Реферат: Вопросы формирования системы мотивации руководителей

РЕПЬЕВ Владимир Владимирович,

менеджер отдела консультационных услуг по управлению персоналом компании ПрайсвотерхаусКуперс


ВОПРОСЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ


Введение

Вопросы мотивации высшего руководства являются одной из важнейших задач, стоящих перед советом директоров любой современной компании. В сводном кодексе корпоративного управления1, основополагающем документе, содержащем рекомендации по корпоративному управлению в Великобритании, говорится следующее: «Должна существовать официальная и прозрачная процедура разработки политики в отношении вознаграждения руководящего звена и формирования пакетов оплаты для отдельных директоров». Другими словами, в компетенцию совета директоров входит утверждение принципов и критериев для определения вознаграждения высшего руководства, а также утверждение непосредственно их уровня вознаграждения. Хорошо зарекомендовавшей себя практикой является создание специальных комитетов при совете директоров, состоящих исключительно из независимых директоров и отвечающих за отслеживание уровней и структуры вознаграждения высшего руководства, их соответствия рынку и политике оплаты, принятой в компании, а также за разработку рекомендаций для утверждения советом директоров.

В настоящее время в целях привлечения и мотивации персонала система вознаграждения уже не идет только по пути увеличения денежной составляющей, но основывается на информации о рынке и индивидуальных договоренностях с руководителем. Она структурно усложняется, формализуется, становится не только более «внимательной» к потребностям сотрудников, но и более «чувствительной» к результатам его работы. Она становится все более гибким и точным инструментом, повышающим эффективность управления и стимулирующим сотрудника к большей отдаче в труде. Это обусловливает дополнительные требования к компетентности членов совета директоров в области систем вознаграждения.

Как показывает практика, системы вознаграждения высшего руководства в крупных компаниях в России все больше начинают быть ориентированы на международную практику. В частности, пакет вознаграждения руководителей, как правило, включает наряду с базовой зарплатой краткосрочные и долгосрочные поощрительные выплаты, как показано ниже (на рис. 1).


^ Рис. 1. Основные части общего денежного вознаграждения и их назначение.




Данная статья содержит определение основных элементов, которые могут входить в пакет вознаграждения высших руководителей, а также подробно рассматривает наиболее важные факторы, которые необходимо принимать во внимание членам совета директоров и комитетов по вознаграждениям при разработке и утверждении вознаграждения руководителей.

^ Базовая заработная плата

Многие компании стремятся к систематизации подходов к установлению заработных плат в компаниях, проводя оценку должностей — процесс выстраивания иерархии должностей согласно относительной ценности должностей для организации. Оценка должностей позволяет проранжировать должности различных подразделений с использованием единых параметров.

Необходимость этого элемента в системе управления персоналом заключается в том, что оценка должностей (информация о должности или должностные требования) может использоваться в других областях управления персоналом, таких как:

система должностных уровней (должностная сетка);

разработка компетенций;

анализ потребностей в обучении и разработка обучающих программ;

разработка программ профессионального развития или карьерного роста;

оценка индивидуальной деятельности сотрудников;

разработка программ поощрительных выплат и дополнительных льгот.

Оценка должностей важна не только при построении системы оплаты труда рядовых сотрудников. В крупных организациях эта процедура позволяет определить разницу в уровнях ответственности руководителей, разработать более дифференцированный подход к структуре их оплаты и тем самым уйти от «уравниловки» или, наоборот, серьезных «перекосов» в их вознаграждении.

Как правило, оценка должностей — трудоемкий процесс, и его результаты зависят от многих факторов (используемой системы оценки должностей, состава команды, проводящей оценку, поддержки руководства, качества информирования сотрудников). На основе опыта компании ПрайсвотерхаусКуперс, в течение многих лет помогающей компаниям во всем мире внедрять проекты по оценке должностей, мы выделили 7 этапов, которые, с нашей точки зрения, необходимо реализовать для успешного внедрения подобных проектов:

определить цели и задачи оценки;

заручиться поддержкой руководства;

выбрать методологию оценки должностей;

спланировать проект;

проинформировать сотрудников;

реализовать проект;

оценить результаты проекта.

Исходя из нашего опыта, итоговые результаты проекта становятся очевидны только в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Например, если целью проекта было разработать структуру должностных уровней, то полностью оценить эффективность новой системы можно будет только по прошествии некоторого времени.

Оценка должностей и основанная на ней справедливая и прозрачная система базовой оплаты труда являются краеугольным камнем, лежащим в основе любой системы вознаграждения. Другие элементы, такие как бонус и долгосрочные программы вознаграждения, должны определяться на основе уровня базовой заработной платы, а система разрядов позволит легче принять решение о включении руководителей в те или иные системы поощрения. Поэтому построение правильной системы базовой оплаты является ключевым фактором для разработки всего пакета вознаграждения.

^ Система поощрения

Основным элементом в системе общего вознаграждения, мотивирующим руководителей для достижения краткосрочных и долгосрочных целей компании, является система поощрения. Система поощрения, как правило, состоит из краткосрочных поощрительных выплат, или годового бонуса, вознаграждающего за достижение определенных результатов в течение года, а также долгосрочных выплат, стимулирующих выполнение долгосрочных задач, в основном от трех до десяти лет.


Годовой бонус
^ Размер целевого бонуса
Размер целевого бонуса устанавливает взаимосвязь между целевым (планируемым, ожидаемым) уровнем результативности и получаемым за это вознаграждением. При этом важно отметить, что мотивирующий эффект достигается лучше всего в тех случаях, когда целевой, максимальный и минимальный размеры бонуса устанавливаются и доводятся до сведения руководителя в начале отчетного периода. При определении размеров целевого бонуса обычно принимается во внимание 2 группы факторов:

с одной стороны, размер целевого бонуса устанавливается исходя из желаемого уровня общего годового вознаграждения каждого руководителя. Размер целевого бонуса обычно устанавливается в процентах от годовой заработной платы или от общего вознаграждения участника бонусного плана. При этом в качестве ориентира обычно используются данные об уровнях общего вознаграждения руководителей сопоставимого уровня на рынке или в компаниях референтной группы (анализ данных обзоров оплаты труда2, информация от хед-хантеров и т.п.) и соотношении различных элементов вознаграждения;

с другой стороны, размеры целевых бонусов корректируются исходя из общей суммы средств, которую компания готова выделить на финансирование бонусных выплат. При этом принимается во внимание соотношение целевого бонусного фонда компании (сумма целевых бонусов всех участников плана) и финансовых показателей компании, например, прибыли.

Необходимо отметить, что как международные, так и российские компании в последнее время отходят от практики определения целевого бонусного фонда исключительно как процента какого-либо финансового показателя компании (например, как процента от прибыли), поскольку:

зачастую эти показатели трудно прогнозировать;

существенное влияние на показатели прибыли компании оказывают различные факторы, которые не входят в «зону влияния» руководителя компании, например, бухгалтерские корректировки;

компании могут иметь в своей структуре несколько предприятий, находящихся на разных стадиях развития, иметь разные нормативы прибыльности, могут быть убыточными и т.д. Таким образом, определение размера целевого бонусного фонда только как процента от финансового показателя представляется нецелесообразным.

Поэтому более целесообразным будет определить целевые бонусы участников плана, используя в качестве первичного критерий желаемого уровня общего вознаграждения. Размер целевого бонуса зависит от должностного уровня сотрудника: как правило, чем выше должность в иерархии, тем больше доля целевого бонуса в общем вознаграждении руководителя. Размер целевого бонуса может фиксироваться в трудовых контрактах сотрудников.

^ Измерение результативности участников бонусного плана

Результативность для целей бонусного плана обычно измеряется с помощью ключевых показателей деятельности (КПД). Как правило, используются КПД разного уровня, чтобы вознаградить за решение разных задач. Обычно выделяется несколько частей:

компания в целом (холдинг) — общекорпоративные КПД и цели отражают результаты работы руководителей как единой команды;

функциональное направление/подразделение — функциональные КПД и цели отражают результаты той части компании, на которую руководитель имеет непосредственное существенное влияние;

участник бонусного плана — индивидуальные КПД и цели отражают результативность руководителя по выполнению индивидуальных стратегических целей и задач (которые не покрываются функциональными показателями).

Внутри годового бонуса руководителя могут выделяться части, вознаграждающие за достижение показателей различного уровня (как показано на рис. 2). Однако наличие нескольких частей годового бонуса, зависящих от нескольких групп КПД и целей, предполагает существование в компании современных систем планирования, бюджетирования, учета и отчетности. В отсутствие таких систем представляется целесообразным упростить структуру бонусного плана.


^ Рис. 2. Части годового бонуса руководителя.

Соотношение частей годового бонуса зависит от должностного уровня руководителя, типа возглавляемого им подразделения и иных факторов. Например, чем выше должностной уровень руководителя, тем больше влияние его деятельности на результаты компании в целом и тем выше должна быть доля общекорпоративной части в его бонусе.

^ Формирование бонусного фонда

В качестве фондообразующих КПД в бонусном плане обычно используются финансовые показатели, например (на уровне предприятия):

доход на средний задействованный капитал (ROACE),

рост доходности (Net Income Growth);

прибыль до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации (EBITDA) (прибыль до выплаты процентов и налогов (EBIT) или иные варианты);

операционный денежный поток (Operational Cash Flow).


По результатам «Обзора оплаты труда руководителей высшего и среднего звена», проведенного компанией ПрайсвотерхаусКуперс в 2005 году среди крупнейших российских компаний, наиболее часто используемыми показателями для формирования бонусного фонда являются показатели, представленные в табл. 1.


^ Таблица 1. Финансовые показатели, наиболее часто используемые для формирования бонусного фонда.




В мировой практике все более популярным также становится использование нефинансовых показателей и целей, отражающих результативность компании в таких областях, как бизнес-этика и социальная ответственность, охрана здоровья и безопасность, охрана окружающей среды. Использование подобных показателей особенно характерно для промышленных предприятий.

Возможно несколько механизмов использования этих КПД для формирования фонда:

установление пороговых, целевых и максимальных значений по каждому из них и определение фактического бонусного фонда в зависимости от достигнутых уровней по КПД и установленной шкалы выплат;

использование одного из показателей (например, ROACE) в качестве ограничительного условия (hurdle): бонусный фонд формируется, только если по этому КПД достигнут минимальный установленный уровень. Фактический размер бонусного фонда определяется степенью достижения по другим КПД (соотношение фактического уровня с целевым).



^ Распределение бонусного фонда


Функциональная часть бонуса может быть привязана как к финансовым, так и производственным показателям. Финансовые показатели отражают важнейшие результаты бизнеса, однако они не могут в полной мере отражать деятельность руководителей предприятий, перед которыми стоят также разнообразные задачи производственного характера. В связи с этим для распределения бонусного фонда (определения фактических бонусов участников плана) представляется целесообразным использование экономических или производственных КПД предприятия, продиктованных спецификой деятельности компании.

Считается, что наибольшая эффективность бонусного плана достигается в том случае, если он направлен на поощрение именно тех действий и усилий руководителей, которые являются основой успешных результатов компании.

Функциональная часть должна представлять собой наиболее существенную долю годового бонуса руководителей. Тем не менее, компания может принять решение о сохранении в бонусном плане сравнительно небольшого индивидуального и/или общекорпоративного элемента. Индивидуальная часть бонуса может присутствовать в бонусе руководителя предприятия в целях отражения его деятельности по выполнению возможных индивидуальных целей и задач, которые может поставить перед ним совет директоров. Размер индивидуальной части годового бонуса руководителя может определяться на основании достижения индивидуальных КПД и целей.

Общекорпоративная часть бонуса может присутствовать в бонусе руководителей в целях стимулирования корпоративной ориентации на заинтересованность в общих результатах компании и сотрудничество. Размер общекорпоративной части бонуса может определяться на основании КПД общекорпоративного уровня, причем эти КПД должны быть едиными для всех руководителей предприятий.

^ Взаимосвязь результативности и выплат: шкала выплат

Взаимосвязь результативности, продемонстрированной в течение отчетного периода, и получаемого вознаграждения задается путем установления шкалы выплат. Для каждого КПД, используемого в бонусном плане, устанавливается 3 плановых уровня результативности, каждому из которых соответствует определенный размер выплаты (см. рис. 3).


^ Рисунок 3. Три плановых уровня результативности и соответствующие им размеры выплат.




В интервалах от порогового значения показателя до целевого и от целевого до максимального устанавливается зависимость размера выплаты от достигнутого уровня КПД. Причем в этих интервалах зависимость может быть различной.


^ Механизм использования целей3 в бонусном плане


Цели используются для измерения результативности по решению стратегически значимых задач компании, бизнес-сегмента или отдельного участника бонусного плана, которые не могут быть отражены через КПД по каким-либо причинам, в частности:

задачи в принципе не могут быть сформулированы количественно;

задачи сложно измерить с помощью КПД или их измерение потребует слишком сложных методологий или дополнительных систем учета;

поставлены новые задачи, и еще не ясно, какой количественный показатель, характеризующий степень их выполнения, является наиболее важным.

Цели обычно используются для оценки индивидуальной результативности участника бонусного плана. Постановку и оценку выполнения индивидуальных целей обычно производит непосредственный руководитель, зачастую в рамках действующей в компании процедуры оценки результативности. Достижение целей может оцениваться с применением качественной шкалы, например, см. рис. 4.

^ Рисунок 4. Оценка достижения целей с применением качественной шкалы.





Еще одним способом оценки является применение механизма negative discretion, который предполагает лишение некоторой части выплат за данную цель, если в течение отчетного периода происходят события, которые негативно влияют на ее достижение. Обычно такой механизм используется для оценки целей в области охраны окружающей среды, техники безопасности и т.п.


^ Периодичность и форма выплат

Бонусный план должен быть синхронизирован с годовым циклом бизнес-планирования и отчетности, т.к. в его основе лежит достижение целей и задач текущего года, поэтому для выплаты бонусов отчетным периодом обычно является финансовый год.

Практика осуществления выплат с периодичностью менее года (авансовых выплат) в рамках бонусного плана имеет существенные недостатки, например:

возможна ситуация, когда выплаты будут осуществлены, но годовые цели и задачи в итоге не будут выполнены;

суть принимаемых решений такова, что их последствия не очевидны в краткосрочной перспективе (например, квартал);

выплаты могут превратиться в дополнительную административную нагрузку в связи с необходимостью производить дополнительные расчеты.

Несмотря на то, что исторически в России практика выплаты текущих и квартальных премий являлась достаточно распространенной, многие российские предприятия отходят от этой практики, по крайней мере, в отношении руководителей высшего звена.

Наиболее распространенной практикой как в России, так и за рубежом, является выплата бонусов в денежной форме.

Возможным вариантом является также применение механизма отложенного бонуса: часть годового бонуса выплачивается сразу по истечении отчетного периода, а часть откладывается на некоторый срок, например, до трех лет, с возможностью ее перевода в акции компании. Этот механизм служит инструментом удержания руководителей.

^ Специальные и разовые премии

Наряду с бонусным планом, система поощрения руководителей может предусматривать элемент специальных и разовых премий. Специальные премии могут вознаграждать руководителей предприятий за участие в деятельности органов компании (например, комитетов), деятельность которых направлена на:

поддержание имиджа компании в регионах присутствия и защиту природных ресурсов;

решение проблем, связанных с безопасностью и другими обстоятельствами, способными нанести ущерб компании;

разработку процедур и осуществление административного руководства.

Разовые премии вознаграждают руководителей за «выдающиеся достижения» в решении каких-либо уникальных задач особой важности.

^ Performance contract

Мотивационный эффект от внедрения бонусного плана во многом зависит от своевременного и полного информирования его участников о параметрах плана. Одним из способов такого информирования в международной практике является составление так называемого performance contract — соглашения, в котором приводится детальное описание параметров и механизма бонусного плана, включая КПД и цели, на основе которых происходит формирование и распределение бонусного фонда, пороговые, целевые и максимальные значения результативности, шкала выплат и т.п. Такое соглашение составляется с каждым руководителем ежегодно. Хотя оно и не является юридическим документом (т.е. приложением к трудовому договору), оно служит в основном для согласования общего понимания целей, задач и ожиданий от руководителя со стороны совета директоров.

^ Программы долгосрочного вознаграждения

Вторым элементом системы поощрения являются программы долгосрочного вознаграждения. Они нацелены на мотивацию к достижению долгосрочных (более одного года) целей. Схемы долгосрочного вознаграждения с использованием акций компании впервые стали использоваться в США в 70-х годах XX века. Сегодня долгосрочные поощрительные выплаты являются стандартным компонентом систем вознаграждения в большинстве крупных компаний как в мировой практике, так и в России. Подобные компоненты вознаграждения позволяют мотивировать руководителей к достижению таких целей, которые не вознаграждаются базовой заработной платой или бонусом. Программы долгосрочного вознаграждения:

объединяют интересы акционеров и менеджеров;

вознаграждают получение устойчивых результатов в течение трех — пяти лет;

увеличивают «горизонт планирования» руководителей и способствуют принятию решений, выгодных акционерам в долгосрочной перспективе;

являются противовесом желанию максимизировать прибыль в текущем году в ущерб развитию;

служат надежным инструментом для удержания работников.


Программы долгосрочного вознаграждения делятся на два вида.

^ 1. Программы долгосрочного вознаграждения, основанные на акциях. Данный вид программ предполагает предоставление участникам программы права выкупа акций компании по заранее оговоренной цене либо безвозмездное предоставление акций в случае выполнения руководством поставленных перед ними условий. Наиболее распространенными видами подобных программ являются:

премирование акциями — безвозмездное предоставление акций в собственность участников по истечении промежуточного периода;

опционы4 (stock options) — у участников есть право (option), но не обязательство выкупить акции по цене, установленной в начале программы, по истечении промежуточного периода. Право собственности на акции переходит только в момент исполнения опциона и покупки акций;

акции c ограниченным обращением (restricted stock) — участники наделяются акциями в начале программы, однако право распоряжения этими акциями ограничено на срок промежуточного периода.

^ 2. Программы долгосрочного вознаграждения, основанные на денежных выплатах. Подобные программы мотивируют руководство повышать стоимость акций компании при улучшении финансовых показателей без передачи акций. В рамках данных программ руководителям предоставляется право на получение вознаграждения (бонуса), величина которого определяется в зависимости от роста стоимости акций, либо полной стоимости акций в конце промежуточного периода и/или при условии достижения оговоренных условий.

Конечно, самый простой способ вознаграждения акциями — это бесплатно раздать их руководителям. Однако это может иметь обратный эффект. Получив внушительный пакет акций и став состоятельным человеком, руководитель может потерять интерес к работе в компании. Для повышения лояльности и заинтересованности персонала рекомендуется разработать программу, ограниченную рядом условий.

^ Принципы и критерии выбора программы

При разработке программы долгосрочного вознаграждения для наемных руководителей акционерам необходимо определить ключевые параметры будущей программы, ответив на следующие вопросы:

форма вознаграждения (акции или деньги);

общая сумма вознаграждения и ее распределение между участниками;

участники программы;

показатели результативности;

срок действия программы;

условия вхождения новых участников в программу и порядок выхода участников из программы;

порядок администрирования.


Форма вознаграждения (акции или деньги)


Объединение интересов акционеров и руководителей в наибольшей степени достигается в случае долгосрочного владения менеджерами акциями компании. Необходимо рассмотреть целесообразность внедрения программы, в результате которой менеджеры имели бы возможность получать акции (или выкупать их), а не денежные выплаты. Нужно отметить, что в мире существует практика, когда многие компании применяют одновременно различные виды программ.

Перед принятием подобного решения целесообразно провести тщательный анализ практики программ долгосрочного вознаграждения в компаниях, относящихся к тому же сектору экономики или сопоставимых по размеру. Так, компанией ПрайсвотерхаусКуперс было проведено исследование практики вознаграждения руководителей высшего звена, принятых в 18 международных горнодобывающих и металлургических компаниях. В результате было установлено, что наиболее распространенными являются опционы и акции с ограниченным обращением. При этом многие компании используют два и более вида программ долгосрочного вознаграждения (см. рис. 5).

^ Рисунок 5. Виды программ долгосрочного вознаграждения.




По данным «Обзора систем вознаграждения, основанных на акциях» (2005 г., PwC Global Equity Incentive Survey), проведенном компанией ПрайсвотерхаусКуперс в 2005 году среди компаний в разных странах мира, наиболее популярным типом программ долгосрочного вознаграждения являются программы с опционами на акции. Например, почти 80% компаний-участников используют программу с опционами, более 40% компаний — программу с акциями.

В то же время наблюдается устойчивая тенденция перехода с опционов на другие инструменты долгосрочного премирования. По данным того же обзора, количество компаний, использующих программу с опционами, уменьшилось почти на 20% по сравнению с предыдущим годом, а количество программ с акциями выросло за последние годы на 15%. Больше всего, почти на 30%, увеличилось количество программ, основанных на денежных выплатах, привязанных к стоимости акций.

^ Общая сумма вознаграждения и ее распределение между участниками

При определении суммы долгосрочного вознаграждения важна субъективная оценка «выгоды» от участия в программе, которая напрямую зависит от оценки вероятности и размера потенциального дохода от программы и ее соотношения с другими доходами. Необходимо установить размер потенциального вознаграждения (с учетом его «дисконтирования» в восприятии участника) на достаточном уровне. По результатам того же исследования базовая заработная плата руководителей в среднем составляет 37% в структуре общего денежного вознаграждения, бонус — 23%, а долгосрочное вознаграждение — 40% (см. рис. 6).


^ Рисунок 6. Распределение общей суммы вознаграждения.




Другим важным фактором, который может влиять на принятие решения при определении размера долгосрочного вознаграждения, является процент акций, выделяемых в премиальный фонд (см. табл. 2). Например, среди крупнейших международных нефтяных компаний среднее количество акций, распределенных в рамках программ долгосрочного вознаграждения на конец 2005 г., совокупно по всем программам составило 3.2% от общего числа обыкновенных акций (диапазон составляет от 2.1% до 4.2%)5:


Таблица 2. Процент акций, выделяемых в премиальный фонд компании.


Наименование компании

%

Chevron

2.1%

Royal Dutch Shell

2.5%

ConocoPhillips

4.2%

El Paso

4.2%



^ Участники программы

Участниками программ долгосрочного вознаграждения обычно становятся руководители высшего звена, начальники крупных подразделений и ключевые сотрудники. Как правило, основным критерием для определения круга участников является уровень должности в организации или разряд, к которому принадлежит должность, определяемый на основе проведенной оценки должностей.

^ Показатели результативности

При разработке любых программ долгосрочного вознаграждения могут использоваться показатели результативности. Наиболее типичными показателями, применяемыми в подобных программах большинством международных компаний, являются:

общий доход акционеров (TSR) в сравнении с референтной группой компаний;

доход на средний задействованный капитал (ROACE);

рост доходности (Net Income Growth);

стоимость акции (капитализация).


Например, в нефтяной компании Chevron существует программа, основанная на акциях с ограниченным обращением. В течение 3-летнего периода результативность компании оценивается с помощью показателя «Общий доход акционеров» (TSR) по сравнению с референтной группой нефтяных компаний. Для целей сходной программы ConocoPhillips измеряет результативность высшего руководства с помощью показателей «Общий доход акционеров» (TSR) и «Прибыль на задействованный капитал» (ROCE) также в сравнении с референтной группой компаний своего сектора.


Нужно отметить, что сегодня все большую популярность принимают показатели, привязанные к конкретным бизнес-целям компании (например, IPO, внедрение стандартов корпоративного управления и прочее).

^ Внедрение программы долгосрочного вознаграждения

Многие руководители, задумываясь о разработке программы долгосрочного вознаграждения, не всегда принимают во внимание, что это сложный и длительный процесс. Если, например, компания хочет внедрить подобную программу в преддверии публичного размещения акций (IPO) на бирже, то разработку необходимо начинать как минимум за 5-6 месяцев до даты размещения. Этот процесс может включать в себя следующие этапы:

обсуждение и согласование ключевых параметров программы с акционерами;

проработка и выбор оптимального варианта программы;

детальная проработка программы с точки зрения налоговых, юридических и бухгалтерских последствий;

утверждение программы советом директоров;

разработка юридической документации;

внедрение программы и информирование участников.



Заключение

Безусловно, процесс разработки и внедрения системы вознаграждения руководителей сложен и долог. Особенно трудным он оказывается для больших, диверсифицированных и быстрорастущих организаций, так как необходимо учесть множество факторов, связанных с ожиданиями акционеров, руководства, спецификой бизнеса, доступностью и качеством отчетности, наличием разработанной стратегии. Однако время и усилия, затраченные на разработку и внедрение такой системы, окупятся. Сам процесс разработки позволит лучше понять задачи компании, ознакомиться с мнением высшего руководства, а также проинформировать руководителей о тех задачах, которые ставит перед ними совет директоров. Кроме того, процесс разработки поможет лучше структурировать деятельность компании и отдельных подразделений. В итоге внедрение эффективной системы вознаграждения позволит реализовать стратегию компании.


Консультанты ПрайсвотерхаусКуперс будут рады помочь вашей компании в разработке системы вознаграждения руководителей, а также в решении других вопросов в области управления персоналом. Свяжитесь с нами, если вас интересуют следующие услуги:

анализ процессов управления персоналом;

оценка должностей, разработка должностной сетки и системы оплаты труда;

пенсионные планы;

планы вознаграждения акциями;

проведение обзоров оплаты труда;

поощрительные выплаты;

управление результативностью;

управление персоналом при слияниях и поглощениях.

Комплексные решения ПрайсвотерхаусКуперс в области управления персоналом, специально разработанные с учетом лучшего мирового опыта и российской специфики, не имеют аналога на российском рынке.

За дополнительной информацией обращайтесь к автору статьи по тел. (495)967- 60-00.

1 Combined Code on Corporate Governance, UK.

2 Например, по данным «Обзора оплаты труда руководителей высшего и среднего звена», проведенного компанией ПрайсвотерхаусКуперс в 2005 году, целевой бонус руководителя крупной производственной единицы в составе холдинга составляет 40-50% его годового вознаграждения (в зависимости от уровня руководителя). Для справки: средний уровень годового вознаграждения (заработная плата + бонус) для этой должности на рынке составляет $350 000 — $400 000 (по данным того же исследования).

3 В рамках данной статьи под целями следует понимать показатели, имеющие качественную оценку.

4 Под «опционом» не имеется в виду опцион эмитента в понимании российского законодательства о ценных бумагах, а также не понимается опционный контракт, обращающийся на фондовой бирже.


5 На основе результатов анализа годовых отчетов, проведенного ПрайсвотерхаусКуперс в мае 2006 г.