на оплату труда и компенсационные выплаты или компенсации.
^ 1.2. Основные теории мотивации

Теории мотивации, хотя и подвергаются суровой критике и неоднозначны со строго экспериментальной точки зрения, вероятно, наиболее хорошо известны среди менеджеров. Рассмотрим основные теории по двум причинам: во-первых, они представляют собой то основание, на котором были построены все последующие теории, и, во-вторых, менеджеры-практики довольно часто и не без успеха используют эти теории и их терминологию для объяснения мотивации сотрудников.

А. Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в и пять групп:7

1. Физиологические потребности — голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.

2. Потребности в безопасности — стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм.

3. Потребности в любви (аффилиации) — влюбленность, привязанность, приятие и дружба.

4. Потребности в самоуважении — самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.

5. Потребности в самоактуализации — желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.

…………

Теория ожидания.

Теория ожидания связана с разработками Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах В. Врума, а также и Э. Лоулера.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

усилия;

исполнение;

результат.

Теория ожидания рассматривает:

ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты;

валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия.

Теория постановки целей.

Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах Тейлора. Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Локк. Значительный вклад в разработку этой теории внесли Т.Райен и Г.Латэм.

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.

Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего, это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

Теория равенства.

Основателем теории равенства (справедливости) является С. Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории.8

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение.

Теория Портера-Лоулера.

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости.

Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?» предлагает свою технологию мотивации. Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.9

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

^ 1.3. Особенности мотивации труда топ-менеджеров

Труд топ-менеджеров современного предприятия - это выработка и принятие тысяч возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Осуществляя на практике общие принципы и функции управления, выбирая наиболее оптимальные методы управленческой работы, менеджеры способствуют решению конкретных проблем производства, достижению успеха организации.10

Главные цели системы мотивации труда менеджеров, которые заключаются в следующем:

Привлечение менеджеров в организацию.

В современных условиях предприятия конкурируют между собой на рынке труда за привлечение высококвалифицированных менеджеров, которые необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к специфике труда менеджеров.

Сохранение менеджеров в организации.

…………..

В современных условиях систему мотивации труда руководителей необходимо разрабатывать с учетом следующих основных требований. Она должна:11

быть конкурентоспособной с аналогичными системами в других организациях, чтобы привлечь и удержать лучших менеджеров;

давать представление о ключевых приоритетах предприятия и подчеркивать их, привязав величину бонусов (премий) к основным показателям результативности деятельности организации;

укреплять в организации психологический климат, ориентированный на поощрение наилучших.

…………..
^ ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ГК «» В 2009-2010 ГГ.


2.1. Анализ состава, структуры и динамики кадров ГК «» в 2009-2010 гг.

Группа компаний «» - крупнейший автодилер в России, представляющий 21 ведущий автомобильный бренд: Toyota, Nissan, Ford, Mitsubishi, Mazda, Opel, Chevrolet, Cadillac, Hummer, Hyundai, Suzuki, Volkswagen, Renault, Peugeot, FIAT, Skoda, Citroen, Kia, Daewoo, SsangYong, Lada.

Адрес: г. Москва Дмитровское шоссе, д.98, стр. 1.

ГК «» насчитывает 41 объект: 17 из них находятся в Москве, 22 дилерских центра в регионах (Санкт-Петербург, Брянск, Воронеж, Самара, Ярославль, Челябинск, Екатеринбург, Новосибирск, Архангельск, Сургут, Новокузнецк, Орёл и Саратов), и 2 дилерских центра в Казахстане.

Основные направления деятельности ГК «»:

продажа автомобилей;

гарантийное и сервисное обслуживание;

кузовной ремонт;

розничная и оптовая продажа запчастей;

услуги по обмену (trade-in) и выкупу подержанных автомобилей;

тюнинг, установка охранных устройств и любого дополнительного оборудования;

прокат автомобилей;

услуги технической помощи на дорогах и эвакуация автомобилей;

предоставление услуг по страхованию автомобилей совместно с ведущими страховыми компаниями;

предоставление кредитных и лизинговых программ совместно с банками-партнерами.

Результативность работы компании подтверждается деловыми рейтингами.

По итогам 2010 года Группа компаний «» сохранила лидирующие позиции на российском автомобильном рынке. Компанией было реализовано 58 136 новых автомобилей.

Начиная со второй половины 2010 года, появился уверенный тренд на рост российского автомобильного рынка. Продажи новых легковых и легких коммерческих автомобилей в России за 2010 год выросли на 30%, по сравнению с 2009 годом, по данным Комитета автопроизводителей Ассоциации европейского бизнеса.

Сохранив 1-е место по объему розничных продаж новых автомобилей в России, Группа компаний «» вошла в первую тройку крупнейших автомобильных ритейлеров по обороту деятельности. Совокупная выручка Группы составила 49,1 млрд. рублей. Было продано 58 136 новых автомобилей, из них 5 999 отечественных, 52 137 иномарок и 5 121 подержанных. Доля рынка Группы по итогам 2010 года составила в России – 3.0%, в Москве – 7.9%.

Доля региональных продаж (включая продажи в Казахстане) в общих продажах компании выросла до 27,5% (25,3% в 2009 г.).

Мощным толчком для начала роста продаж автомобилей бюджетного сегмента стала государственная программа утилизации, которая помогла реализовать 6058 автомобилей.

В период восстановления автомобильного рынка Группа компаний «» сконцентрировала усилия на повышении эффективности операционного бизнеса, в частности, на повышении прибыльности дилерских центров, часть которых была открыта перед кризисом и оказалась убыточной. В 2011 г. ориентация компании на повышение эффективности деятельности и сохранение финансовой устойчивости продолжится.

Группа компаний в 2010 г. реализовывала умеренную стратегию инвестиционного развития, тщательно анализировала замороженные в разгар кризиса инвестиционные проекты и выбирала наиболее эффективные из них для реализации. Таким образом, в 2010 году было открыто 3 дилерских центра: 2 в Москве (марки Фольксваген и Шкода) и 1 в Саратове (Ниссан).

Основной задачей компании в сфере финансирования была оптимизация условий кредитования. В рамках оптимизации была проведена работа по выбору нового банка-партнера, и в октябре 2010 года Группа компаний «» начала сотрудничество с одним из крупнейших российских банков – ОАО «Промсвязьбанк».

В прошедшем году в стране произошло «оздоровление» автомобильного рынка. Компания «» прекращает работать в кризисном режиме и начинает пользоваться возможностями восстанавливающегося рынка. В 2011 году компания продолжит политику повышения финансовой устойчивости и взвешенного расширения сети.

Проанализируем особенности организации деятельности ГК «» – построения организационной структуры управления предприятием.

Организационная структура ГК «» представлена на рисунке 2.1.

Как видно из рисунка 2.1, в основе формирования структуры управления ГК «» лежит функциональной принцип - принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Формирование организационной структуры предприятия по функциональному принципу создает условия для формирования в организации аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы, что обеспечивает эффективную работу каждого структурного подразделения ГК «» .

……….

Главным бухгалтером каждый квартал на основе предварительной отчетности проводится анализ финансового состояния предприятия с целью выявления негативных явлений и угроз банкротства. Данная мера особенно актуальна в современных условиях хозяйствования, когда наблюдается усиление кризисных явлений в экономике.

Не менее важное значение в современных условиях хозяйствования приобретает составление учетной политики. Учитывая постоянные изменения в законодательстве, актуальным является корректировка учетной политики как для целей бухгалтерского, так и для целей налогового учета.

Решения в части кредитной политики касаются подготовки документов на оформления кредита и расчета расходов за пользование кредитными средствами. Ответственный за исполнение принятия решений в области кредитной политики – Главный бухгалтер.

С целью контроля за денежными потоками предприятия, сотрудниками бухгалтерии ежемесячно составляется отчет о движении денежных средств. Данные отчета позволяют контролировать потоки денежных средств и предупреждать кассовые разрывы.

Следует отметить, что все сотрудники финансовой службы предприятия, находятся в тесном взаимодействии, и данные одной службы служат основной для работы других отделов и служб ГК «» .

Об экономическом положении предприятия можно судить по его финансовым результатам.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность деятельности предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов. Наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в отчете о прибылях и убытках (форме №2). Данные о динамике финансовых результатов ГК «» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Динамика финансовых результатов деятельности ГК «»

………..

Рис. 2.2. Динамика выручки, себестоимости и валовой прибыли ГК «»

В динамике наблюдается также сокращение величины коммерческих расходов, что связано с введением режима экономии в связи с финансовым кризисом. В 2010 году величина управленческих расходов составила 92,82% от уровня 2009 года.

Прочие виды деятельности компанией практически не осуществляются. В 2009 и 2010 годах прочие доходы отсутствуют. Можно отметить снижение величины прочих расходов на 17%.

Динамика чистой прибыли ГК «» представлена на рисунке 2.3.

…………………

Рис. 2.3. Динамика чистой прибыли ГК «»

В результате рассмотренных изменений чистая прибыль предприятия в динамике заметно снизилась. В 2010 году наблюдается ее рост до 2271 тыс. руб., по сравнению с 2009 годом (394 тыс. руб.) (рисунок 2.3).

Анализ состава, структуры и динамики кадров ГК «» в 2009-2010 гг. начнем с анализа динамики и структуры персонала предприятия. Данные анализа представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Динамика и структуры кадров ГК «»

Наименование показателей

Значение показателей

Структура, %

Изменение, чел.

2009

2010

2009

2010

…………..

На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы. Фактическая численность работников предприятия несколько отличается от плановой численности. В частности, по плану предусмотрено 76 основных работников, однако их численность на протяжении 2009 и 2010 года составляла 74 человека. Потребность в руководителях удовлетворена полностью. Количество специалистов в 2009-2010 гг. на 1 чел. превышает плановый уровень.

Наблюдается отклонение численности служащих, так по плану полагается 21 сотрудников, однако фактическая численность в 2009 году составила 19 человек, а в 2010 году 20 человек (рис. 2.6).

………….

Рис. 2.6. Динамика структуры персонала по категориям

На эффективность предпринимательской деятельности оказывает влияние уровень образовании сотрудников, анализ трудовых ресурсов по уровню образования представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Анализ трудовых ресурсов по уровню образования в ГК «»

Образование

Годы

Удельный вес

2009

2010

2009

2010

……………

Фонд рабочего времени в динамике вырос с 256000 до 260064 чел.-час. или на 1,59%, что обусловлено как ростом среднегодовой численности работников предприятия (со 128 до 129 человек), так и количества отработанных за один год часов (с 2000 до 2016 часов).

Динамика фонда рабочего времени представлена на рис. 2.9.

Средняя продолжительность рабочего дня в динамике осталась без изменений и составила 8 часов.

…………

Рис. 2.9. Динамика фонда рабочего времени работников ГК «»

Достижение какого-либо результата в процессе производства может быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера эффективности труда людей получила название производительности труда, под которой понимается результативность труда или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции. Анализ производительности труда работников предприятия представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Динамика производительности труда работников ГК «»

Показатели

2009

2010

Отклонение (+,-)

Динамика, %

………..
^ 2.2. Анализ системы мотивации труда ГК «» в 2009-2010 гг.

Оплата труда и премирование сотрудников ГК «» производится на основании Положения об оплате труда. Мотивационная политика ГК «» опирается на систему стимулирования и оплату труда, основанную на градации должностей, стоимости аналогичных позиций на рынке и усилении зависимости размеров доходов сотрудников от важности и интенсивности выполняемых ими работ и полученных результатов.

Для рядовых сотрудников ГК «» установлена повременная система оплаты труда, при которой заработная плата работников состоит из должностного оклада (согласно штатному расписанию), выплачиваемому в полном размере при условии, что работник проработал все рабочие дни (часы) в месяце, дополняемая различными бонусами и комплексным соцпакетом.

Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц не позднее 30 числа текущего месяца и 15 числа месяца, следующего за расчетным.

Работодатель обеспечивает повышение уровня реального содержания заработной платы путем ее индексации в связи с ростом потребительских цен (повышением прожиточного минимума) при условии наличия средств (прибыли) на эти цели. Индексация зарплаты производится одновременно всем работникам с сохранением установленного соотношения в ее размерах между отдельными категориями персонала предприятия.

На предприятии существует система дополнительных социальных гарантий, в качестве которых работодатель (ГК «»):

оказывает работникам предприятия разовую материальную помощь в случаях и в порядке указанном в Положении об оказании материальной помощи;

заключает договор со страховой медицинской компанией на медицинское обслуживание работников, а также проводит профилактические медицинские осмотры работников предприятия за счет средств предприятия;

оплачивает расходы на оздоровление работников (санаторно-курортное лечение, отдых, в т.ч. детский) при нехватке средств социального страхования за счет прибыли, оказывает работникам предприятия материальную помощь к юбилейным датам, на погребение в порядке и размерах, предусмотренных положением об оказании материальной помощи;

профсоюзный комитет совместно с работодателем организуют в коллективе чествование юбиляров, ветеранов войны и труда, поздравления с праздниками, днями рождения и др.

За добросовестное (образцовое) выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества обслуживания пассажиров, продолжительную и безупречную работу, новаторство и др. достижения в работе на предприятии применяются следующие виды поощрения:

а) объявление благодарности,

6) выдача премии,

в) награждение ценным подарком,

г) представление к званию лучшего по профессии и др.

За нарушение трудовой дисциплины - виновное неисполнение (ненад­лежащее исполнение) работником своих трудовых обязанностей или нарушение установленных правил трудового распорядка, работодатель имеет право применить дисциплинарные взыскания.

Из этого следует, что материальное стимулирование на данном предприятии слабо выражено, так как все надбавки, премии, дополнительные выплаты жестко привязаны к окладу, который в свою очередь не очень велик (в среднем по городу Москве). Премии и надбавки так же жёстко ограничены, независимо от количества и качества проделанной работы премия никогда не превышала 1,5 оклада.

Нематериальное стимулирование тоже не несет на себе должных функций, потому, что из года в год одни и те же люди награждаюсь почётными грамотами, получают дополнительные выплаты и санаторно-курортные путевки. Награждения и премирование часто бывает несправедливым и происходит не по принципу лучшего работника, а по принципу личной преданности руководителю и дружеским расположением. Система стимулирования не прозрачна и не понятна большинству сотрудников ГК «», а, следовательно, растет недоверие к руководству и их действиям, падает моральный настрой коллектива и производительность труда.

Относительная стабильность рыночной ситуации и успешный западный опыт подтолкнули отечественные фирмы к внедрению долгосрочных мотивационных программ. Сотрудники, отвечающие за работу с персоналом, стали прорабатывать различные методы вознаграждений и компенсаций.

Проведем оценку изменений мотивационного климата в ГК «». Эта оценка позволит выявить потребности в необходимых изменениях в кадровой стратегии - организационных, кадровых, мотивационных.

Оценку системы мотивации персонала ГК «» проведем на основании анкетного опроса для выявления мотивации сотрудника. Разработанная анкета имеет целью получение информации от сотрудников об основах системы управления, работе, их ожиданиях, взаимоотношениях, технологиях работы, системе обучения и других аспектах, влияющих на мотивацию и, прежде всего, удовлетворение своей работой.

Анкетирование охватывало 50 человек персонала ГК «». Оценка осуществлялась по ранговой 5-х балльной шкале. Оценивались вопросы, включающие материальные и нематериальные факторы системы мотивации.

Результаты анкетирования представлены в виде сводной таблице Приложения 3.

По данным анкеты для выявления мотивации сотрудника можно заключить, что работники ГК «» не достаточно удовлетворены предоставляемыми материальными и нематериальными факторам мотивации. Для сотрудников наиболее важными факторами мотивации оказались физиологические (питание, крыша над головой, отдых) – эти факторы оценены в 5 баллов, по наивысшей степени значимости. Среди других важнейших факторов были отмечены «стабильность доходов» и «стабильность занятости». Важным фактором для сотрудников стал такой фактор, как «потребности в самовыражении, самореализации, самоактуализации, полной реализации своего потенциала и росте как личности». Наименее важными факторами были названы «потребность в уважении со стороны окружающих», «уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем», а также такие социальные потребности, как «чувствовать социальное взаимодействие», «быть принятым другими, быть членом команды, иметь привязанность к кому-либо, поддержку». Также невысокую оценку (3 балла) получил фактор «эстетические потребности в красоте, симметрии, гармонии».

Следовательно, результаты ан