Реферат: Перервному потоці інформації та мати чітку стратегію економічного розвитку направленого на формування конкурентних переваг в масштабах ринку та часового періоду

***

Основною умовою конкурентоспроможності організації є її здатність орієнтуватися в сучасному світі, в неперервному потоці інформації та мати чітку стратегію економічного розвитку направленого на формування конкурентних переваг в масштабах ринку та часового періоду. Виникнення нових реалій в економічному становищі в масштабах світу; глобалізація, електронна комерція, Всесвітня електронна мережа та заміна мозаїчної культури на споживацьку; призвели до появи нових форм відносин в людському суспільстві взагалі та в економічній діяльності зокрема. Ці новинки дозволили людям з різних, почасти з найвіддаленіших куточків світу спілкуватися та укладати угоди з докладанням мінімуму зусиль та мінімізацією часового лагу, як у випадку переговорів чи перетрактацій, так й в питанні реклами та експертних й громадських обговорень того чи іншого рішення. Це висуває проблему забезпечення організацій всього світу стратегією розвитку в умовах формування інформаційного суспільства та забезпечення конкурентноздатності як загальної мети. В Україні проблема загострюється через сукупність негативних тенденцій, що існують в системі керування господарством. Серед них – відсутність втілюваної в життя концепції розвитку в галузі інформатизації, відсутність у істеблішменту навичок формування стратегії розвитку організації. Подібне становище вразило вітчизняне інформаційне суспільство й надало кількісного характеру його розвитку, примітивізуючи наповнення й знижуючи ефективність національного домену .ua. Рівень споживання Інтернет-послуг в країні невпинно зростає, попит має стійкі тенденції до подальшого збільшення, однак його задоволення залишається на посередньому рівні. Лише своєчасне отримання та обробка інформації може забезпечити організаціям взагалі, та підприємствам зокрема можливість досягнення конкурентоспроможного рівня, тому вже сьогодні слід подбати про поліпшення забезпечення населення доступом до Інтернет. Це завдання покладено на провайдингові підприємства країни, і його вирішення багато в чому залежить від забезпечення підприємств ефективним механізмом розробки стратегії.

В сучасних складних умовах розвитку провайдингового сектора галузі зв’язку вивчення цих питань стосовно галузі провайдингу набуває актуальності, оскільки дає можливість на основі аналізу визначити основні тенденції формування стратегії економічного розвитку, намітити шляхи стабілізації забезпечення провайдинговими пропозиціями зростаючого попиту, розробити механізм формування стратегії економічного розвитку підприємства, що й зумовило вибір теми дисертаційної роботи.

^ Ступінь дослідженості проблеми. Питання розробки стратегії розглядалось в працях таких вчених як С. Ллойд, Жан-Жак Руссо, Генріх-Дітріх Бюлов, І. Ансофф. Дослідженню проблем створення стратегії розвитку підприємства в Україні почали приділяти увагу переважно наприкінці ХХ століття. Ці питання ставились в працях таких вітчизняних вчених, як Ареф’єва О. В., Гальчинський А. С., Геєць В. М., Оборська С. В., Шершньова З. Є., Черевиков Є. Л., Ястремський О. І. Велике практичне значення цієї проблеми потребує подальшої всебічної розробки та ґрунтовних досліджень, що й зумовлює актуальність теми.

^ Зв’язок роботи з науковими програмами, планами, темами. Дисертаційна робота виконана у відповідності з програмою науково-дослідних робіт Європейського університету з наукового напряму розділів

^ Мета і задачі дослідження. Метою даного дослідження є розробка та обґрунтування стратегії розвитку підприємств вітчизняної галузі Інтернт-провайдингу, яка б ґрунтувалася на ефективному використанні власних надбань та враховувала світові тенденції в сучасних умовах господарювання.

Для досягнення визначеної мети поставлено і вирішено такі завдання:

узагальнено методично-теоретичні основи управління розвитком підприємства;

опрацьовано методичні підходи щодо формування стратегії розвитку підприємства;

здійснено оцінку сучасного стану ефективності діяльності підприємств Інтернет-провайдингу;

обґрунтувано механізм розробки стратегії розвитку підприємств Інтернет-провайдингу;

розроблено прогноз розвитку провайдингового підприємства.

^ Предмет і об’єкт дослідження. Об’єктом дослідження виступає процес розробки стратегії розвитку підприємств Інтернет-провайдингу в сучасних умовах господарювання. Предметом дослідження є сукупність теоретичних, методичних і прикладних питань розробки стратегії розвитку підприємств.

^ Методика та методологія дослідження. Теоретичною і методологічною основою досліджень були основні положення економічної теорії, „Господарський кодекс України”, Закони України „Про господарські товариства”, „Про телекомунікації”. В процесі дослідження використовувалися роботи вчених економістів з цих питань, законодавчі акти України, що регламентують відносини в інформаційній сфері, матеріали наукових конференцій та семінарів.

Джерелами інформації для проведення дослідження були річні звіти, форми статистичної звітності, матеріали первинного бухгалтерського обліку підприємств-провайдерів, розробки науково-дослідних установ, статистичні щорічники, система норм і нормативів, роботи в галузі Інтернет-послуг та Інтернет-провайдингу. В дослідження застосовувались такі загальнонаукові методи, як аналіз і синтез, зіставлення і порівняння статистичних групувань, розрахунково-конструктивний, абстрактно-логічний, монографічний, графічний.

^ Наукова новизна дослідження. Основні положення роботи, що визначають наукову новизну полягають у наступному:

на основі критичного аналізу поглядів науковців дано теоретичне узагальнення проблем розробки стратегії економічного розвитку підприємства;

розроблено коефіцієнт конкурентоспроможності послуг саме для підприємств провайдингової сфери;

розроблено коефіцієнт якості послуг наданих підприємствами провайдингової сфери;

надано подальший розвиток ідеї проф. Оборської щодо структури економічного розвитку як відбиття загального принципу Золотого перетину;

розроблено метод надання стійкості структурі стратегії економічного розвитку:

проаналізовано ефективність діяльності вітчизняних підприємств провайдерів, виявлено основні тенденції та закономірності їх функціонування в сучасних умовах господарювання.

^ Практичне значення одержаних результатів. Результати досліджень можуть бути використані керівниками та спеціалістами провайдингових підприємств будь-якого масштабу. Основні положення дисертації мають теоретичне і методичне значення для визначення структури стратегії розвитку провайдингових підприємств та інформаційних напрямків стратегії економічного розвитку.

^ Особистий внесок здобувача. Вперше проведено комплексне дослідження проблем розробки стратегії економічного розвитку підприємств галузі Інтернет-провайдингу. За результатами цього дослідження запропоновано модель управління розвитком підприємства. Розроблено прогноз показників діяльності підприємства галузі, сформульовано конкурентні переваги підприємства у галузі провайдингу.


^ Розділ 1. Теоретичні основи управління розвитком підприємств


. Стратегічний підхід в управлінні діяльністю підприємства


У Господарському кодексі України підприємство визначається як самостійний суб’єкт господарювання створений компетентним органом державної влади або органом місцевого самоврядування, або іншими суб’єктами для задоволення суспільних та особистих потреб шляхом систематичного здійснення виробничої, науково-дослідної, торгівельної, іншої господарської діяльності.1

Для ефективного господарювання істотним є визначення цілей створення та функціонування підприємства (фірми). Генеральну (головну) мету підприємства, тобто чітко окреслену причину його існування, у світовій економіці заведено називати місією. Вона полягає у виробництві продукції, виконанні робіт або наданні послуг для задоволення потреб ринку та отримання максимально можливого фінансового результату. На основі місії формуються цілі діяльності – вивчення ринку товарів (маркетингове дослідження ринку); виробнича діяльність; економічна діяльність; комерційна діяльність; інноваційна діяльність; після продажний сервіс; зовнішньоекономічна діяльність; соціальна діяльність. Відповідно до напрямків (цілей) діяльності підприємства, формується його структура, тобто внутрішній устрій, який характеризує склад підрозділів, послідовність зв’язків між ним, систему їх підпорядкованості. Основні напрямки діяльності підприємства:(маркетингове дослідження ринку); виробнича діяльність; економічна діяльність; комерційна діяльність; інноваційна діяльність; після продажний сервіс; зовнішньоекономічна діяльність; соціальна діяльність.2

Відповідно до напрямків (цілей) діяльності підприємства, формується його структура, тобто внутрішній устрій, який характеризує склад підрозділів, послідовність зв’язків між ними, систему їх підпорядкованості, й найголовніше – провідник політики підприємства, - його стратегія. Під визначенням „підприємство” слід в першу чергу розуміти трудовий колектив, організацію що має права юридичної особи та здійснює діяльність з виробництва товарів та/чи надання послуг з метою задоволення потреб населення.

А. Чандлер, автор однієї з піонерських робіт в області стратегічного планування, вважає, що стратегія - "це визначення основних довгострокових цілей і задач підприємства і твердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей"3. Визначення стратегії Чандлера доповнюється вимогою економічності для прийнятих курсів дій "Стратегічна альтернатива визначається шляхом зіставлення можливостей і ресурсів корпорації з урахуванням прийнятного рівня ризику". В остаточному підсумку формування стратегії підприємства повинне дати відповіді на три питання: Які напрямки господарської діяльності необхідно розвивати? Які потреби в капіталовкладеннях і наявних ресурсах? Яка можлива віддача по обраних напрямках?

А. Ансофф4 виділяє кілька відмітних особливостей стратегії:

1. Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках або можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток.

4. У ході формулювання стратегій не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. З появою більш точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії. Тому необхідно зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи: а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, б) процес стратегічного керування - реалізація визначеної стратегії в часі

Концептуальна модель стратегічного плану дозволяє визначити наступні етапи складання стратегічного плану підприємства:



Рис. 1.1. Концептуальна модель стратегічного плану.

Стратегії підприємств мають бути побудованими за ієрархічним принципом. При цьому рівні стратегій, комплексність, їхня інтеграція дуже різні в залежності від типу і розміру підприємства. Так, проста організація може мати одну стратегію, а складна - декілька на різних рівнях дії. Крупні концерни та міжнародні корпорації мають розроблені стратегії для кожного з задіяних ринків на кожен етап свого просування5

Рис.1.2. Розділи стратегічного плану.

Аналіз літератури по стратегічному плануванню в західних фірмах показав, що і кількість і зміст етапів складання стратегічного плану, а також сама його форма можуть істотно варіюватися і залежать від багатьох факторів, серед яких основними є:

1. Форма власності підприємства.

2. Тип підприємства (спеціалізоване або диверсифіковане)

3. Галузева приналежність підприємства.

4. Розмір підприємства (велике, середнє або мале).

Точно так само не існує єдиного обрію стратегічного планування. У Європі часто зустрічаються довгострокові, 10-літні плани, американці використовують 5-літні плани, а японці взагалі 3-літні. Часовий люфт поетапності стратегічного розвитку визначається в процесі планування як один з базових критеріїв в системі підтримки прийняття рішень чи як основний показник поетапності6.

У теоретичних дослідженнях економічної науки та в практичній діяльності менеджерів проблема розвитку підприємства в сучасній ринковій економіці посідає значне місце. Основні причини цього явища — зростання за останні десятиліття продуктивності праці, насичення ринку наукоємною, високотехнологічною й високоякісною продукцією. Це надало конкуренції як основній рушійній силі ринкової економіки нової якості; досягти успіху в конкурент­ній боротьбі підприємство може тільки реалізуючи стратегії розвитку, безу­пинно здійснюючи інноваційні процеси в усіх сферах своєї життєдіяльності. Із загальносистемних позицій розвиток підприємства розглядається як тип змін, що підвищує ступінь організованості системи. Формальний роз­виток підприємства може розглядатися як керований розвиток або такий, що здійснюється шляхом самоорганізації. Розвиток шляхом самоорганізації забезпечується активністю елементів, які входять до структури підприємства. Про актуальність досліджень, пов'язаних з розвитком підприємств, говорить і той факт, що останнім часом в американському менеджменті сформувалася й оформилася самостійна наукова дисципліна — управління нововведеннями, що займає все більш міцні позиції як у вітчизняній теорії, так і в практиці менеджменту. На порядку денному стоїть задача розробки більш формалізованих підходів до прийняття інноваційних рішень, створення систем стратегічного управління.

Зазначені тенденції дозволяють розглядати будь-які трансформа­ційні процеси на підприємстві як процеси розвитку. Таким чином, у стратегічному аспекті розвитком охоплюються:

традиційні інноваційні процеси, що поєднуються в програми розвитку;

зростання підприємств;

реінжиніринг бізнес-процесів підприємств;

процеси реструктуризації та приватизації підприємств;

процеси кризового розвитку й антикризового управління підприємством.

Для багатьох підприємств усі види процесів розвитку або їх комбі­нації протікають одночасно. Це ставить проблему розгляду предметної області стратегічного управління розвитком підприємства в більш широ­кому контексті, ніж її розглядають різні локальні напрямки сучасного менеджменту й економічної кібернетики7. Структуру предметної області стратегічного управління розвитком підприємства подано на рис. 1.3.

Стратегія - (грецьк.) мистецтво досягнення мети, висунутої війною для збройних сил, за допомогою належної підготовки до війни і належного групування операцій. Теорія стратегії існує тільки з 1770 р., коли англієць Ллойд, вирішивши приступити до складання історії семирічної війни, знайшов потрібним подати їй, у першому томі ряд загальних розумінь про війну, що допомогли б розібратися в хаосі подій. 8

Рис. 1.3. Структура предметної області стратегічного управління розвитком підприємства

Одним з чільних питань стратегії є питання про відношення стратегії до політики. Стратегія, по Клаузевіцу, це продовження політики, тільки іншими засобами9. У своїй вищій площині військове мистецтво стає політикою, що замість посилки дипломатичних нот дає бою. Не можна говорити про шкідливий вплив політики на керівництво воєнними діями: шкоди заподіює не вплив політики, а помилкова політика10.

Розгляд стратегії як похідного від політики, установлений Клаузевіцем, виключає можливість формулювати які - або тверді правила і принципи для мінливого змісту стратегічного мистецтва. Школа Клаузевіца бачить у стратегії не науку, але мистецтво, вічно рухливе і мінливе. Вічних, непорушних принципів немає. Прагнення проводити в життя шкільну схему, додавати теорії керівне значення - великий порок у вожді. Вирішальними є обставини конкретного випадку. Задача теорії – підготовча; обмежується виробленням військового світогляду, єдиної точки зору, з яким обговорюється і розглядається єдиний хід подій. Ця тверда точка зору убереже від протиріч, дозволить охопити всю розмаїтість явищ у їхній єдності, переродить у плоть і кров багато думок з попередньої роботи і відкриє велику можливість засновувати рішення на інтуїції.

Школі Клаузевіца дорікають у тім, що вона не дає закінчених і струнких висновків і ухиляється від позитивних відповідей на питання практики. Клаузевіц, зі своєї сторони, пропонує без розгляду відкинути всі системи, що дозволяють виготовляти плани війни фабричним шляхом. Сама незавершеність навчання Клаузевіца, його відкритий характер дозволяють йому випливати за плином життя.

У науковій літературі спостерігається різноманіття тракту­вань поняття „стратегія”. Так, А. І. Люкшинов під стратегією ро­зуміє «набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності»11 С. О. Попов дає таке визначення: «Стратегія якісно визначається, узагальнюючи мо­дель довгострокових дій організації, що їй необхідно здійснити для досягнення поставленої мети через розподіл і координацію своїх ресурсів»12.

Таким чином, виходячи з поданих вище визначень, під стратегіч­ним розвитком слід розуміти обрану модель довгострокових дій підприємства, яку необхідно реалізувати для досягнення поставлених перед ним цілей.

За своєю суттю стратегія являє собою набір правил, якими керуються організації під час прийняття управлінських рішень. Разом тим стратегію можна розглядати як загальний комплексний план який призначений для того, щоб забезпечити здійснення емісії і досягнення господарських цілей організації.

І. Ансофф вважає13 що відмінними рисами стратегії є:

1. Вибір загальних напрямків, рух по яких забезпечує зріст зміцнення позицій підприємства.

2. Розробка стратегічних проектів методом пошуку.

3. Використання узагальненої інформації про різні альтернативи.

4. Вибір орієнтирів як найвищого рівня прийняття рішень.

5. Взаємозамінність стратегій і орієнтирів.

Світовий досвід стратегічного управління свідчить про різноманітність стратегій. Вони можуть бути зведені до наступних основних груп:

1. Концентрація виробництва, тобто розширення виробничих потужностей і збільшення на цій основі випуску тих продуктів, які традиційно вироблялися даним підприємством.

2. Вихід на нові ринки, тобто пошук нових областей і регіонів, де збут продукції знаходиться в перспективі. В цих регіонах має місце значною мірою незадоволений попит на продукцію підприємства.

3. Розвиток і вдосконалення продукту.

4. Інновації у сфері технології виробництва, які базуються на нау­кових дослідженнях.

5. Інтеграція об'єднання незалежних господарських одиниць.

6. Дезінтеграція - роз'єднання, створення структури, яка скла­дається з окремих незалежних суб'єктів ринку.

7. Створення ризикових підрозділів і компаній.

8. Концентрація, диверсифікація - збільшення різноманітності то­варів, які випускає підприємство.

9. Зменшення витрат підприємства, економія ресурсів.

10. Банкрутство, санація, усунення прав на виробництво продукту або послуги, ліквідація підприємства.

Одним із кінцевих продуктів стратегічного управління є по­тенціал, який забезпечує досягнення цілей підприємства в майбутнь­ому. Цей потенціал складається із сировинних, фінансових і людсь­ких ресурсів, інформації, виробленої продукції і послуг, набору пра­вил соціальної поведінки, додержання яких допомагає підприємству досягати своїх цілей. Важливо відмітити, що не будь-які продукція і послуги підприємства можуть бути включені з точки зору потенційної прибутковості.

Другим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура і організаційні зміни, які забезпечують чутливість ор­ганізації до змін у зовнішньому середовищу. Кожне промислове підприємство незалежно від його розмірів і га­лузевої спеціалізації можна розглядати як виробничо-економічну сис­тему, для якої формулюються загальні закономірності і принципи розвитку14.

Розвиток в системах різної природи, в тому числі економічних і виробничо-економічних можна реалізовувати як саморозвиток або як управлінський розвиток. Для рішення проблеми управлінського роз­витку виробничо-економічними системами необхідно відокремлення спеціальної підсистеми управління розвитком, яка забезпечує рішення всієї сукупності задач розвитку підприємства.

Механізмом реалізації розвитку на промислових підприємствах є розробка і впровадження нововведень або інновацій, які здійснюються під час інноваційного процесу. Нововведення можуть торкатися як, асортименту продукції що випускається (продукти нововведення), так і окремі елементи обладнання і технологій взагалі (технічні і тех­нологічні нововведення).

Управлінські рішення по розвитку підприємства можуть прийма­тися на різних рівнях: - рівень загальнонаціональної і галузевої економіки;

- регіональний рівень;

- рівень підприємства.

Рішення перших двох рівнів носять характер побічних регуляторів відносно підприємства. Направленість таких управлінських рішень пов'язана з розробкою правил, які визначають вплив на мотиваційну сферу суб'єктів ринкової економіки: перерозподіл вільних ресурсів усуненням або штучним створенням визначених диспропорцій в регіоні.

На рівні підприємства завдання розвитку в свою чергу можна розділити ще на три рівні щодо управлінських рішень. Перший рівень пов'язаний з рішеннями відносно перерозподілу зусиль між функціонуванням і розвитком (рішення про цінності, сфери інтересів, стратегію і об'ємні показники ресурсів). Завдання другого рівня спрямовані на формування портфелю інновацій; вибір динаміки ре­алізації інновацій і способів активізації потоків інновацій. Третій рівень пов'язаний з рішеннями по технології реалізації нововведень і ство­рення детальних проектів нововведень.

Загострення конкурентної боротьби підвищує роль в процесі управління розвитком, в яких вирішальне значення мають процеси стратегічного планування. В той же час динаміка науково-технічного прогресу пред'являє підвищені вимоги до самого процесу управління розвитком підприємств. Так, значно збільшуються охоплені планами періоди, підвищує загальний горизонт планування; стратегії в галузі досліджень і розробок стають частиною довгострокових планів; в процеси управління включаються всі функціональні галузі діяльності підприємства (матеріально-технічне забезпечення, вироб­ництво, фінанси, маркетинг, персонал та інші); в структуру довгост­рокових планів вводять елементи "рухливого" короткострокового планування. Наведені особливості процесів управління складають п'яте джерело невизначеності в завданнях управління розвитком15. Під інноваційним процесом ми розуміємо такі суспільні техніко-економічні процеси, які через практичне використання ідей і вина­ходів приводять до створення кращих за своїми якостями виробів, технологій, і у випадку, якщо вони орієнтовані на економічну вигоду, на прибуток, їх поява на ринку може принести додатковий прибуток.

Слід зазначити, що ринкова ситуація диктує умови самого існування підприємства (фірми) на ринку, сама зазнає невпинних змін й динамічно проходить стадії свого розвитку за принципом спіралі. Таким чином ситуація кожного разу входячи до наступної фази призводить до нових кризових симптомів щораз на новому рівні впливу чи в іншому, відмінному від попереднього аспекті. Це призводить до необхідності перегляду свого бачення подальшого розвитку керівництвом кожного окремого підприємства (фірми) на кожному з етапів ринкової трансформації зовнішнього середовища, що в свою чергу вимагає внесення коректив як до окремих заходів так й до всієї стратегії в цілому. Відповідно кожна довготермінова стратегія має бути максимально гнучкою для забезпечення стійкості подальшого розвитку. З наведених вище обставин стає зрозумілим вивід, що стратегічна думка, як і в дев’ятнадцятому сторіччі, залишається на засадах що були сформульовані ще Карлом фон Клаузевітцем, й виходить з принципу, що в кожному окремому випадку ключем до вирішення проблем є обставини кожної конкретної справи, а найголовніша з них ініціатива та компетентність конкретних учасників.16 Незакінченість досконалості робить стратегічний підхід універсальним набором загальних місць, що звісно дає широке поле дій для творчості практика, але майже не залишає оперативної методологічної бази.

Відповідно до цього визначення принципу стратегічної діяльності та визначення метамісії організації як задоволення потреб споживача, стає можливим визначення розвитку організації взагалі та підприємства зокрема як підтримка адекватної рівноваги між внутрішнім та зовнішнім середовищем організації (курсив автора). Одначе, кожен окремий фактор внутрішнього середовища організації, не може бути пов’язаним з кожним окремим фактором зовнішнього середовища. Таким чином ми приходимо до поняття мезофакторів організаційного середовища. Мезофакторами можна назвати тільки ті фактори що однаково впливають як на внутрішнє так і на зовнішнє середовище організації. Ці висновки є згенеровані ґрунтуючись на результаті аналізу розвитку теорій розвитку фірми (теорій розвитку підприємства).

По своїй суті стратегія є набір правил для прийняття рішень, який організація керується у своїй діяльності. Існує чотири різні групи.

1. Правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірми в сьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайно називають орієнтиром, а кількісний зміст — завданням.

2. Правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішнім середовищем, що визначають: які види продукції і технології вона буде розробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким образом домагатися переваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово-ринковою стратегією або стратегією бізнесу.

3. Правила, по яких установлюються відносини і процедури усередині організації. Їх нерідко називають організаційною концепцією.

4. Правила, по яких фірма веде свою повсякденну діяльність, називані основними оперативними прийомами.

Етапи процедури формулювання стратегії і вибору альтернатив:



Рис. 1.4 Процедура формулювання стратегії.

Розглянемо докладніше ці пункти:

Первинна оцінка діючої стратегії здійснюється вже на попередньому етапі - оцінка внутрішніх можливостей. Однак, оцінюючи наявні резерви на підприємстві, що дозволяють підвищити ефективність його функціонування, ми раніше не оцінювали життєвість діючої стратегії і сформульованих правил поведінки.

Стратегія, будучи об'єднаною основою для організаційних зусиль, вимагає розробки серії стратегічних планів як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні підрозділів. Природно, що кожен стратегічний план є частиною загального, і стратегія підприємства поєднує їх усі разом. Стрижнем будь-якого стратегічного плану підприємства є його базова стратегія. Вибір базової стратегії є прерогатива керівництва підприємства. Керівництво, оцінюючи й аналізуючи інформацію, отриману на попередніх кроках, приймає остаточне рішення.

Планування ризику є однієї з важливих складового стратегічного плану. Основною метою є підтримка високого рівня протидії збурюванням зовнішнього середовища і зменшення утрат від даних збурювань. Останнім часом у західних фірмах стає усе більш популярної не розробка резервних стратегій, а створення систем кризових ситуацій, що характеризуються дуже високим ступенем централізму прийнятих рішень і швидкою реакцією на зміни в середовищі. Це випливає з того, що сам набір можливих збурювань стає таким різноманітним, що фірма не в змозі передбачити всі можливі ситуації.

У рамках обраної базової стратегії можливо кілька курсів дій, що прийнято називати стратегічними альтернативами. Розробка стратегії повинна торкатися всіх рівнів керування підприємством, тому що рішення, вироблювані при стратегічному плануванні, мають відношення до всіх співробітників організації. Тому необхідно узгодження інтересів при виробленні стратегії Групове обговорення, крім того, дозволяє розглянути велике число альтернатив. Але і збіжність при груповому виборі істотно нижче, ніж при єдиноначальності. Тому звичайно має місце групове обговорення й одноособове ухвалення остаточного рішення.17

Згідно теорії самоорганізації, процес стратегічного роз­витку підприємства здійснюється тільки через нестійкість його стану.



Рис. 1.5. Взаємозв'язок економічних теорій, що лежать в основі концепції стратегічного розвитку підприємств

Рис. 1.6 Ієрархічна структура концепції стратегічного розвитку



При цьому самому процесу стратегічного розвитку підприємства притаманні такі основні принципи: незворотність; випадковість; невизначеність; не лінійність.

Термін „економічний розвиток” зазвичай використовується у макроекономічних дослідженнях розвитку національних економічних систем чи їх регіональних об’єднань. У підручниках економічний розвиток визначається як довготерміновий процес, що має на меті зростання доходів (чи продуктів) в розрахунку на одиницю витрат ресурсів. Але такі процеси пов’язані з проблемою досягнення інших цілей (наприклад соціального чи екологічного характеру). Тому у широкому розумінні теорія економічного розвитку охоплює усю проблематику функціонування соціально-економічних систем різних рівнів.

Розвитком підприємств з загально наукової точки зору можна вважати створення додаткової вартості, зростання вартості капіталу підприємства, отримання прибутку, просте та розширене відтворення потенціалу підприємства.

Розглядати якість управлінських рішень проблемно, оскільки оцінити його кількісно у грошових одиницях чи приростах зі строго наукової точки зору не вдасться. Тому про якість роботи системи управління розвитком ми можемо судити опосередковано за слідуючими контрольними параметрами: стабільність темпів зростання вартості бізнесу; швидкість досягнення цільових орієнтирів розвитку; зміна рівня економічної безпеки бізнесу; стабільність темпів зростання ринкової частки підприємства; заміна якості бізнес процесів; стабільність темпів зростання ефективності господарської діяльності.

При оцінці підприємства та його економічного зростання необхідно розглянути мету та цілі існування самого підприємства з точки зору керівників цього підприємства. Слід пам’ятати що підприємство інтегровано до національної економіки в комплексі з усією галуззю та географічним осередком, що в свою чергу позначається на громаді регіону. Кожен з рівнів керівництва займає свою, унікальну але вузьку позицію. Вони бувають слідуючими:

Директорат підприємства зацікавлений в збереженні основної продукції та консервації профілю підприємства. Ринкові відносини – це лише умова для вирішення цієї задачі.

Керівництво міста та району забезпечити зайнятість населення, поповнити бюджет й вирішити соціальні проблеми. Ця мета позірно перетинається з першою програмою, але що більш важливо, по ряду пунктів виключає її.

Представники владної вертикалі в національних рамках чи в рамках федерації розробляють свою програму. Цього опозиціонера цікавить економічна база місцевого суверенітету області чи суб’єкта федерації, а не технічна орієнтованість.

Банк-кредитор зацікавлений лише в тих змінах, котрі дозволять повернути хоча б частину заморожених активів.

Конкретний завод або конструкторське бюро має свою позицію якщо його продукція успішно реалізується поза межами виробничого об’єднання. Тому його інтереси почасти співпадають (можливо через оборот цінних паперів) з інтересами банка кредитора.

Окрема позиція, всеохоплююча але не перетинається з іншими, це позиція тіньового бізнесу, котрий має своїх представників у керівництві підприємства та регіону. Як феномен реального управління він має бути відображений. Ця програма віддзеркалює можливість консервації нинішньої ситуації. Зберегти доступ до частини готової продукції по заниженим цінам та мати можливість присвоєння різниці між ними та реальними цінами можливо лише в тому випадку коли нічого не міняти на об’єкті. В цьому і є суть цієї програми.

Більшість конфліктів закладається на стадії бізнес-проектування та легко вирішуються за допомогою консультативного впливу. Але кожний інноваційний зсув всередині самого об’єкту збільшує кланово-корпоративне подрібнення суб’єктного населення об’єкту й тим самим, робить просте предметне вирішення проблеми переходу системи в новий стан практично неможливим. Тобто процес переходу стає все більш деструктивним. Тому на стації проектування системного конфлікту необхідно зайнятись вирішенням проблеми системного рівня інноваційного забезпечення. Він має бути вищим ніж системний рівень інноваційного відторгнення.18


1.2. Моделі стратегічного управління розвитком підприємства

Розглянута концепція враховує особливості перехідної економіки та су­часні напрямки розвитку теорії менеджменту. Враховуючи ці напрями та ре­зультати аналізу об'єктів стратегічного управління, процесів, які визначають їх функціонування, і протиріч, що є джерелом розвитку, нижче сформульовано базові принципи стратегічного управління підприємством. Систему цих принципів покладено в основу теоретичного базису стратегічного управління.

Принцип рефлексії. Ефективність стратегічних рішень визначається не тільки ступенем оцінки об'єктивних чинників, але й тим, як враховуються інтереси суб'єктів з їх рефлексіями. Останні відображають розуміння того, як сприймають цінності та інтереси особи, що приймають рішення, інші вико­навці з даної системи. Крім того, необхідно враховувати при прийнятті рішен­ня інтереси суб'єктів із зовнішнього відносно системи середовища. При цьому якщо взяти до уваги, що підприємство або інша організа- процеси вироблення інтегрованих (колективних) рішень є імперативними;

- постійний моніторинг ринку і внутрішнього середовища підприємства забезпечує можливість оперативного внесення змін в стратегічні плани розвитку.

Вирішення протиріч

Найменування та взаємозв’язок етапів

Тип аналізу

Між витратами ресурсів на розвиток та функціонування


Між способами здійснення розвитку


По темпам витрачання ресурсів між різними інноваціями

Аналіз можливостей

(конкурентноздатності)







Аналіз інтересів Вибір стратегії діяльності







Формування портфеля стратегій та визначення цілей







Формування портфеля інновацій зі збалансованим ризиком







Розподіл зусиль між окремими нововведеннями







Узгодження та затвердження планів розвитку




Системний аналіз


Концептуальний аналіз


Операційний аналіз


Детальний аналіз

Рис.1.3. Зміст та взаємозв'язок основних етапів у