Реферат: Що таке стратегічний план 12 > Алгоритм створення стратегічного плану. 13 Опис стадій формування стратегічного плану 14

Центральноукраїнський регіональний навчальний центр

Навчальний посібник

“Стратегічне планування розвитку громади”





Зміст

В
ід авторів 7

1. Сутність стратегічного планування 8

1.1. Мотивація стратегічного планування 8

1.2. Стратегічне планування. Відмінність стратегічного планування від традиційного 8

1.3. Висновки 10

^ 2. Створення стратегічного плану територіальної громади 11

2.1. Декілька порад перед роботою над стратегічним планом. 11

2.2. Що таке стратегічний план 12

2.3. Алгоритм створення стратегічного плану. 13

2.4. Опис стадій формування стратегічного плану 14

2.4.1. Створення правової підстави 14

2.4.2. Створення робочої групи 14

2.4.3. Залучення громадян 17

2.5. Структурна схема стратегічного плану 19

2.5.1. Описово-аналітична частина 19

2.5.2. Бачення 20

2.5.3. Проведення оцінки стартових можливостей міста 21

2.5.4. Формулювання проблеми, постановка стратегічних цілей 22

2.5.5. Робота зі стратегічними цілями 24

2.6. Легалізація стратегічного плану 24

2.7.Висновки 25

^ 3. Досвід стратегічного планування міст України 26

3.1. Стратегічний план м. Кам’янець-Подільський 26

3.1.1. Зміст стратегічного плану розвитку 26

3.1.2. Бачення, мета та пріоритетні напрямки 27

3.1.3. SWOT-аналіз 27

3.1.4. Рейтингова оцінка чинників міського розвитку 28

3.1.5. Стратегії реалізації пріоритетних напрямків розвитку міста 30

3.2. Стратегічний план м. Комсомольськ 31

3.2.1. Зміст стратегічного плану розвитку 31

3.2.2. Методологічні основи розробки стратегії 32

3.2.3. Стратегічне бачення розвитку міста 33

3.2.4. Генеральні цільові настанови розвитку міста 35

3.2.5. Структура й місія управління 36

3.2.6. Функціональні стратегії та проекти по зонах стратегічної відповідальності 36

3.2.7. Проектний комплекс плану 38

3.3. Стратегічний план розвитку м. Бердянськ 42

3.4. Стратегічний план м. Світловодськ 43

3.4.1. Зміст стратегічного економічного плану розвитку “Світловодськ-2010” (скорочений) 43

3.4.2. Особливості стратегічного плану м. Світловодськ 44

3.4.3. Обґрунтування необхідності стратегічного планування для м. Світловодськ 44

3.4.4. Головна мета стратегічного плану 45

3.4.5. Процес планування 46

3.4.6. Бачення 47

3.4.7. Завдання по стратегічним напрямкам 47

3.4.8. Підсумки SWOT-аналізу конкурентних можливостей м. Світловодськ 50

3.4.9. Механізми реалізації і коригування стратегічного плану 52

^ 4. Міжнародний досвід стратегічного планування для розвитку міст 54

4.1. Досвід стратегічного планування міст Росії 54

4.1.2. Підсумковий меморандум Першого загальноросійського форуму міст – лідерів стратегічного планування 54

4.1.3. Зміст стратегічного плану м. Санкт-Петербург 56

4.1.4. Стратегія соціально-економічного розвитку м. Сосновий Бор (Ленінградська обл.) 57

4.1.5. Приклади стратегій деяких з міст, розташованих у різних вуглевидобувних регіонах Росії, розроблених у рамках проекту Тасис MERIT-1 58

4.2. Досвід стратегічного планування країн Європи 62

4.2.1. Стратегічне планування в Мюнхені (Німеччина) 62

4.3. Досвід Великобританії 65

4.3.1. Шеффілд 65

4.3.2. Менсфілд 65

4.3.3. Глазго 65

4.4. Досвід країн Балтії 66

4.4.1. Стратегічне планування в м. Рига (Латвія) 66

4.4.2. Проблеми реалізації планів міського розвитку в місті Рига 66

4.5. Стратегічний план Великого Питерборо (Канада) 67

4.5.1. Зміст Корпорації економічного розвитку Великого Питерборо (1999—2004) 67

4.5.2. Стратегічні напрямки діяльності Корпорації економічного розвитку Великого Питерборо (КЕР ВП) 68

4.5.3. Вступ й історія 68

4.5.4. Аналіз впливу сучасних тенденцій 69

4.5.5. SWOT-аналіз 70

4.5.6. Місія Корпорації економічного розвитку Великого Питерборо 72

4.5.7. Корпоративні цілі 72

4.5.8. Стратегічні напрямки розвитку КЕР ВП 72

4.5.9. Ключові дії інвестиційно-маркетингового плану 72

4.5.10. Інвестиційний туристичний план 73

4.6. Узагальнення наведених прикладів міжнародного досвіду і практики розробки стратегічних планів 73

Словник терминів та понять 75

Література 78

Додаток 1. Правила роботи в групі 79

Додаток 2. Організаційна структура виконавчих органів Комсомольської міської ради сфорована виходячі з визначених зон стратегічної відповідальності 80

Додаток 3. Склад робочої групи по створенню стратегічного соціально-економічного плану розвитку м Комсомольська (за місцем роботи) 83

Додаток 4. Вони працювали над Стратегічним планом економічного розвитку "Світловодськ-2010" 84

Додаток 5. Зразок публікації в газеті 88

Додаток 6. Рішення міської ради м. Комсомольськ від 25.12.2001 р. 89

Додаток 7. Розпорядження виконавчого комітету міської ради м. Комсомольськ від 29.01.2002 р. 90

Додаток 8. Рішення міської ради м. Комсомольськ від 11.07.2002 р. 91

Додаток 9. Розпорядження виконавчого комітету Світловодської міської ради № 315-р від 5.08.1999 р. 92

Додаток 10. Рішення міської ради м. Світловодськ № 214 від 18.04.2000 р. 93

Додаток 11. Положення про робочу групу з підготовки Стратегічного плану економічного розвитку м. Світловодськ 97

Додаток 12. Декларація робочої групи по розробці Стратегічного плану економічного розвитку м. Світловодськ „Світловодськ – 2010” 99

Додаток 13. Звернення міського голови м. Світловодськ 101

Додаток 14. Перелік цілей і завдань стратегічного напрямку „Залучення громадян” в м. Світловодськ 103



^ Від авторів

Планування через діяльність і навчання через діяльність (acting planning and acting learning).

Расті Брукс.




Метою даного посібника є доведення до широкого загалу спеціалістів з планування розвитку територіальної громади узагальненого кращого світового та українського досвіду практичних аспектів процесу й процедур стратегічного планування.

Автори посібника, виходячи з досвіду особистої участі у розробках стратегічних планів (далі – „СП”) своїх міст мали на меті:

ознайомити (слухачів, користувачів) із принципами стратегічного планування, його впливу на розвиток громади в ринкових умовах;

надати зацікавленим особам необхідні навички у плануванні та втіленні стратегій економічного розвитку;

висвітлити приклади українського та світового досвіду стратегічного планування;

запропонувати деякі загальні рекомендації, які можуть допомогти зацікавленим управлінцям обійти підводні камені та провести процес стратегічного планування у своїх містах із меншими втратами.

Аудиторія, для якої рекомендується цей посібник складається з депутатів місцевих рад, урядовців, громадян, які зацікавлені та беруть участь у процесах економічного розвитку.

Ідеальним застосуванням цього посібника може бути навчання з однією місцевою громадою, яка ставить за мету розробку стратегічного плану соціально-економічного розвитку своєї громади. Даний посібник дасть можливість ефективно застосувати набуті знання для покращення економічних умов в ваших громадах, зрозуміти, які фактори впливають на розвиток місцевої економіки, з’ясувати роль місцевих органів в сприянні економічному розвиткові, навчитись розробляти стратегію, опанувати навичками планування соціально-економічного розвитку місцевої громади.

Узагальнення досвіду стратегічного планування може бути корисним для тих фахівців, які прагнуть застосувати нові управлінські моделі та підходи у своїх містах, не повторюючи помилок та, усвідомлюючи перешкоди та проблеми на цьому шляху.

Колектив авторів бажає вам успіхів і сподівається, що книжка буде корисною персонально для Вас.
^ 1. Сутність стратегічного планування
Читач може сказати: “Планування! Що в ньому нового? Будь-який спеціаліст, а тим паче керівник, урядовець знайомий з цим процесом. Щорічно створюються безліч планів, програм, розроблюються заходи на їх, реалізацію. Ми це все знаємо”. І ви будете цілком праві. Наш посібник розраховано на керівників, які постійно шукають нові шляхи для вирішення проблем, навчаються новому. Цей посібник для вас!

Підніматися вгору завжди важко, підніматися без дороговказів, через буреломи, без бачення вершини – стократ важче. План стратегічного розвитку показує вершину, до якої потрібно дійти, та визначає шляхи, які потрібно пройти якнайшвидше і з найменшими витратами.
^ 1.1. Мотивація стратегічного планування
У процесі формування України як демократичної держави, одним із важливих чинників є становлення та розвиток місцевого самоврядування – як принципово нового способу місцевого управління.

Законом України “Про місцеве самоврядування в Україні” визначено, що місцеве самоврядування – це гарантоване державою право та реальна здатність територіальної громади самостійно або під відповідальність органів та посадових осіб місцевого самоврядування вирішувати питання місцевого значення в межах Конституції й законів України.[ЗУ “ Про місцеве самоврядування в Україні”].

Однак не скрізь органи самоврядування можуть сьогодні вирішувати свої нові завдання достатньо кваліфіковано. Однією з причин цього є нестача досвіду вирішення таких завдань, а також існування багатьох факторів, які впливають на місцеву економіку і на які місцеві органи майже ніяк не можуть вплинути. Застосування практики стратегічного планування дає можливість поліпшити ситуацію у громаді, на відміну від випадків, коли місцеві органи залишаються бездіяльними.

Сьогодні фактично не існує будь-якого планування розвитку громад з боку вищих органів влади тому актуальність стратегічного планування для місцевих урядовців є вкрай необхідною, оскільки вони зобов’язані забезпечити збалансований економічний та соціальний розвиток території, ефективне використання природних, трудових, фінансових ресурсів” [ЗУ “Про місцеве самоврядування в Україні”].
^ 1.2. Стратегічне планування. Відмінність стратегічного планування від традиційного
Що ж таке стратегічне планування? Чим відрізняється стратегічний план від традиційного плану соціально-економічного розвитку території?

Планування – це визначення того, що ви бажаєте зробити і яким чином ви бажаєте це зробити.

Планування не є чимось новим для урядовців різного рівня.

Як відомо, щороку міськвиконкоми та міські ради складають та приймають плани соціально-економічного, культурного розвитку своїх міст на наступний рік. Такі плани містять показники демографічного зростання, розвитку інфраструктури, зростання будівництва, виробництва, тощо. Планування здійснюється від досягнутого. Інші плани будуються як етапи або копіювання планів спущених “згори”. При цьому вони розробляються урядовцями вищих структур без урахування потреб місцевого населення.

На думку авторів, таке планування визначає розвиток громади за інерцією. Фактично, за існуючої обмеженості коштів на розвиток, такі плани передбачають, головним чином, латання дірок без послідовної роботи на перспективу.

^ Табл. 1. Порівняння стратегічного і нестратегічного підходів до муніципального управління

Стратегічний підхід

Нестратегічний підхід

Пріоритет довгострокових цілей.

Пріоритет короткострокових цілей.

Концентрація на виявленні

Ефективне використання існуючих можливостей

Орієнтація на середовище в цілому

Орієнтоване на організацію, її вдосконалення

Суцільне та інтегруюче

Локальне, сконцентроване на окремих завданнях

Орієнтовано на широкий спектр соціально-політичних інтересів

Діє в межах окремих напрямків, завдань і професійних інтересів

Перманентне, з певним горизонтом планування,

здійснюється циклами

Безперервне

Відбувається в умовах підвищеної невизначеності

Займається конкретикою поточних справ

Ми пропонуємо вам прийняти стратегічне планування як перспективний ефективний і послідовний розвиток громади і як альтернативу інерції.

^ Стратегічне планування – це систематичний процес, за допомогою якого громада може уявити, визначити собі картину свого майбутнього і розробити необхідні етапи в залежності від місцевих ресурсів, щоб це майбутнє стало досяжним.

Стратегічне планування включає:

баланс різних інтересів усередині громади;

інвентаризацію реальних вільних ресурсів, обмежень і сприятливих факторів;

визначення реальних завдань і цілей.

Органи місцевого самоврядування, накопичуючи досвід управлінських дій, розуміють неможливість стандартизованого підходу до планування на перспективу, все більше усвідомлюють свою відповідальність за прийняття рішень, щодо розвитку підпорядкованих ним територій та громад.

^ Громада міста очікує від органу місцевого самоврядування виважених кроків, якості життя і висловлює бажання приймати участь в управлінні містом.

Стратегічне планування передбачає максимальну концентрацію обмежених місцевих ресурсів і визначення пріоритетів їх використання.

Використання стратегічного планування, як нового інструменту управління містом дає змогу, враховуючи індивідуальні особливості регіону, поєднати очікування громади та практичний досвід фахівців місцевих управлінських структур у послідовну схему дій для розвитку громад.
1.3. Висновки
^ Стратегічне планування – процес націлений на розробку та впровадження стратегічного розвитку середовища, у якому існує громада та пристосування його до змін оточення.

^ Стратегічне планування – процес спрямований в майбутнє, який визначає цілі та напрямки розвитку, методи й способи досягнення цих цілей.

Стратегічне планування – процес, який програмує майбутні події, рівень розвитку, структуру територіальної громади, а також її місце в оточенні.

^ Стратегічне планування є циклічним процесом, який містить у собі аналіз і корегування реалізації стратегічного плану на різних етапах його втілення.

^ Стратегічне планування характеризує: процес, зосереджений на проблемних питаннях; детальну оцінку наявних ресурсів, оцінку сильних та слабких сторін, вплив із-за меж територіальної громади, орієнтацію на практичні результати запланованих дій.

Стратегічне планування відкриває нові перспективи для територіальної громади:

більша можливість консолідації внутрішніх сил;

концентрація ресурсів на обмежене коло завдань;

більша можливість залучення зовнішніх інвесторів;

планомірна реалізація інноваційної та інвестиційної політики;

цілеспрямована підготовка кадрів для конкретних завдань;

застосування системи моніторингу та оцінювання і як результат ефективне покращення соціально-економічного функціонування місцевої самоврядної громади.
^ 2. Створення стратегічного плану територіальної громади
Майбутнє – це сміливість першого кроку.
2.1. Декілька порад перед роботою над стратегічним планом.
Ми маємо попередню теоретичну інформацію, що стратегічне планування це важливо і корисно. Це перспектива на майбутнє, це інноваційний підхід до вирішення проблем міста, селища.

Як же починати процес створення цього стратегічного плану? Хто очолить цю роботу? Яку групу фахівців необхідно залучити до цього процесу.

Запалити ідею

Перше, що необхідно для того щоб взагалі розпочати такий процес – це запалити ідею хоча б у кількох управлінців виконкому чи активних громадян і переконати міського голову підтримати цю ініціативу.

Декілька зауважень:

Якщо міський голова всю свою стратегію вбачає лише у формуванні “добрих стосунків” з обласним чи районним керівництвом, на підтримку “авантюр” своїх працівників від нього сподіватися годі.

Якщо керівництво міста створило добре діючу (до певної міри) систему податків, налагодило стосунки з місцевим бізнесом і має певні успіхи у вирішенні економічно-соціальних проблем міста, тоді всякі ініціативи, які не приносять негайної вигоди, просто можуть бути не почуті чи відкинуті.

Можна підключити мотив зовнішніх позик (але він теж не завжди спрацьовує через відсутність правової бази).

Можна розраховувати на амбітність міського голови мати щось таке, що не мають колеги з інших міст. Але цього мотиву замало.

Починаючи таку тривалу і складну справу, як створення СП розвитку міста потрібно при запоруці та підтримці справжнього інтересу з боку керівництва. Створення СП – це серйозна робота, яка потребує багато ентузіазму і фінансової підтримки з бюджету (хоча й процес створення СП ґрунтується на ентузіазмі без додаткової винагороди, проте, якихось необхідніших видатків процес планування вимагає).

Ще раз підкреслимо, що без особистої зацікавленості міського голови стратегічне планування у місті розпочати неможливо. Якщо міський голова сам виявляє бажання мати СП і націлює на це свою команду, то така група об’єктивно зацікавлена в запровадженні СП і громада набагато скоріше, ефективніше буде працювати над цим процесом.

Залучення професійного консультанта

Другим фактором успішного процесу створення СП є залучення професійного консультанта. Досвід доводить, що без такого професіонала процес постійно пробуксовує (всі знають, що у службовця є функціональні питання, за які його щодня питають і від зайнятої особи вимагати більшого дуже складно).

Консультант професійно спланує час засідань, підтримає запал учасників, надасть необхідну інформацію щодо питань, які виникають, результативно скоординує програму дій. Усе це значно скоротить тривалість процесу. При неможливості запросити власного консультанта громада, яка створює СП, може звернутися за досвідом та цінними порадами до міст, які вже мають СП, міст учасників програми “Партнерства громад”, або штатних працівників навчально-регіональних Центрів.

Підбір учасників робочої групи

Наступним важливим кроком технологічного моменту створення СП є вдалий підбір учасників робочої групи й підгруп. Багато випадків, коли процес планування розвивається мляво й неефективно, пов’язане саме з цією проблемою.

Начебто само собою зрозуміло, що від виконкому до складу групи повинні входити керівники відділів чи управлінь, від бізнесу – директори потужних фірм, чи банків, від громадськості – відомі й поважні лідери. Начебто створюється колектив “потужних генераторів”, а насправді всі ці люди досить зайняті, виконуючи свої керівні або функціональні обов’язки і через кілька засідань така група часто просто розвалюється. Час утрачено, процес на місці. Тому варто від самого початку намагатися виявити людей, які проявляють інтерес до процесу СП не з обов’язку, а з особистої зацікавленості.

Але про це ми поговоримо більш детально пізніше, якщо у вас вистачить терпіння слухати наші розгорнуті міркування з цього приводу.

Найскладніший етап у створенні СП

Найскладнішим етапом у створенні СП є власне створення СП.
^ 2.2. Що таке стратегічний план
Нарешті, скажете ви, ми почуємо щось більш конкретне, чим ліричні виступи, або теоретичне обґрунтування мотивацій створення СП. Навіщо нам це потрібно, якщо ми тут, читаємо інформацію, нас не потрібно переконувати, що СП щось дуже корисне.

Дозвольте з Вами не погодитись. Авторам цього збірника дуже хотілося, щоб ви усвідомили Вашу значимість у процесі до якого Ви вже є причетними. Ви створюєте не тільки своє майбутнє, ви змінюєте майбутнє своїх дітей, своєї громади. І ми вже сьогодні Вами пишаємось. Так тримати!!!

СП розвитку громади є узагальненою довгостроковою програмою досягнення громадою самостійно поставленої амбітної, але досяжної мети створити якомога краще майбутнє.

СП це:

політичний документ;

управлінський документ;

економічний документ;

спосіб залучення інвесторів.

СП визначає напрям до майбутнього, але залишає свободу вибору з урахуванням змін ситуації.

СП формує стратегію розвитку, а також цільові програми її реалізації.

СП дає можливість:

глибинно поглянути у середину громади;

широко поглянути навколо громади;

надовго спрогнозувати майбутнє .

Характерними рисами, які відрізняють СП від інших видів планування є:

віддалений часовий горизонт;

зосередження на вибраних, визначених для розвитку проблемах;

аналіз доступності засобів;

визначення сильних і слабких сторін громади;

врахування найважливіших подій та змін, які відбуваються в оточенні;

дії націлені на досягнення конкретних результатів.
^ 2.3. Алгоритм створення стратегічного плану.
Програмою “Партнерства громад” розроблений і відпрацьований на практиці партнерських міст алгоритм створення стратегічного плану територіальних громад.

Володимир Пархоменко та Вадим Прошко – координатори Програми партнерства громад пропонують зробити такі кроки для створення Стратегічний плану (часопис “Аспекти самоврядування”, число 2(7) 2000 р):

Прийняття документу(рішення чи розпорядження) яким ініціюється початок роботи над СП.

Формування кількісного та якісного складу Робочої групи.

Проведення навчання членів групи зі стратегічного планування.

Група розробляє план своєї роботи (з врахуванням цього, або іншого алгоритму).

Група доручає фахівцям створити опис міста.

Групою проводиться робота щодо з’ясування Бачення майбутнього міста громадою.

Група здійснює SWOT аналіз початкових обставин міста.

Відпрацювання єдиного формулювання Бачення та доведення його до відома громади.

Складання списку найголовніших проблем міста, які треба подолати для реалізації Бачення.

Визначення найголовніших Стратегічних проблем.

По кожній з проблем створюється Цільова підгрупа.

Кожна підгрупа планує свою роботу та розробляє алгоритм вирішення своїх Стратегічних проблем.

Сукупність зробленого (1—12) формується як документ – СП.

Стратегічний план приймається у порядку, визначеному органом місцевого самоврядування міста і доводиться до відома громади. Перед прийняттям по ньому можуть бути проведені Громадські слухання.

Міськрада та міськвиконком керуються СП при затвердженні Річного бюджету. Робоча група (далі по тексту – РГ) здійснює громадський контроль за виконанням цих завдань.

РГ контролює процес, аналізує здобутки та помилки, регулярно переглядає СП та за необхідності вносить до нього зміни.

Цим алгоритмом також користувались робочі групи м. Світловодська та м. Комсомольська, до складу яких входили і автори цього посібника.

Усвідомивши загальний алгоритм роботи над СП, ви можете починати роботу. А ми ж дозволимо собі забрати деякий час у тих, хто хоче більш конкретно розібратися у запропонованих вище кроках створення СП. Тому що далі ми перейдемо до більш детального опису його окремих стадій.
^ 2.4. Опис стадій формування стратегічного плану 2.4.1. Створення правової підстави
Щоб дати правову базу для всієї наступної діяльності Робочої групи зі створення СП та для сприяння цій діяльності з боку всіх міських служб необхідно прийняти документ міськвиконкомом або міською радою, який започаткує цю роботу.

Наприклад м. Світловодськ Кіровоградської області прийняло наступні документи, які дали можливість офіційно розпочати роботу над планом:

розпорядження міського голови;

декларації робочої групи;

рішення сесії міської ради (див. додатки №№ 9, 10);

звернення міського голови м. Світловодськ (див. додаток № 13).

У м. Мукачево Закарпатської області та м. Комсомольську Полтавської області процес СП ініційовано розпорядженням міського голови.

У м. Рубіжному Луганської області – рішенням міськвиконкому.
^ 2.4.2. Створення робочої групи
Отже процес розпочато, переходимо до наступного кроотрку, на наш погляд дуже важливому, без якого вся попередньо отримана інформація залишається майже незатребуваною – це створення робочої групи.

Успіх кожної справи залежить від виконавців. Тезис “кадри вирішують все” залишається актуальним і сьогодні. Дозволимо собі нагадати попередні наші ствердження, що СП розвитку міста – то справа всієї громади. Класичний варіант стратегічного планування радить залучення до цієї роботи представників усіх найвпливовіших секторів громади: місцевого уряду бізнесових кіл впливових громадських та релігійних організацій політичних партій різного спрямування, знаменитих та впливових особистостей (див. додатки №№ 3, 4, 11, 12).

Ви можете сказати це зайва робота.

Увага, зауваження!

Якщо СП буде розроблено структурами міськвиконкому, або групою фахівців-експертів, цей документ стане або черговим, нікому невідомим папером, або буде розкритикований як кабінетний. Існує узагальнена думка, що відсоток штатних працівників адміністрації повинен не перевищувати 30—40% , більше 50% допускати недоцільно.

Бажано розпочинати процес створення СП у перший рік після перемоги на виборах, коли рівень довіри до міського голови та його команди високий і громада готова підтримати ідеї запропоновані місцевим урядом і відрядити своїх представників для участі в цих проектах.

Якщо ступінь довіри втрачено, то необхідно провести велику інформаційну, роз’яснювальну роботу через усі можливі засоби, щоб переконати громаду в необхідності спільної роботи над створенням плану розвитку громади.

Зацікавленість всієї громади

На наш погляд в Робочій групі повинні бути представлені зацікавлені сторони всієї громади, тому що від них залежить те, наскільки успішним буде втілення даного проекту.

^ Зацікавлені сторони – це особи, або група осіб, від яких залежить позитивний, або негативний вплив на процес розробки проекту, його реалізацію.

Необхідно провести аналіз зацікавлених сторін, виявити, хто зацікавлений у цьому проекті, керує ним, може на нього впливати, а також ті, на кого виливатимуть результати даного проекту; оцінити ступінь та причини їх зацікавленості проектом та його наслідками.

Необхідно врахувати, що існують “негативні зацікавлені сторони” (опозиція) і вони можуть “зруйнувати” проект.

“^ Позитивні зацікавлені” сторони сприятимуть подоланню перешкод під час всього процесу. Але участь обох цих сторін украй важлива у роботі над проектом, так як представники “негативної зацікавленої сторони”, залучені до спільної роботи; налаштовані на спільну працю, перетворюються на конструктивну опозицію. Така співпраця призведе до узгодження принципових розбіжностей.

Зворотній зв’язок

Важливим моментом є залучення до роботи групи представників популярних засобів масової інформації (вони частіше і об’єктивніше висвітлюватимуть роботу над СП) а також забезпечать зворотній зв’язок із громадою.

Участь у робочій групі

Участь у робочій групі ґрунтується на засадах повної добровільності, самовідданості, безкорисливості. Основними критеріями відбору мають бути бажання змінити на краще власну долю, долю громади та певний досвід з обраних напрямків роботи.

Кількісний склад робочої групи

Кількісний склад робочої групи повинен бути достатньо чисельним, щоб вона могла розподілитися на цільові підгрупи. Робота людей у групі здійснюється на підставі внутрішнього регламенту). Див. додатки (декларація, положення про РГ м. Світловодська, якісний та кількісний склад РГ та підгруп м. Комсомольська).

Динамічність робочої групи

РГ – динамічна структура, персональний і кількісний її склад може змінюватись. Учасники первісного складу РГ можуть з різних причин відходити від цієї роботи, натомість нові активісти і фахівці, захоплені ідеєю планування, долучатимуться до процесу і це природно.

Висвітлення роботи робочої групи у ЗМІ

Робота групи повинна постійно висвітлюватись у ЗМІ, щоб підтримувати стабільний інтерес громади і таким чином стимулювати її участь у цій роботі.

Організація роботи робочої групи

Важливим елементом роботи в групі є розподіл ролей серед її членів та визначення правил роботи в групі.

Пропонуємо можливий розподіл ролей та їх основні функції:


Керівник:

ведення засідань групи;

загальна координація роботи;

забезпечення колективу всім необхідним для прийняття рішень;

інтелектуальне лідерство в команді;

представляє групу у відносинах поза її межами;

оцінка дієвості роботи групи.

Секретар:

організація засідань;

визначення конкретних потреб у певні моменти часу;

протоколювати рішення засідань групи;

контролювати час засідань;

контролювати своєчасність виконання робіт за графіком роботи.

Член групи:

докладання всіх можливих зусиль для вирішення робочих питань;

виконання поточних завдань та доручень.

Технічний консультант:

надання кваліфікованих консультацій та порад у критичні моменти прийняття рішень.

Завдання робочої групи:

розробка бачення;

визначення напрямів і пріоритетів її роботи;

розробка Плану дій для втілення СП;

проведення економічних досліджень та фінансово-економічного аналізу;

проведення аналізу сильних і слабких сторін, можливостей, загроз у розвитку міста;

визначення стратегічних напрямків економічного і соціального розвитку;

участь у розробці інноваційних проектів та внесення до них пропозицій щодо питань, які стосуються соціально-економічного розвитку в межах СП;

організація розповсюдження Плану дій та проведення опитувань серед громади з метою накопичення пропозицій для включення до СП;

розробка концепції СП та напрямків щодо досягнення довго та короткострокових цілей;

формування складів робочих підгруп за стратегічними напрямками.

Правила роботи в групі додаються (див. додаток № 1).

Увага, зауваження!

Варто уникати того, щоб включати до однієї групи осіб, які пов’язані субординативними зв’язками, бо підлеглому дуже складно абстрагуватись від авторитарного тиску, впливу керівника.

Краще проведення засідань групи винести за межі приміщень виконкому (щоб створити атмосферу конструктивності, але і розкутості, яка має бути в робочих групах.

Постійно повинна звучати інформація про місце і час засідання робочої групи.

^ Можливо, варто створити постійно-діючий офіс СП, це буде підкреслювати демократичність і доступність цієї структури.

Пам’ятайте!

СП – це договір громадської злагоди, інструмент організованого прозорого діалогу влади, бізнесу і міського співтовариства.
^ 2.4.3. Залучення громадян
Процес залучення громадян м. Комсомольска до створення стратегічного плану розвитку міста заслуговує на більш детальний опис.

Саме принцип визначальності думки громади, що до розбудови майбутнього Комсомольська, виконання органом місцевого самоврядування делегованих громадою повноважень по управлінню містом, способів залучення громади до прийняття управлінських рішень є принциповою відмінністю процесу розробки стратегічного плану розвитку міста Комсомольська на всіх етапах цієї роботи.

1. Громада міста взяла активну участь у:

формульовані Бачення міста у майбутньому: "Комсомольськ – унікальне місто, сприятливе для життя, реалізації кращих людських можливостей, щасливого майбутнього наших дітей".

визначенні Місії: підвищення доходів та зайнятості населення, покращення умов життєдіяльності та суспільне партнерство.

2. З метою постійного інформування про хід розробки стратегічного плану:

в міських газетах і на міському радіо започатковані спеціальні рубрики;

на міському кабельному телебаченні створено та неодноразово демонструвалися в ефірі 4 телевізійні передачі: „Про досвід м. Чаттануга (США) по залученню громадян до планування майбутнього міста”, „Про роботу головної міської групи стратегічного планування”, „Про хід роботи в робочих підгрупах за окремими напрямками”, „Про підсумки міського конкурсу "Місто моєї мрії"”.

Щотижня в „Новинах” подавалася поточна інформація та інтерв'ю з членами робочих груп, що до їх участі у процесі створення плану розвитку.

Серед учнів 10—11 класів 6-ти шкіл міста проведено конкурс на кращий твір „Місто моєї мрії”. Кращі твори надруковані у міських газетах.

За допомогою купонів, надрукованих в газетах проведено міський конкурс на кращу ідею щодо розвитку міста. Переможці відзначені подарунками.

Робочою підгрупою по залученню громадськості проведено конкурс з розробки логотипу проекту „Місто моєї мрії” (для більшого сприйняття населенням Комсомольська процесу стратегічного планування, міські засоби масової інформації використовували таку назву). Логотип затверджено і постійно використовується.

проведено конкурс на кращий загальноміський молодіжний проект. За умовами конкурсу проект повинен бути направлений на вирішення будь-якої міської проблеми, мати чіткий план реалізації та бюджет. Комсомольський міськвиконком частково фінансував виконання проекту-переможця. Ним визначено проект „Молодь Комсомольська проти наркотиків”. Акція пройшла 1 червня 2001 року, зібрала багато молоді і мала позитивний розголос у місті.

3. З метою вивчення думки мешканців Комсомольська щодо оцінки ними роботи органа місцевого самоврядування в місті регулярно проводяться соціологічні опитування жителів міста. До анкети були включені питання про доцільність розробки стратегічного плану розвитку Комсомольська. 72% опитаних вважали цю роботу необхідною, а 56% висловили бажання брати участь у цьому процесі.

4. З метою погодження дій влади і громади відбулися громадські слухання „Стратегії розвитку м. Комсомольська”. З метою підготовки до громадських слухань:

виготовлено та розповсюджено вкладиші до міських газет з проектом: „Громадська думка” – 3000 екз. та „Телеекспрес” – 8400 екз. (див. додаток № 5);

керівниками міськвиконкому за участю членів робочих груп проведено зустрічі з колективами: ВАТ „Полтавський ГЗК”, 24 малих підприємств, 9 бюджетних установ, 85 підприємцями. Присутнім на зустрічах роздані матеріали: скорочений варіант проекту стратегічного плану, інформацію про показники діяльності м. Комсомольська у порівнянні з містами, членами Асоціації міст України та анкету для визначення думки присутніх на зустрічі по темі обговорення;

телерадіокомпанією проведено 3 прямих ефіри за участю розробників проекту та депутатів міської ради.

5. Виготовлено роздаткові матеріали. У слуханнях взяли участь близько 800 громадян міста, кожний учасник слухань отримав пакет документів:

регламент;

порядок денний;

пропозиції з організаційних питань

інформаційний додаток до газети „Громадська думка”;

оригінальну версію проекту для обговорення;

анкету для висловлення особистої думки;

короткий звіт про втілення в життя результатів попередніх громадських слухань.

6. Зворотній зв’язок. Пропозиції, зауваження, коментарі комсомольчан висловлені на зустрічах, на громадських слуханнях, під час телеефірів, відповіді на анкети систематизовані й використані на наступному етапі робіт – доопрацюванні проекту фахівцями міськвиконкому та експертами Дніпропетровського регіонального інституту державного управління Української Академії державного управління при Президентові України (див. додатки №№ 6,7).

Пам’ятайте!

Перемагають ті, хто впевнений в своїх силах!
^ 2.5. Структурна схема стратегічного плану
Американські колеги з програми „Партнерство громад” радять будувати Стратегічний план за наступною схемою:

Вступ. Наводиться обґрунтування написання стратегічного плану, пояснюється метод стратегічного планування, мета стратегічного плану, звернення міського голови тощо.

^ Описово-аналітична частина. Містить аналіз тенденцій розвитку міста: географічний та історико-культурний нарис; природні ресурси та екологічна ситуація; демографічні характеристики; трудові ресурс