Реферат: Карпова Выпускающий редактор А. Борин Литературный редактор Т. Темкшш Художник обложки К. Радзевич Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль Верстка Т. Гусева ббк 88. 59

Элизабет Кристофер Лэрри Смит


ТРЕНИНГ

врекруитменте



Элизабет Кристофер, Лэрри Смит

Тренинг в рекруитменте

Серия «Эффективный тренинг»

Перевела с английского Н. Сафронова

Главный редактор Е. Строганова

Заведующий редакцией ■ ^ Л. Винокуров

Руководитель проекта И. Карпова

Выпускающий редактор А. Борин

Литературный редактор Т. Темкшш

Художник обложки К. Радзевич
Корректоры Т. Брылёва, М. Рошаль

Верстка Т. Гусева

ББК 88.59 УДК 159.9:331.108.2 Кристофер Э., Смит Л.

К82 Тренинг в рекруитменте. — СПб.: Питер, 2002. — 224 с. — (Серия «Эффективный тренинг»).

ISBN 5-94723-049-6

В книге рассматриваются роль и функции менеджеров среднего звена в процессе найма, работы и развития персонала. В первой, теоретической части в доступном виде приведена краткая информация об истории, природе и функциях управления персоналом. Вторая, практическая часть содержит 48 обучающих упражнений: вводные упражнения, приглашения к дискуссии, игры, в том числе ролевые, моделирование и ролевые игры в реальных условиях, анкетирование, а также другие формы интерактивного обучения. Все они нацелены на прямое вовлечение участников тренинга в процесс обучения и на то, чтобы они почувствовали ответственность за его результаты. Данное пособие адресовано всем, чья профессиональная деятельность связана с решением широкого спектра задач, возникающих в практической работе с персоналом.


© Elizabeth М. Christopher, Larry Е. Smith, 1994

© Перевод на русский язык, Н. В. Сафронова, 2002

© Издательский дом «Питер», 2002

Права на издание получены по соглашению с Kogan Page Ltd..

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-94723-049-6

ISBN 0749414278 (англ.)

ООО «Питер Принт», 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, д. 67. Лицензия ИД №05784 от 07.09.01. Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005-53,том 2; 95 3000 — книги и брошюры. Подписано к печати 04.03.02. Формат 60х90'/|6. Усл. п. л. 14. Тираж 5000 экз. Заказ 0358. Отпечатано с готовых диапозитивов в ООО «СЗПД». 188350, Гатчина, ул. Солодухина, 2.

Оглавление


Список упражнений 10

От авторов 13

Введение 14

^ ЧАСТЬ I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА

Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового

планирования 18

Глава 2. Поиск и отбор персонала 25

Глава 3. Собеседования и тесты 32

Глава 4. Введение в должность и увольнение

(или сокращение кадров) 36

Глава 5. Производственные отношения и трудовая

дисциплина 42

Глава 6. Аттестация результатов работы 48

Глава 7. Определение потребностей в обучении 51

Глава 8. Разработка и проведение программ обучения 56

Глава 9. Программы по технике безопасности

и охране здоровья 65

^ ЧАСТЬ II. ОБУЧАЮЩИЕ УПРАЖНЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Глава 10. Поиск и отбор персонала 72

1. Противоположности сходятся?

Разминочное упражнение о выборе сотрудника 72

2. Куда мы двигаемся?

Анкета по планированию кадров 75

3. Инвалидное кресло.

Ролевая игра о найме сотрудников

с физическими или умственными ограничениями 83



4. Смельчак и красавица.

Упражнение для начала дискуссии об опасностях половых
стереотипов в кадровых вопросах 86

5. Молодые соискатели.

Упражнение для начала дискуссии с выбором

из предлагаемых вариантов 91

6. Штраф за профессиональный уровень.
Анализ ситуации. Как более выгодно приобретать
квалифицированных сотрудников—

через обучение или найм? 94

Глава 11. Собеседования и тесты 96

7. Острые углы.

Вводное упражнение по культуре речи 96

8. Перед собеседованием.

Упражнения для достижения консенсуса 99

9. Международный бизнес.

Ролевая игра 102

10. Видеозапись.

Ролевая игра с использованием средств видеозаписи 105

11. Составление тестов.

Упражнение 107

12. Собеседование в клубе.

Анализ ситуации об оказании давления ПО

Глава 12. Введение в должность и увольнение

(или сокращение кадров) 112

13. «Бинго».

Вводное ориентационное упражнение 112

14. Как вы считаете?

Упражнение для определения, насколько программы

введения в должность соответствуют политике

управления, принятой в организации 115

15. Переезд.

Ролевая игра о сокращении кадров ?. 118

16. Зона комфорта.

Моделирующее упражнение по управлению стрессом 121



17. Я или они?

Ориентационная анкета 124

18. Сокращения в армии.

Анализ ситуации о сокращении кадров 128

Глава 13. Производственные отношения

и трудовая дисциплина 130

19. Бег против времени.

Вводное упражнение о разделении зон ответственности 130

20. Модель платья.

Ролевая игра о промышленном шпионаже 133

21. Нет дыма без огня.

Ролевая игра по теме «Производственные отношения» 137

22. Письма из корзины.

Упражнение по теме «Дисциплина» 143

23. Красное и черное.

Упражнение по теме «Производственные отношения» 150

24. Хорошие отношения.

Анализ ситуации по теме «Производственные отношения»... 153

^ Глава 14. Аттестация результатов работы 156

25. Работы больше, а зарплата все та же.

Вводное упражнение по теме «Карьера» 156

26. Аттестация работы: «за» и «против».

Упражнение для начала дискуссии 158

27. «Карусель».

Диалог об организационной коммуникации:

упражнение по теме «Аттестация» 161

28. Репертуарная решетка.

Упражнение по анализу трудовых операций и круга
должностных обязанностей 164

29. Кроссворд.

Кроссворд на тему «Аттестация» 167

30. Некролог.

Анализ ситуации и написание сочинения

по теме «Аттестация» 168



Глава 15. Определение потребностей в обучении 170

31. Головоломка.

Разминочное упражнение для анализа потребностей

в обучении 170

32. Суровый начальник.

Упражнение для начала дискуссии по теме «Определение
потребностей в обучении» 172

33. Посещение банка.

Экскурсия для оценки потребностей в обучении 174

34. УВКилиУПЦ?

Структурированное обсуждение подходов к оценке
потребностей в обучении 178

35. В чем заключается твоя работа?
Интерактивное упражнение по анализу потребностей

в обучении 181

36. Рынок труда.

Анализ изменений в составе рабочей силы 184

Глава 16. Разработка и проведение программ обучения 188

37. Семинар по работе в команде.

Разминочное упражнение 188

38. А ну-ка, соберись!

Моделирующее упражнение по проведению программы
обучения 191

39. Изменение плана.

Ролевая игра о праве владения разработками 194

40. Смотри вперед!

Упражнение для разработки структуры программы

обучения 197

41. Публичные выступления.

Упражнение для развития навыков самопрезентации 199

42. Радиоинтервью.

Анализ ситуации о том, как справляться с трудными
вопросами .?. 203



Глава 17. Программы по технике безопасности

и охране здоровья 206

43. Техника безопасности и охрана здоровья.

Разминочное упражнение 206

44. По-твоему или по-моему?

Анкета об участии работников в процессе охраны здоровья

и соблюдения правил ТБ 209

45. Дилемма начальника.

Ролевая игра по вопросам охраны здоровья 212

46. Только прикоснись.

Анкета по вопросам охраны здоровья на рабочем месте 214

47. Арахис и шампанское.

Анализ ситуации об охране здоровья на работе 217

48. Политкорректность.

Анализ ситуации об общественной безопасности 220

Библиография 223

Список упражнений


Поиск и отбор персонала

Противоположности сходятся? Разминочное упражнение о вы­боре сотрудника

Куда мы движемся? Анкета по планированию кадров

Инвалидное кресло. Ролевая игра о найме сотрудников с физиче­скими или умственными ограничениями

Смельчак и красавица. Упражнение для начала дискуссии об опас­ностях половых стереотипов в кадровых вопросах

Молодые соискатели. Упражнение для начала дискуссии с выбо­ром из предлагаемых вариантов

Штраф за профессиональный уровень. Анализ ситуации. Как бо­лее выгодно получать квалифицированных сотрудников — через обучение или найм?


Собеседования и тесты

Острые углы. Вводное упражнение по культуре речи

Перед собеседованием. Упражнение для достижения консенсуса

Международный бизнес. Ролевая игра




Видеозапись. Ролевая игра с использованием средств видеозаписи

Составление тестов. Упражнение

Собеседование в клубе. Анализ ситуации об оказании давления

Введение в должность и увольнение (или сокращение кадров)

Бинго. Вводное ориентационное упражнение

Как вы считаете? Упражнение для определения, насколько про­граммы введения в должность соответствуют политике управле­ния, принятой в организации

Переезд. Ролевая игра о сокращении кадров



16. Зона комфорта. Моделирующее упражнение по управлению
стрессом

Я или они? Ориентационная анкета

Сокращения в армии. Анализ ситуации о сокращении кадров


Производственные отношения и трудовая дисциплина

19. Бег против времени. Вводное упражнение о разделении зон ответ-
ственности

Модель платья. Ролевая игра о промышленном шпионаже

Нет дыма без огня. Ролевая игра по теме « Производственные от­ношения»

Письма из корзины. Упражнение по теме «Дисциплина»

Красное и черное. Упражнение по теме «Производственные отно­шения»

24. Хорошие отношения. Анализ ситуации но теме «Производствен-
ные отношения»


Аттестация результатов работы

25. Работы больше, а зарплата все та же. Вводное упражнение по
теме «Карьера» N

26. Аттестации работы: за и против. Упражнение для начала дис-
куссии

Карусель. Диалог об организационной коммуникации, упражне­ние по теме «Аттестация»

Репертуарная решетка. Упражнение по анализу трудовых опе­раций и круга должностных обязанностей

Кроссворд. Кроссворд на тему «Аттестация»

30. Некролог. Анализ ситуации и написание сочинения по теме «Ат-
тестация»


Определение потребностей в обучении

31. Головоломка. Разминочное упражнение для анализа потребно-
стей в обучении



Суровый начальник. Упражнение для начала дискуссии по теме «Определение потребностей в обучении»

Поход в банк. Экскурсия для оценки потребностей в обучении

УВКили УПЦ? Структурированное обсуждение подходов к оцен­ке потребностей в обучении

В чем заключается твоя работа? Интерактивное упражнение по анализу потребностей в обучении

Рынок труда. Анализ изменений в составе рабочей силы


Разработка и проведение программ обучения

Семинар по работе в команде. Разогревающее упражнение

А ну-ка, соберись! Моделирующее упражнение по проведению программы обучения

Изменение плана. Ролевая игра о праве владении разработками

Смотри вперед! Упражнение для разработки структуры програм­мы обучения

Публичные выступления. Упражнение для развития навыков са­мопрезентации

Радиоинтервью. Анализ ситуации о том, как справляться с труд­ными вопросами


Программы по технике безопасности и охране здоровья

775 и охрана здоровья. Разминочное упражнение

По-твоему или по-моему? Анкета об участии сотрудников в про­цессе охраны здоровья и соблюдения правил ТБ

Дилемма начальника. Ролевая игра по вопросам охраны здоровья

Только прикоснись. Анкета по вопросам охраны здоровья на рабо­чем месте

Арахис и шампанское. Анализ ситуации об охране здоровья на ра­боте

Политкорректность. Анализ ситуации об общественной безо­пасности

^ От авторов


Чтобы не выделять кого-то более, чем остальных, мы просто хотим поблагодарить всех сотрудников следующих организаций, которые оказали нам существенную помощь в поиске материалов и написании этой книги.

^ The Australian Institute of Management Training College, Sydney; Charles Sturt University, Bathurst NSW.

Kogan Page publishers, London.

Nagoya International Center.

SASIN Chucalongkorn University, Bangkok

Australia. Students of Charles Sturt University.

Honolulu. The East-West Center, Honolulu, Hawaii; The Japan-America Institute of Management Science.

Введение


Для кого предназначена эта книга

Текст и упражнения в этой книге предназначены как для менеджеров, так и для тренеров, проводящих тренинги по управлению. Они напи­саны с учетом происходящих изменений роли руководителей средне­го звена, которые все больше вовлекаются в процесс планирования и управления персоналом. Надеемся, что книга окажется полезной для любого, кто активно использует обучающие программы, помогающие персоналу достигать цели, поставленные руководством компании, од­новременно развивая свой личный потенциал. Предполагаем, что в круг читателей могут войти тренеры, работающие на промышленных пред­приятиях, в государственных структурах, банках, страховых компаниях, в сфере туризма, а также преподаватели средних и высших учебных за­ведений, руководители различных социальных служб и наставники мо­лодежи — то есть те, на ком лежит ответственность за создание благопри­ятной обстановки как для себя, так и для коллег и клиентов.

В процессе написания книги нам доставило особое удовольствие составление и проверка упражнений на практике. Мы многому на­учились у тех, с кем работали. Надеемся, что и читатель найдет здесь немало полезного для себя.


Что содержится в книге

В первой части рассматривается роль менеджеров среднего звена в процессе найма, управления и развития персонала. Это теоретиче­ская часть, в которой в доступном виде приведена краткая информа­ция об истории и природе управления персоналом (далее У П), а так­же функциях УП, которые все более и более распространяются на менеджеров вообще и включают в себя: составление кадровых про­гнозов, поиск и отбор сотрудников; проведение ориентационных про­грамм и увольнение (иногда называемое «сокращением», а иногда «реорганизацией кадров»); производственные отношения, дисципли­ну на работе, аттестацию, выяснение потребностей в обучении, раз­работку и проведение программ обучения.


Введение


В книге, которая скорее является сборником упражнений в по­мощь тренерам, нежели учебником но У П, теоретическая часть напи­сана как введение к практической второй части. Мы включили в этот материал весьма обширную библиографию и часто делаем на нее ССЫЛКИ, чтобы побудить вас к дальнейшему чтению.

Вторая часть включает в себя 48 упражнений: вводные упражне­ния, приглашения к дискуссии, игры, в том числе ролевые, модели­рование и ролевые игры в реальных условиях, анкетирование, а так­же другие методы интерактивного обучения. Все они нацелены на прямое вовлечение участников тренинга в процесс обучения и на то, чтобы они в большей степени были сами ответственны за результаты обучения. Для каждого упражнения определены цели, приведены не­которые рекомендации для последующего обсуждения. Все раздаточ­ные материалы можно размножать, не нарушая при этом авторских прав.


Как пользоваться книгой

Некоторые тренеры пропустят всю первую часть и начнут искать во второй упражнения по какой-то определенной теме. Тем не менее содержащаяся в первой части краткая информация о теоретических основах УII призвана освежить в вашей памяти познания о современ­ных тенденциях в этой области. Кроме того, вам, возможно, будет интересно ознакомиться с первой частью, чтобы оценить идеологи­чески неправомерные взгляды, на основе которых были составлены упражнения. Мы с уважением относимся к подобной позиции. На самом деле, мы без колебания обсуждаем спорные темы, например, впервые рассмотренные Аргирисом (1966, р. 93), утверждавшим, что сотрудники на работе создают «мир с ценностями, которые отлича­ются, а зачастую и противоречат тем, что изначально предполагались организацией». К сожалению, мы не смогли уделить этим вопросам достаточно внимания, но, но крайней мере, упомянули об их суще­ствовании и предложили ссылки на материалы для более глубокого их изучения. В книге приводится список упражнений, а также би­блиография.

Когда вы будете знакомиться с описанием упражнений во второй части, то заметите, что многие из них требуют предварительной под­готовки в виде заполнения анкет и других информативных материа­лов. В каждом упражнении приводится пример, но, как нам кажется,


Введение



для участников тренинга будут более полезны оригинальные, а наш пример можно использовать в качестве образца, на основе которого имеет смысл приводить собственные примеры. Например, в упраж­нении 36 нужно составить список «факты о рабочей силе», и вы уви­дите, что мы приводим список, основанный на данных о рабочей силе в США, которые были взяты из материалов Лондона и Вуэста (1992, pp. 11-14). Если вы работаете в России, то, скорее всего, предпочтете собрать свои собственные, современные данные о рабочей силе в Рос­сии в той форме, которая будет максимально отвечать потребностям участников вашего тренинга. Для этой цели можно проконсультиро­ваться с местной службой занятости.

В любом случае, в качестве общего правила мы предлагаем, чтобы тренеры, использующие методы интерактивного обучения, постоян­но подбирали нужные факты из соответствующих изданий и созда­вали базу данных из фактов, анкет и т. п. по мере их появления. Так­же время от времени, по мере возможности, желательно приобретать обучающие видеокассеты. Мы рекомендуем кассеты, где главные роли исполняет актер Джон Клиз.

Важно помнить, что при использовании интерактивных методов исследования так же важны, как и практика: одно зависит от другого. Систематический сбор информации, например, как мы предлагали выше, позволит быть в курсе происходящего в данной области, позна­комит вас с различными точками зрения и наряду с самими упраж­нениями поможет вам создать весьма полезную и удобную библио­графию.








^ История возникновения управления персоналом

Армстронг (1991, pp. 29-33) приводит подробную историческую справку о возникновении методов современного управления персо­налом (УП). Он ссылается на «пионеров» этого направления (р. 29) Друкера и Мак-Грегора и утверждает, что Друкер в «Практике менедж­мента» (Drucher, 1955) фактически ввел понятие «целевого управ­ления» (ЦУ), а Мак-Грегор в значительной степени способствовал выработке философии управления, основанной на интегрированном подходе к управлению вкупе с индивидуальным подходом к работе с каждым сотрудником. Армстронг считает, что основная заслуга Мак-Грегора и Друкера в том, что они впервые обратили внимание на не­обходимость выработки политики УП и программ, которые должны входить в долговременные цели и планы организации, для того что­бы каждый сотрудник, включая менеджеров среднего звена, был за­действован в их достижении.

Необходимо также упомянуть Криса Аргириса4. Исторически ру­ководство персоналом считалось отдельной функцией управления и ограничивалось лишь вопросами оплаты и условий труда. В своей



работе «Интеграция личности и организации» (1966) Аргирис пред­ложил более обобщенный подход к этой проблеме, что сыграло суще­ственную роль в изменении традиционных взглядов на управление персоналом.

Армстронг описывает (1991, pp. 29-33), каким образом становле­ние науки о поведении и развитии организаций, анализе корпоратив­ной культуры и «принципов мотивации» (р. 32) самым существенным образом повлияло на подход к УП. Исследователи, такие как Маслоу (1954), Ликерт (1966) и Херцберг с соавторами (1959), подчеркивали необходимость для руководителей постоянно улучшать условия трудо­вой деятельности, чтобы добиваться наилучших результатов путем повышения мотивации работников.

Исследования в бихевиористских науках в сфере организационного поведения привели к возникновению в 1960-1970-х годах направления организационного развития (ОР). Результаты этих исследований при­менялись в программах внедрения изменений в организациях и разви­тия сплоченности коллектива. Их целью являлось увеличение эффек­тивности управления на основе оказания помощи менеджерам наиболее конструктивно реагировать на изменения обстановки, подчеркивая важ­ность того, каким образом сотрудники компании выполняют свою рабо­ту и взаимодействуют друг с другом. Это естественным образом поста­вило в центр внимания корпоративную культуру. Например, Питере и Уотерман (1982) пришли к выводу, что компании, которые были сосре­доточены на получении прибыли, исключая при этом из рассмотрения более широкий спектр ценностей, проигрывали в рентабельности по сравнению с компаниями, использующими более альтруистические установки и методы.

Поскольку к тому времени (начало 1980-х годов) Япония превра­тилась в одну из ведущих торговых и промышленных держав, внима­ние исследователей неизбежно переместилось на изучение японских методов управления, основными отличительными чертами которых являлись преданность компании и управление качеством (Deming, 1986; см. также Pascale и Athos, 1981). Таким образом, сегодня теория УП в Австралии, Великобритании и США базируется на японской модели. Подчеркивается, что степень преданности компании должна быть одинаковой и у менеджеров, и у рядовых сотрудников. Во главу угла ставится команда, а не отдельные личности, и минимизация вме­шательства со стороны руководства в работу своих подчиненных, но при этом значительное внимание уделяется более высокой интен-



сивности взаимодействия сотрудников одного должностного уровня между собой и личная ответственность каждого за качество.


^ Управление персоналом сегодня

Сегодня УП определяется стратегическими терминами. Это означа­ет, что менеджеры, полностью или частично вовлеченные в процесс управления персоналом, должны понимать внутренние и внешние факторы, которые существенно влияют на их роли. Более того, им необходимо знать, какова на самом деле сущность бизнеса их компа­нии, что не обязательно совпадает с ее формальной классификацией.

Например, точки, продающие еду «Макдональдс», технически мо­гут быть классифицированы как рестораны, но компания «Макдо­нальдс» занимается не только продажей еды. Их настоящий марке­тинг основывается на обслуживании клиентов и неизменном ассорти­менте. В Австралии несколько лет назад в «Макдональдс» попробовали выстроить рекламную кампанию, наняв преподавателя диетологии из университета, который должен был через средства массовой информа­ции ознакомить широкую публику с тем, насколько питательна пред­лагаемая этой компанией еда. Преподаватель заявил, что гамбургер из «Макдональдс» вместе с приправами является столь же здоровой и питательной пищей, как и средний ужин, приготовленный в австра­лийских семьях. Возможно, он был прав, но рекламная кампания завер­шилась полным провалом. Она была встречена насмешками, и очень скоро ее пришлось остановить.

Разработчики рекламы упустили из виду тот факт, что высокая посещаемость «Макдональдс» по всему миру не связана с соображе­ниями полезности этой еды. Люди ходят в «Макдональдс», потому что им и их детям нравится сама атмосфера, включая рекламные ак­ции; обслуживание здесь быстрое и вежливое, еда дешевая, вкусная, привлекательно оформлена и неизменного качества. Работников «Мак­дональдс» нанимают и учат с тем расчетом, чтобы они понимали все эти важные факторы, действовали соответственным образом и посто­янно совершенствовались.

Упражнения в этой книге не только призваны помочь менеджерам лучше осознавать важнейшие факторы маркетинга, позволяющие их компании оставаться в бизнесе, но также помогут вам научить ваших стажеров ориентироваться в области долгосрочных планов компании,



^ Глава 1. Новая роль менеджеров в процессе кадрового планирования

которые включают в себя настоящие и будущие потребности в пер­сонале, и выявлять важные аспекты внешней среды, в которой рабо­тает компания. Менеджерам необходимо иметь такое представление, в ином случае как они смогут принимать практические решения по отбору и обучению сотрудников?

Иногда менеджеры среднего звена считают, что кадровое планиро­вание выходит за рамки их сферы контроля. Одна из важнейших задач тренера — продемонстрировать, что стратегическое руководство не ог­раничивается лишь постановкой целей, но включает в себя выработку кратко-, средне- и долгосрочных планов, которые должны быть выпол­нены с использованием каждого звена в цепи управления.

Кадровое планирование является специфическим аспектом стра­тегического управления. Каждый менеджер организации должен дей­ствовать соответственно с ее стратегией и задачами, помогая таким образом наиболее оптимально решить вопрос, какие именно сотруд­ники требуются компании в настоящее время и будут необходимы в будущем, хотя, наверное, делать прогнозы достаточно сложно по той причине, что старшие менеджеры во многих организациях сами не имеют ясного представления о своих целях. Тем не менее предпри­нимать определенные попытки кадрового планирования очень важ­но, хотя бы только для того, чтобы избежать лишних расходов на оплату труда и сопутствующие затраты.

Например, необходимо выяснить, высок ли уровень безработицы в данном сообществе. Если ответ положительный, то у менеджеров будет более широкий выбор кандидатов для найма на работу. Им уже не придется в большей степени руководствоваться принципом, что, так или иначе, а сотрудника нанять придется. Они смогут позволить себе установить более жесткие критерии, чтобы отобрать тех специа­листов, которые им действительно необходимы.

Другим важным аспектом вашей деятельности является обучение менеджеров пониманию того, что тщательное планирование может позволить избежать сокращения кадров. Например, вы можете по­мочь вашим стажерам найти способы обеспечить для своих сотруд­ников программы переподготовки и повышения квалификации, что­бы снизить риск сокращения.

Существует ли значительное количество людей, пытающихся после некоторого перерыва снова вернуться к работе, так, например, как это делают женщины среднего возраста? Если да, то менеджеры могут пред­ложить для этих потенциальных работников определенные программы



переобучения, учитывая главным образом то, что, согласно статистиче­ским данным, женщины среднего возраста, обычно бывшие домохозяй­ки, которые хотят вновь устроиться на работу, как правило, оказывают­ся надежными, работоспособными и лояльными сотрудницами.

Находится ли экономика в состоянии инфляции? Если так, то ме­неджерам может быть вменена обязанность принимать участие в регу­лярной корректировке размера оплаты труда сотрудников фирмы.

Именно в свете таких принципов менеджеры могут пройти наибо­лее эффективный процесс обучения, чтобы помогать своим компани­ям в определенных задачах привлечения, удержания, развития, мо­тивации, дисциплинарного воздействия и поощрения сотрудников, управлять ими как можно более продуктивно для взаимного блага организации, самих сотрудников и общества. Таким образом, становит­ся понятно, почему большинство авторов, исследующих вопросы УП, постоянно напоминают своим читателям (как, например, Armstrong, 1991, р. 27), что управление подчиненными не является особой вот­чиной специально подготовленных профессионалов. Оно входит в зону ответственности каждого менеджера, поскольку всем им для до­стижения своих целей приходится полагаться именно на людей. Лон­дон и Вуэст (1992, р. 204-205) дают краткое описание этапов кадро­вого прогнозирования, планирования и анализа обстановки. Их пред­ложения вполне могут послужить основой для создания программы обучения для менеджеров. Им необходимо выполнить следующее.

Следить за новыми возможностями в организации профессиональ­ной подготовки, которые могут потребоваться компании для эф­фективного маркетинга.

Выяснять, проводили ли в последнее время менеджеры по кадрам аудит рабочей силы, который включал бы структурированную базу данных имеющейся в настоящее время в наличии рабочей силы: по уровню образования, квалификации, возрасту, количеству человек на различных участках работы и опыту работы.

Проверять, какие проводятся программы обучения, для кого, с ка­кой целью и с какими результатами. Для составления прогнозов изучать отчеты об аудите кадров: иметь представление, кто из со­трудников собирается выходить на пенсию, об уровне профессио­нальной подготовки существующих кадров, провЪдя на основании этих данных поиск баланса между настоящим и предполагаемым профессиональными уровнями.



• Собирать информацию о наличии в регионе рабочей силы. Напри­мер, следующую: каковы характеристики населения в той области или областях мира, где функционирует организация? Высок ли там уровень безработицы? Какими, предположительно, основны­ми навыками и умениями будут обладать вновь поступающие на рынок рабочей силы, например, выпускники высших и средних учебных заведений или люди, вновь возвращающиеся на рынок труда? Вся эта информация поможет менеджерам составлять ре­комендации относительно найма нового персонала.

Менеджеры должны стараться истолковать всю эту внутреннюю и внешнюю информацию в контексте стратегического плана своей компании, если таковой у нее, конечно, имеется! Им может многое проясниться при сравнении уровня навыков сотрудников, работаю­щих в компании в настоящее время, с перечнем тех профессиональ­ных умений, которые могут понадобиться в будущем. Таким образом можно будет выявить пробелы в их профессиональных навыках и срав­нить прогнозы по внешнему рынку труда с числом и профессиональ­ными характеристиками работников, которые, по мнению менедже­ров, потребуются компании (и в особенности отделу под их непосред­ственным руководством), скажем, в ближайшие 5 лет.

Предположим, что новый директор компании принял решение внедрить предпочитаемую им политику производства, при которой минимизируются ресурсы на исследования и развитие (ИР) и увели -чиваются — на амортизацию активов и быстрый оборот. Такое реше­ние может сильно повлиять на обязанности менеджеров среднего зве­на и привести к тому, что они будут склонять кого-то из представите­лей звена ИР раньше выйти на пенсию и/или пересматривать бюджет с расчетом найма высокопрофессиональных торговых агентов. По­этому даже если менеджеры среднего звена напрямую не отвечают за кадровое планирование, понимание различных факторов, влияющих на этот процесс, должно позволить им принимать более обоснован­ные кадровые решения.


Резюме

В этой главе были кратко описаны история возникновения и станов­ления УП и относительно современное понятие «планирования кад­ровой политики» в контексте развития компании. Утверждается, что



в обучающих программах для менеджеров необходимо вовлекать всех менеджеров в процесс достижения целей компании. Это предполага­ет, что менеджеры должны иметь представление о микроклимате в компании: умениях и качествах имеющихся в наличии сотрудников, кадровых прогнозах о новых уровнях профессиональной подготовки, которые потребуются в ближайшем будущем; программах переобуче­ния и повышения квалификации в свете политики руководства компа­нии. Относительно макросреды менеджерам необходимо иметь пред­ставление о внешних силах, которые оказывают воздействие на орга­низацию, как, например, изменениях на рынке труда, в экономике, социальных структурах и ожиданиях людей о качестве их трудовой деятельности. Эти изменения влияют на политику компании и тре­буют более обобщенного подхода к управлению, при котором основ­ной акцент делается на корпоративную культуру с учетом того, каким образом сотрудники выполняют свою работу, как они взаимодейству­ют друг с другом в достижении тактических целей и как понимают свою роль в свете долгосрочной перспективы развития организации.





Чаще всего подготовка менеджеров в этой области основывается на том, что существуют пять этапов найма персонала: анализ трудовых операций, поиск, отбор кандидатов, собеседования и тесты. Обо всем этом пойдет речь в данной главе.


^ Анализ трудовых операций

Нет особого смысла нанимать людей, если работодатель не представ­ляет, какие именно функции они будут выполнять. Подготовка к ана­лизу трудовых операций требует от менеджеров поиска ответов на следующие вопросы.

Каковы квалификационные требования к этой работе, т. е. какой квалификацией, опытом работы и личными качествами должен обладать человек на этой работе?

Вопросы по должностной инструкции.




С какой целью создано это рабочее место?

Каковы обязанности сотрудника, выполняющего эту работу?

Какую роль она играет в организации в целом?

Как называется должность и каков ее статус?

Кому подчиняется сотрудник на этой должности?

Кто является его подчиненными?

• Каковы условия работы на этой должности?



Анализ трудовых операций зависит от того, какие должностные обя­занности включает в себя эта работа, что, в свою очередь, является ос­нованием для аттестации (о которой говорится в главе 6). Поэтому под­готовка менеджеров по кадрам должна включать в себя: каким образом был определен круг должностных обязанностей, как он согласуется с задачами организации работы компании в целом, а также каким обра­зом эти должностные обязанности удовлетворяют социальные и личные потребности работника, занимающего эту должность.

Такой подход неизбежно приведет тренера к определению струк­туры организации и требований, связанных с выполнением техноло­гических процессов внутри и вне организации.

Друкер (1955) утверждает, что наиболее эффективный способ выполнения какой-либо работы может на самом деле оказаться дале­ко не оптимальным. Например, планирование процесса может казать­ся подходящим для предъявления требований к работе, но в то же время привести к высокой степени специализации задачи. Следует напомнить, что в настоящее время акцент делается на многопрофпль-ность как наиболее эффективный способ обеспечения удовлетворен­ности работой и одновременно эффективного использования рабочей силы. Поэтому, когда работодатели ищут новых сотрудников, им не­обходимо учитывать:

структуру и содержание задачи;

степень мотивации;

как данная работа связана с другими и каким образом она может стать частью групповой деятельности.


Сама задача

Внутренняя структура каждой задачи включает в себя следующие этапы.

Планирование, которое предполагает определение того, как эту работу нужно выполнять, сколько времени требуется на ее выпол­нение и какие ресурсы необходимы для ее завершения.

Собственно выполнение, под которым понижается фактическое осуществление работы.

Контроль — процесс проверки и наблюденияза действиями сотруд­ника с целью убедиться, что работа выполняется как положено.



Сила мотивации

Сторонники определения круга обязанностей утверждают, что если элементы планирования, выполнения и контроля работы будут до­статочно интересными и привлекательными, люди захотят выпол­нять эту работу и будут получать истинное удовольствие от самого процесса и конечного результата. Следующие составляющие, скорее всего, способны дать людям чувство удовлетворения от их работы.

Автономия. Работники должны чувствовать, что сами отвечают за свою работу, за ее результат и сами определяют собственные цели.

Применение способностей. Чтобы работа была выполнена надле­жащим образом, необходимо прежде всего, использовать те спо­собности людей, которые они в себе ценят