Реферат: Рывный источник создания конкурент­ных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов­ления методов и повышения эффективности всех видов деятельнос­ти

ОБУЧАЮЩИЕСЯ ОРГАНИЗАЦИИ


В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурент­ных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обнов­ления методов и повышения эффективности всех видов деятельнос­ти. Организации, которые не обучаются (и соответственно не из­меняются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучаю­щиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на не­обходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Име­ются даже попытки дать символическую интерпретацию организа­ционного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:


Обучение = P + Q,


где ^ Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q — обу­чение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуж­дения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обу­чение в действии, т. е. организационное обучение, базируется глав­ным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решить про­блему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выпол­нения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего ис­пользования.

Некоторые исследователи организаций обратили внимание на то, что средняя продолжительность жизни большинства компаний от со­здания до закрытия составляла менее 40 лет. Однако целый ряд фирм оставались действующими и процветающими даже после двухсотлет­ней деятельности. Анализ этих тенденций приводил к выводу, что боль­шая часть корпораций умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться и разви­ваться в то время, как изменяется их внешняя среда.

Исследования продолжительности жизни корпораций позволя­ют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:

адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменени­ям), что определяет их способность к обучению;

высокой степени сплоченности персонала и идентичности куль­туры организации, что непосредственно влияет на способность ком­пании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;

толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обес­печивающей открытость обучения и объективную оценку общего со­стояния внешней среды организации;

консервативного финансирования как сдерживающего факто­ра рисковых инвестиций корпорации.

Продолжительное процветание фирмы, по-видимому, тесно свя­зано с организационной способностью эффективно и продуманно уп­равлять собственным развитием. Фирмы с указанными выше харак­теристиками («живые компании») имеют более продолжительный жизненный период. Те же организации, которые делают упор только на увеличение доходов акционеров, имеют меньше возможностей для долгосрочного выживания. Они получили название «экономических компаний».

На основе исследований последнего времени в литературе описа­ны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятель­ность оператора, инженерные стандарты, административная культу­ра, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии уп­равленческой деятельности. Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодо­леть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персо­нала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о сле­дующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.

^ 1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человече­ская деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвя­занные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, ох­ватывают объем знаний и технологий, познанных в течение ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее эффективно.

^ 2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства спо­собны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо.

На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения уровня лич­ного мастерства стимулируют постоянное углубление личного виде­ния, сосредоточенности усилии, развитие терпения и объективного понимания реальности. Краеугольным камнем обучающейся органи­зации является изучение духовного фундамента организации. Готов­ность и способность к обучению организации в целом не может быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.

Однако не все организации поощряют людей к развитию. В ре­зультате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать личное мастерство. Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия це­лям организации. Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными свя­зями между личностью и организацией, а также моральным клима­том на предприятиях.

^ 3. Ментальная модель. Это глубоко укоренившиеся в сознании по­нятия, обобщения или даже картины и образы, которые действуют на то, как мы воспринимаем мир и действуем. Очень часто люди не осо­знают, как относятся к ментальным моделям или к тому влиянию, которое они оказывают на поведение. Ментальные модели того, ка­кое поведение допустимо в различных управленческих структурах, яв­ляются не менее глубоко укоренившимися. Многие понятия о новых рынках или об организационной деятельности не могут быть исполь­зованы практически, потому что они вступают в конфликт с укоре­нившимися ментальными моделями.

Работа с ментальными моделями начинается с воссоздания внут­ренних картин мира, их тщательного и внимательного изучения. Сюда также входят способности вести «обучающие» разговоры, которые снимают многие вопросы, когда люди наглядно демонстрируют свое мышление и делают его открытым для влияния других.

^ 4. Создание общего видения. На протяжении всей истории разви­тия организаций их вдохновляло воссоздание общей картины буду­щего, к которому организация стремилась. Трудно представить орга­низацию, не имеющую целей, ценностей и задач, которые бы не раз­делялись всеми ее членами. Слишком часто общее видение организа­ции связывается с харизмой ее лидера или с каким-либо кризисом, который мобилизует каждого работника. Но все же большая часть работников склонна следовать возвышенной цели не только во время кризиса, но и во все другие времена. Практика общего видения вклю­чает умение воспроизводить общие «картины будущего», которые уси­ливают участие работников в процессе.

^ 5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, в искусстве, в науке и даже в предпринимательской деятель­ности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосхо­дят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординар­ные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно вы­сокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обу­чение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не от­дельные личности являются основной обучающейся единицей в со­временных организациях.

Компоненты, относящиеся к инновациям в поведении человека, необходимо рассматривать как дисциплины. Под словом «дисципли­на» в данном случае имеется в виду теория или технология, которая должна изучаться и совершенствоваться с целью внедрения ее в прак­тику. Дисциплина указывает путь развития для приобретения опреде­ленных навыков и компетентности. Некоторые люди имеют внутрен­нюю одаренность, но и любой другой работник может развить про­фессионализм путем тренировки. Организация постоянно находится в состоянии тренировки дисциплины. Пять обучающих дисциплин (компонентов, условий) отличаются тем, что они являются «персо­нальными» дисциплинами. Довольно часто инициативность и нова­торство в управлении используются как лучший способ обучения в ведущих компаниях.

Следует обратить внимание на неспособности, потенциально при­водящие к периодическому принятию работником чьей-либо пози­ции. Такое восприятие получило название «квалифицированной неком­петентности». «Квалифицированная некомпетентность» и боязнь перемен тормозят деятельность многих руководителей, не дают им возможности экспериментировать в организациях. Руководители ча­сто не видят «картину в целом», не обращают внимания на связь при­чин и следствий в период между принятием решения и предпринима­емыми действиями. Об обучении следует думать как о текущем про­цессе, который протекает внутри как отдельных личностей, так и ор­ганизаций. Системное мышление помогает индивидуумам видеть системы, усиливает способность укреплять или при необходимости из­менять их. Оно делает ясной «всю картину», помогает в понимании моделей взаимоотношении.

Значительная часть индивидуального обучения в организациях может быть определена как поддерживаемое обучение. Люди ежеднев­но учатся тому, как выполнять задания, планы на короткие периоды или как улучшить тактические приемы. Это непрерывный процесс, когда все работают над тем, как лучше делать одно и то же. Кризисное обучение — это такая форма, которая зависит от стратегии реагирова­ния на какие-либо события или сложившуюся ситуацию. Обучение осуществляется в рамках одного цикла, когда внимание сосредото­чено на эффективном выполнении задания. От поддерживаемого обучения следует отличать предупреждающее обучение, которое име­ет стратегическую направленность в предвидении проблем или тен­денций будущего. Эта разновидность включает обучение на перспек­тиву и обучение внутри организации по вертикали, горизонтали и диагонали.

Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены сле­дующие четыре категории обучающих способов: 1) поддерживающие (т. е. используемые в основном при стратегии «подготовки соглаше­ний»); 2) способы прогнозирования (т. е. используемые в основном для «выработки стратегий будущего»); 3) переходящие (т. е. использу­емые как для «подготовки соглашений», так и для «выработки стратегий будущего»); 4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяе­мые для всех стратегий).

Системы представления предложений от сотрудников, самоуправ­ляемые рабочие группы, статистический контроль производственно­го процесса, сравнительное определение эффективности и тренинговые программы применяются в основном как поддерживающие спо­собы. Весьма важно стимулировать и поддерживать поступление пред­ложений от сотрудников. Самоуправляемые рабочие группы представ­ляют собой более тонкий подход к организационному обучению, во­влекающий людей и способствующий их дополнительному росту. Это содействует реальному, все более усиливающемуся участию в процес­се работы и в управлении ею. Статистический контроль процесса -специальный способ, связанный с общим управлением качеством, также применяется для внедрения стратегий поддерживающего обу­чения. Сравнительное определение эффективности и тренинговые про­граммы получают все большее распространение. При сравнительном определении эффективности лучший практический опыт вне органи­зации интенсивно изучается с целью его адаптации к своей организа­ции или конкретной ситуации.

Передаваемый опыт инновационной деятельности, эффективные вмешательства, реорганизация процесса деловых отношений группы по выполнению задания и специальные группы, совершенствование внутреннего управления составляют категорию переходящих спосо­бов. Передаваемый опыт инновационной деятельности позволяет рас­пространять успешную методологию одной группы на всю организа­цию. Реорганизация процесса деловых отношений является способом, оказывающим большое влияние на проведение существенных и не­прерывных изменений. Используя его, рабочие процессы можно не только модифицировать в отдельных частях, но и провести анализ и перепроектировать полностью. Это также помогает организациям раз­рабатывать прогнозы. Целевые и специальные группы часто использу­ются для решения специфических проблем — как текущих, так и пер­спективных. Способы, используемые в обучающихся организациях, приводятся в табл. 38.1.

^ Программы обеспечения общего качества, получившие популяр­ность в 1980-е годы, являются другим видом переходящих способов обучения. Эти способы применяются как для стратегий поддержки, так и для прогнозирования. Повышение квалификации руководящих работников внутри организации чаще всего сосредоточено на совер­шенствовании групп и на постановке специфических вопросов созда­ния климата приобретения знаний. Реорганизация процесса деловых отношений становится способом обучения в организациях и вытес­няет привлечение консультантов со стороны.

Изучение потребителя, группы внешних консультантов и содер­жательный анализ являются универсальными способами обучения. Изучение потребителя применяется широко и эффективно. Способы получения необходимой информации от основных контрагентов мо­гут использоваться либо по текущим вопросам с минимальным при­влечением людей в организации или, наоборот, по вопросам деятель­ности, ориентированной в будущее, с вовлечением как потребителя, так и членов организации. Группы внешних консультантов могут иг­рать несколько ролей — от оказания помощи организации в поиске специфических проблем с минимальным вовлечением членов орга­низации до помощи руководству в разработке и выполнении в орга­низации долгосрочных программ, которые ориентированы на дости­жение эффективности в будущем.


^ Таблица 38.1

Обучающие способы

Поддерживающие
Переходящие

Прогнозные

Универсальные

Система поступления предложении от сотрудников


Самоуправляемые рабочие группы


Статистический

Контроль


Сравнительное

определение эффективности

Группа программного обеспечения


Повышение квалификации в jрганизации


Реорганизация процесса

деловых отношений


Передача инновации


Целевые группы


Программы обеспечения

качества

Децентрализованное стратегическое планирование


Анализ сценариев


Совместные предприятия

стратегические союзы


Повышение квалификации

за пределами организации


Метод Дельфи


Анализ влияния других факторов

Изучение потребителя


Группы внешних консультантов


Содержательный анализ


Содержательный анализ является более уточненным инструмен­том при «разработке программы будущего» и может быть определен как способ прогнозирования Он включает всесторонний мониторинг средств информации, точное определение, разработку курса и оценку важных проблем и тенденций. Подобная информация собирается в отчетах в удобной форме. Анализ может производиться сотрудника­ми данной или внешней организации. Акценты исследования, глуби­на анализа и масштабы распространения информации могут широко варьироваться в зависимости от того, для чего предназначена эта ин­формация Децентрализованное стратегическое планирование, ана­лиз сценариев, совместные предприятия и стратегические союзы, по­вышение квалификации руководящих работников вне организации, метод Дельфи и анализ влияния факторов используются главным образом как обучающие способы прогнозирования

Новые организации — совместные предприятия и стратегические союзы — руководствуются общей целью, используя для помощи спе­циалистов и подразделения материнской организации Традиционные программы повышения квалификации руководящих работников вне организации играют здесь незначительную роль В последнее время программы повышения квалификации руководящих работников пре­вращаются в обучающие способы прогнозирования, когда компании посылают целые группы руководителей работать над специфически­ми организационными проблемами.

^ Анализ сценариев помогает группам работников заранее увидеть потенциальные внешние события и наметить пути адаптации к ним Метод Дельфи считается наиболее эффективным в прогнозе будущих событий и достижении согласия. Он основан на использовании хоро­шо разработанной программы последовательного индивидуального опроса, перемежающегося информацией, и обратной связи с резуль­татами предыдущих этапов программы. Анализ влияния факторов ча­сто применяется совместно с анализом сценариев, методом Дельфи или содержательным анализом. В то время как анализ сценариев, метод Дельфи и анализ содержания представляют собой попытку выявить тенденции и предсказать будущие события, анализ влияния факторов привлекает внимание высших руководителей к оценке вли­яния тенденций на коммерческие операции

В последнее время в целом ряде организаций на первый план выдвинулись способы обучения так называемого второго поколения. К ним относятся диалог, планирование сценариев, «упражнение Мер­лина», обучение в действии, зоны для тренировки, управление знани­ями и составление карт

Диалог представляет собой процесс коллективного мышления и исследования, процесс трансформации качества разговоров и обду­мывания. Общий мыслительный процесс и разделяемые всеми поня­тия дают возможность группе достичь более высокого уровня созна­ния и творческих способностей. Диалог труден на уровне исполните­лей, поскольку он должен стимулировать свободное ведение разгово­ров и часто поднимает вопросы, ведущие к ошибкам.. На этом уровне многие исполнители ведут себя неуверенно, не желая проявлять свои слабости. Известно, например, что в ряде центров обучения прово­дятся семинары по персональному видению и ментальным моделям для усиления диалога. Нередко вместо ведения формальных перего­воров или выступления в качестве арбитра проектная группа предпри­нимает попытки ведения диалога Проводится обучение основным навыкам ведения разговора, например тому, как предотвратить не­правильные абстрактные заявления, как объяснить мысль, ее истол­ковать, сделать выводы и как «охладить разговор». Когда организация должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог откры­вает возможность найти новый путь. Когда компании движутся в сто­рону глобальных операций, диалог становится важным фактором уп­равления запланированным процессом

^ Планирование сценариев вовлекает обдумывание через стратеги­ческие альтернативы будущего, рассматривая не только один возмож­ный вариант. Эти стратегические альтернативы поступают от боль­шого круга участников и широкого выбора данных и информации Доказано, что мозг человека пытается прогнозировать то, что про­изойдет или что он должен сделать в следующий момент, в следую­щие несколько минут, в следующую неделю или месяц Эти планы постоянно организуются в анализ «что, если» и составляется «память будущего». Тот же процесс происходит с коллективной памятью в ре­зультате организационного обучения. Восприятие требует от групп уп­равленцев преднамеренного стремления «посетить будущее». Поэто­му компании нередко сталкиваются с трудностями, проходя фунда­ментальные поворотные пункты стратегии.

Например, в 1970-е годы автомобильные компании в ряде стран не обра­тили должного внимания на небольшие японские машины, которыми были усеяны их дороги. Сталелитейные заводы были загружены крупномасштаб­ными прокатными станами, работающими на своем сырье 24 часа в сутки 365 дней в году, ожидая эффекта масштаба, в то время как маленькие электричес­кие прокатные станы с гибкими и быстрыми установками составили преиму­щественную конкуренцию. Производители электроники в развитых странах не смогли предусмотреть того факта, что японские поставщики мелких дета­лей будут искать дорогу в цепочке поставок, пока не смогут создать конечный продукт превосходящего качества и с более низкими ценами.

Не существует компании, огороженной со всех сторон, которая бы не могла создать подобного типа футуристической памяти. Руко­водство должно специально планировать мероприятия для создания памяти предвидения. Построение сценария является чем-то большим, чем просто планирование. Чтобы построить хороший сценарий, ве­дущие специалисты должны собраться вместе и участвовать в анализе всей истории развития. Группы планирования обычно помогают, на­чиная с варианта «что, если». Затем, когда специалисты наметили ва­рианты, составляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты. Организация и ее специалисты готовят будущее с помощью предварительного его «посещения».

Футуристическому мышлению в организациях может потребовать­ся «посев» или подсказка. Одним из интересных и эффективных спо­собов продумывания решения проблем или стратегического плана в организации является использование «упражнения Мерлина». Оно представляет собой комбинацию свободной формы моделирования и планирования сценария. «Упражнение Мерлина» начинается с прось­бы к участникам спроектировать себя в каком-то периоде будущего, например через 10 лет. Они представляют, что их организация стано­вится ведущей в стране (или в мире), конкурируя на рынке. В первый день выполнения упражнения руководители создают картины, пишут истории и заняты в разговорах друг с другом о том, как это реально будет выглядеть и как они там окажутся. На второй день они могут написать о стратегических намерениях для воображаемого будуще­го - реальную игру, в которую они будут играть в течение следующих 10 лет с тем, чтобы это будущее реально было достигнуто. Затем уча­стники возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми они будут иметь дело в период десятилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. Когда вехи обозначе­ны, группы оценивают их сильные и слабые стороны и то, как они будут конкурировать, чтобы их желаемое будущее свершилось. Большая часть этого этапа является традиционной, но только после того, как группы заставят себя поставить цели и задачи, базирующие­ся на неограниченном видении будущего. В отдельных фирмах были инициированы новые виды коммерческой деятельности как резуль­тат таких мероприятий.

Несмотря на то, что текущая практика «обучения в действии» варьи­руется от фирмы к фирме, сам процесс является достаточно простым. По существу, «обучение в действии» заключается в просьбе к участни­кам работать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились, затем учатся на собственном опыте с его применением. Вот его основные шаги.



^ Организуйтесь в команду для решения определенных проблем


Привлекайте, если это возможно, разнообразных специалистов и консультантов.


Используйте небольшое число плановых входящих данных, но требуйте информацию по множеству вопросов.


Встречайтесь регулярно для обсуждения решений проблемы


Когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая акцент на обучении и обдумывании.


Завершите «обучение в действии», только когда все мельчайшие элементы проекта обучения исчерпаны.




«Обучение в действии» особенно подходит к распространению процесса обучения в командах первоначально обучающейся единицы в обучающейся организации. Стратегически ориентированное «обу­чение в действии» стало одним из основных методов, которым прида­ется особое значение теми фирмами, которые в своей категории от­носились к лучшим.

Практикой ряда организаций был выдвинут вопрос о необходи­мости иметь «зоны для тренировки», которые бы генерировали различ­ные способы обучения. Команды в «обучаемой зоне» изучают ситуа­цию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду, принимают стартовые позиции, имея определенные ресурсы, и опре­деляют стратегию внедрения путем моделирования нескольких лет работы. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать в получении «полной картины» обучения, могут иницииро­вать опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь ра­зобраться в теории систем и динамики взаимозависимостей и акти­визировать футуристическое планирование. Эти модели отображают проблемы высшего руководства, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие измере­ния стратегии и внедрения.

«Зоны для тренировок» способствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они подталкивают стремление к риску и обу­чению в рамках организации, выявление связей и противоречий в стра­тегии, тренировку системного мышления в реальной среде. Известны примеры, когда формируются интернациональные группы из руко­водителей среднего звена различного профиля со всего мира и они руководят крупной компанией микрокомпьютеров в течение несколь­ких дней. Концентрируя внимание на производственных функциях, отличающихся от тех, что они имеют в своей стране, участники такой группы видят картину через «линзы широкого обзора», имеют больше возможностей сосредоточиться на перспективных ситуациях. Неко­торые учатся на успехах, другие - на ошибках. Команды должны по­стоянно стремиться к балансу на рынке, в операциях и финансах, поз­воляя участникам преодолевать субкультурные барьеры, существую­щие в реальных организациях. Участники также должны сбалансиро­вать глобальные операции и пытаться создавать низкозатратные ми­ровые комбинации. Ведя эксперимент и «играя» с безопасной средой моделирования, многие участники команд значительно улучшают свои способности в оценке ситуации, прогнозировании и системном мы­шлении.

К значительной части знаний, накопленных в организации, нет широкого доступа. ^ Управление знаниями — это процесс определения того, какие знания необходимы внутри организации, какие сущест­вуют проблемы и какие требуются навыки для разрешения проблемы или завершения проекта. Карта эффективных знаний определяет кол­лективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения. Ключе­вым моментом в этом процессе является структура, применяемая ком­панией для организации знаний таким образом, чтобы при необходи­мости их можно было идентифицировать и выделить.

История обучения может быть описана в виде сценариев, кото­рые нацелены на обучающие проекты и группы. Информация тща­тельно собирается из соответствующих опросов людей с разными пер­спективами проектов обучения, а также из документации. Информа­ция тщательно сортируется по темам и событиям, ориентируя участ­ников на исследовательские поиски, на прагматическое консульти­рование. Обычно этот процесс помогает компании лучше понять сис­темы и вопросы, с которыми ей приходится сталкиваться. Разверну­тые отчеты и накапливаемый опыт могут укрепить стремление ком­пании стать обучающейся организацией.

Практикой обучающихся организаций уже выработаны определен­ные принципы, суть которых сводится к следующему: 1) обучаться быстрее, чем конкуренты; 2) обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп); 3) обучаться за пределами организации (у по­ставщиков и потребителей); 4) обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); 5) задавать правильные вопросы и при­менять «обучение в действии»; 6) прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; 7) применять на практике то, чему на­учились, и учиться на практике; 8) обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; 9) обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согла­сования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие ре­шения, стремятся объединить усилия для общей творческой работы.