Реферат: Особенности предприятий и менеджмента в Японии

Особенности предприятий и менеджмента в Японии.


27 января 2012 г.

Белов Андрей Васильевич, д.э.н., профессор, Университет префектуры Фукуи (Япония)

вэб-сайт: www.s.fpu.ac.jp/u-abcpage/inrussian/index-r.htm, эл.почта: abelov@fpu.ac.jp


Введение: как анализировать особенности японского менеджмента?

Необходимо точно определить предмет, объект и метод анализа (Таблица 1):

Предмет: корпоративное управление, союзы предприятий, трудовые отношения и влияние на «менеджмент» (комплекс наук об управлении предприятием, включающих теории управления производством, персоналом, финансами, продажами, проектами, стратегией развития, инновациями, экологическими аспектами, а также маркетинг, контроллинг и т.д.).

Объект: крупные и конкурентоспособные компании отраслей материального производства (около 200 компаний, включая Toyota Motors, Honda, Hitachi, Matsushita Electric, Sony, Canon).

Метод: анализ поведения компаний, в ходе которого формируется национальная система менеджмента (другие подходы включают исследование культурных особенностей страны, технологических элементов производства и организационных процедур).


^ 1. Особенности японских предприятий.

Дуализм – сочетание множества мелких и сравнительно небольшого числа крупных и крупнейших предприятий (Таблица 2 и 3). Мелкие и средние предприятия (МСП) в Японии (2002-2007): 5,6 млн предприятий и предпринимателей (5-е место в мире по количеству), 86 % занятых (1-место в мире по доле занятости), большие различия в прибыльности и производительности с крупнейшими компаниями.

^ Определение МСП: 3 критерия оценки размера предприятия (количество занятых, объем оплаченного капитала, сфера деятельности). Промышленность, строительство, транспорт – до 300 занятых и до 300 млн.иен, оптовая торговля – до 100 занятых и до 100 млн.иен, услуги – до 100 занятых и до 50 млн.иен, розничная торговля – до 50 занятых и до 50 млн.иен. Малые предприятия – до 5 занятых в торговле и сфере услуг и до 20 занятых в промышленности и других отраслях.

^ Статистика МСП: 2 критерия статистического учета МСП (производственные единицы – около 6,1 млн, юридические единицы или «предприятия» – около 4,7 млн). Статистические источники – государственная статистика на основе выборочных исследований (ежегодно) и сплошных переписей предприятий (периодически), налоговая статистика, негосударственные базы данных муниципальных органов, телефонных компаний, исследовательских центров и т.п.

^ Управление важнейшими ресурсами предприятия (3M+I): людские ресурсы (Man) – развитие потенциала работников, материальные ресурсы (Material) – высокая технологическая культура, финансовые ресурсы (Money) – преимущественно косвенное (банковское) финансирование, информационные ресурсы (Information) – распространение передовых технологий сбора и анализа управленческой информации (IT).

Гибкость – приспособление к серьезным изменениям экономических условий в ходе послевоенного восстановления, периода высоких темпов роста, нефтяных шоков, «экономики мыльного пузыря», рецессии 1990-х гг., возобновления роста в условиях либерализации экономической деятельности, сложное положение в период кризиса 2008-2009 гг. и после катастрофы 11 марта 2011 г. (Таблица 4).


^ 2. Японский стиль менеджмента (в скобках – проблемы и поиски решений в последние годы).

Цели развития – долгосрочные, глобальные (слабый учет текущих интересов акционеров → поиск баланса интересов).

Стратегия – конкуренция за долю рынка, объединения компаний (ограниченная конкуренция, группизм, следование за лидером → расширение конкуренции).

Организационная структура компаний – «органическая» структура, тесное взаимодействие подразделений (сложности реструктуризации → специализация, децентрализация).

Управление персоналом – развитие потенциала работников (повышенные нагрузки, низкая подвижность → повторная занятость, дифференциация, «нерегулярная занятость»).

^ Принятие решений – консенсус, общие цели подразделений, обмен информацией (чрезмерная централизация стратегических и децентрализация тактических решений, размывание ответственности → организационные реформы).


^ 3. Три модели корпоративного управления и три типа менеджмента.




Япония:

«наша компания», «коллективный капитализм»

(collective capitalism)

США:

«Ваша компания», «акционерный капитализм» (shareholders capitalism)

Германия:

«общая компания», «капитализм заинтересованных» (stakeholders capitalism)

Концентрация собственности

Низкая

Низкая

Высокая

Главные собственники

Банки, партнеры, частные лица

Частные лица, пенсионные и инвестиционные фонды

Банки, частные лица

Собрание акционеров

Формальное (меняется)

Отчеты и реальные дискусии

Формальное

Совет директоров (орган акционеров)

99% - высшие менеджеры

Не связаны с высшими менеджерами, большие полномочия

Представители акционеров, менеджеров и профсоюзов (50/50). Как правило, низкая компетенция и недостаток информации

Аудит

Внутренний и внешний

Внешний

Внешний

Принятие наиболее важных решений

Совет управляющих (около 10 членов)

3-5 высших менеджеров

^ Совет управляющих (до 10 членов)

Образование высших менеджеров

До половины выпускников технических ВУЗов

Большинство специалистов по финансам и праву

^ Множество выпускников технических ВУЗов

Вознаграждение высших менеджеров

300-600 тысяч долларов в год (14-17 средних годовых зарплат работников компании)

2-2.5 млн долларов плюс опционы акций (100-150 средних годовых зарплат)

^ Аналог Японии

Главный стимул

Сохранение работы

Получение дивидендов

Работа и дивиденды

Роль банков

Главный источник средств (меняется), контроль, долгосрочные цели




^ Главный источник средств, участие в управлении, долгосрочные цели

Финансирование

Банковские займы

Выпуск акций

Банковские займы

Цели развития

Долгосрочный рост

Краткосрочная прибыль

Долгосрочный рост

Профсоюзы

На уровне компаний, кооперация

На уровне отраслей, конфронтация

^ На уровне отраслей, взаимозависимость

Главный фактор риска

Консерватизм, занижение цены акций

Ухудшение отношения к труду в результате частой смены работы и разрыва в доходах

Аналог Японии

Источник: Kono T., Clegg S. Trends in Japanese Management. London: Palgrave, 2001


^ 4. Объединения компаний в Японии и их влияние на особенности менеджмента.

Типы объединений:

По степени интеграции – лицензирование (лекарства, электроника, Hi-Tech), долгосрочные контрактные связи без контроля (совместные исследования, OEM производство), долгосрочные контрактные связи под контролем одной из сторон («кэйрэцу» в автомобильной и электронной промышленности, франчайзинг в розничной торговле), совместные предприятия (чаще всего с зарубежными компаниями).

^ По положению в цикле производства – вертикальные объединения (различные стадии создания и сбыта изделий), горизонтальные объединения (исследования и разработки, OEM производство, транспортные, складские и торговые сети), пирамидальные объединения (совместный контроль одного предприятия со стороны двух и более компаний).

Прочие – по продолжительности, по влиятельности партнеров и т.д.

Характеристики объединений:

Вертикальные – ключевое слово: «кэйрэцу» (устойчивые и долговременные объединения крупных компаний с мелкими и средними фирмами на основе технологических связей для организации субподрядных работ), типы (поставщики комплектующих для головной компании, организации поставщиков, эксклюзивные системы сбыта и т.д.), выгоды для производителя (низкая торговая наценка, стабильность цен, обратная связь с покупателем, защита от конкурентов), проблемы (замедление инноваций, отсутствие экономии от масштабов, недостаточная компетентность продавцов, трудности сравнения продукции различных фирм и т.д.).

Горизонтальные – ключевое слово: «кигё сюдан» (объединения фирм вокруг головного банка, созданные на основе перекрестного владения акциями), появились до войны в виде финансово-монополистических групп «дзайбацу», сыграли важную роль в послевоенном экономическом развитии, значительно модифицировались в ходе банковских слияний 1990-2000-х годов.

Причины успехов и неудач объединений:

Успехи – общие цели, доверие, взамное дополнение возможностей каждого участника, повышение конкурентоспособности, обмен технологиями.

Неудачи – финансовые потери, несовпадение целей, различия в корпоративной культуре, недостаток доверия, потеря конкурентоспособности и т.д.


^ 5. Трудовые отношения на крупных предприятиях Японии (в скобках – сравнение с США).

Модель трудовых отношений – комьюнити, gemeinschaft (США: компания, gesellschaft).

Тип занятости – долгосрочная (пожизненная), прием на работу выпускников и обучение их внутри компании (США: краткосрочная, прием квалифицированных работников).

Карьерный рост – широкая специализация, карьерный рост по квалификации и по должности, ротация (США: узкая специализация, карьерный рост в рамках специальности).

Оплата – оплата за квалификацию, небольшие различия, частные повышения (США: оплата за сделанную работу, большие различия в оплате по виду выполняемой работы).

Отношения работников и работодателей – кооперация, профсоюзы по предприятиям (США: конфронтация, профсоюзы по отраслям).


^ 6. Корпоративная социальная ответственность (КСО) и соблюдение компаниями принятых норм ведения бизнеса.

Определения: КСО (CSR – corporate social responsibility) – это концепция, в соответствии с которой организации учитывают широкий спектр социальных интересов и добровольно принимают меры для повышения качества жизни работников и общества в целом. Cоблюдение компаниями принятых норм ведения бизнеса (compliance) – частный аспект КСО, заключающийся в ориентации действий компании в соответствии с требованиями КСО.

История: 1920-1940-е гг. – развитие первых концепций деловой этики; 1970-е гг. – появление термина КСО; 1980-1990-е гг. – повсеместный рост интереса к деловой этике и КСО; 2000-е гг. – включение разделов о КСО ( CSR) в интернет-сайты большинства крупных компаний.

^ Преимущества для бизнеса: работа с персоналом, управление рисками, дифференциация торговых марок, расширение сферы деятельности и проникновение на новые рынки и т.д.

Стимулы внедрения: этический консьюмеризм, глобализация, осведомленность общества, законодательство и регулирование, кризисы и их последствия и т.д.

Особенности в Японии:

Традиционный патернализм, тесные связи государства и бизнеса.

Выделение трех областей, в которых необходимо соблюдение правил ведения бизнеса (законодательство, внутренние принципы деятельности компаний, социальные нормы и правила) (Таблица 5).

Ориентация структуры компаний на соблюдение норм деловой этики (Таблица 6).


Заключение: переходный характер нынешнего положения предприятий и системы менеджмента в Японии (Таблица 7).

Корпоративное управление – изменение акционерного законодательства, повышение роли собственников в управлении, модификации поведения акционерных компаний.

^ Группировки предприятий – слияния банков, изменение законодательства о слияниях и поглощениях компаний (M&A), сокращение перекрестного владения, переход от «кэйрэцу» и «кигё-сюдан» к ориентированным на конкретную цель деловым союзам (business allience).

^ Трудовые отношения – сокращение пожизненного найма и оплаты в зависимости от возраста и стажа, расширение средне-краткосрочной занятости и стимулирующих систем оплаты по результатам труда, проблемы занятости в период кризиса 2008-2009 и после катастрофы 11 марта 2011 года.


Литература: См.

1. Encyclopedia of Japanese Enterprise and Management. London : Routledge, 2002.

2. Ассоциация японского менеджмента (www.jma.or.jp).