Реферат: Виктор Ярославский Военные методы в бизнесе. Тактика Часть первая. Командир. Глава первая. "Командир всегда прав"

Виктор Ярославский

Военные методы в бизнесе. Тактика


Часть первая. Командир.


ГЛАВА ПЕРВАЯ. "КОМАНДИР ВСЕГДА ПРАВ".


 

"По этому вопросу существует два мнения: одно неправильное, другое мое".

Курсантский фольклор *


"Суметь изменить положение дел - главное свойство руководителя".

Первый закон руководства Джея.

 

В основе любого дела стоит человек. Он же является главным управляющим фактором в любом процессе. Но далеко не каждый из тех, кто управляет, является Командиром. В то же время известно, что только Командир, настоящий Командир, с большой буквы, может привести армию к победе, а предприятие - к успеху.

^ Кто же он такой - Командир?

Можно ли определить, является ли некий конкретный руководитель - Командиром?

Да, можно. Есть совершенно четкие признаки, по которым его можно узнать, независимо от того, что написано в визитной карточке: "Генеральный директор", "Начальник технического отдела" или "Консультант по вопросам безопасности".

Командир - тот, кто единолично принимает решения и несет полную личную ответственность за последствия этих решений и за все, что происходит в подчиненном ему подразделении.

Этот принцип называется принципом единоначалия.

И он - неотъемлимая составляющая успешной деятельности любого предприятия.

Не важно, кем называется Командир: генералом, генеральным директором или каким-нибудь "советником по общим вопросам". Он решает. Один. Решает всё: куда вкладывать деньги, где открыть филиал, какую дать рекламу… При этом Командир может в глаза не видеть ни этой рекламы, ни арендованного под филиал помещения, а деньги может перевести его заместитель. Отвечать за последствия ошибок или пожинать лавры успеха все равно будет он, Командир. Если подчиненные не справились с задачей, виноват все равно Командир. Потому что он набирал команду, и это он поставил своих людей на такое место, где они ухитрились провалить его дело. Поэтому Командир не перекладывает на подчиненных ответственность за ошибку. Он может устроить им разнос, может их наказать и выставить вон, но при этом четко осознает: главный виновник неудачи - он сам.

Требования, которые жизнь и ситуация предъявляют Командиру, очень суровы. Высокие организаторские способности, сильная воля, личное бесстрашие, доскональное знание специфики современного бизнеса вообще, и в той отрасли, в которой реализуется деятельность его предприятия - в частности. Причем в бизнесе этот вопрос стоит еще острее, чем в армии. И вот почему:

В армии практически над каждым командиром подразделения стоит командир более высокого ранга. Именно он определяет пригодность нижестоящего, его назначение и соответствие занимаемой должности. Именно он отдает распоряжение командиру конкретного подразделения и уже на основе этого распоряжения командир нижестоящий готовит собственный приказ. Постепенно поднимаясь вверх по иерархической лестнице, командир-военный приобретает все большую самостоятельность и несет все большую ответственность. Но всегда над ним есть кто-то высший.

В бизнесе - иначе. Командир-бизнесмен тоже командует людьми, но им самим не командует никто. Только он сам. Он - Первый.

Любой человек, претендующий на то, чтобы стать Командиром в бизнесе, должен это понять.

Предприниматель, открывающий собственное дело, фактически сразу становится главнокомандующим. И не важно, сколько у него денег или сколько людей в подчинении, он - единоличный и абсолютный повелитель своей собственной армии.

Если он ошибется, то будет разгромлен.

Если он не готов оперативно и своевременно принимать решения - он будет разгромлен.

Если ему психологически трудно быть Первым, - он будет разгромлен.

И не важно, насколько хорошо он знает дело. Человек может быть отличным организатором и обладать превосходным деловым чутьем, но если он не Командир по своим личным качествам, если он по натуре не Первый, а Второй - он будет разбит.

Зато, если начинающий предприниматель обладает или сумел воспитать в себе (а это вполне возможно!) качества Командира - это уже треть победы. И не важно, есть ли у него начальный капитал, связи и знание предмета. Если человек стремится и способен стать Полководцем - он им станет.

Потому что еще одно, и вероятно, самое главное качество командира - всегда идти до конца. До победы. Дерзко, энергично, отважно, безостановочно, невзирая ни на какие преграды. Восточная военная мудрость гласит: "побеждает не сила - побеждает дух". Воинский дух - это реальная сила, страшная сила. Готовность выложиться полностью, не щадить ни других, ни себя, погибнуть, но победить! Навязать противнику свою волю, сорвать его планы, бить беспощадно и решительно… Не безрассудно, а именно решительно! Сбивать с толку, маневрировать и атаковать, непрерывно, мощно, внезапно. Всё - или ничего! Это самая острая, самая азартная человеческая игра. Сначала продумать, проанализировать, тщательно подготовить, а затем нанести удар. Железные нервы, холодная ярость, ощущение абсолютной уверенности… Прорыв и победа!

Но в каждое мгновение боя вы должны четко и ясно понимать:

В любой борьбе: за рынки, за территории, за место под солнцем, ваши войска, финансы, ресурсы - это лишь средства, инструменты, которые используются в бою.

^ Любая битва - это поединок Первых лиц.

И побеждает в ней тот, кто более решителен, кто лучше подготовлен, кто готов идти до конца.

Разумеется, нужно учитывать и свою весовую категорию и не вступать в заведомо безнадежную борьбу, но иногда одной твердо обозначенной решимости Командира бывает достаточно для победы над превосходящими силами противника.

Таким должен быть Командир, чтобы, растолкав прочих мелких хищников, вырвать у хищников крупных, олигархов - их сочный кусок и сделать его своим, пока прочие будут впустую щелкать челюстями. Это война. И это - бизнес, такой, какой он есть. И он всегда был таким, что бы там не внушали американские "сказочники" о "равных возможностях", "использовании интеллекта" и "достойной" конкуренции. В "цивилизованном" мире вам не выстрелят в окно из гранатомета. Вот и вся разница. Только победитель может позволить себе быть добрым и милосердным… После победы.

 

А что делать, если у человека нет необходимых командирских качеств? Уходить из бизнеса или вообще к нему не приближаться? Прозябать в безвестности и нищете? Совсем не обязательно.

Статистика показывает, что большинство людей не способны или не хотят быть Первыми.

И это очень хорошо, потому что армия не может состоять из одних главнокомандующих.

Но если человек не может быть Первым, ему совсем не обязательно становиться три-тысячи-пятнадцатым. Потому что, приобретя соответствующие знания и навыки, он вполне может стать Вторым. Из офицера-Второго не получится отличного командира полка, зато выйдет превосходный начальник штаба. Заместитель. А если он, Второй, к тому же сумел правильно выбрать своего Первого (исходя из сказанного выше), то может подняться очень и очень высоко. И в армии и в бизнесе, в котором Первых всегда меньше, чем Вторых. Из которых, в свою очередь, получаются великолепные исполнители и руководители подчиненных подразделений.

Исходя из собственного опыта могу сказать, что начинающему Первому, еще на набравшемуся настоящего опыта и основанной на нем уверенности, такой Второй просто необходим. Хотя бы для того, чтобы было с кем обсуждать свои решения. Достаточно распространена ситуация, когда двое друзей или коллег вместе открыают одно дело. Оба они могут полагать себя равными партнерами. Поначалу. Они могут быть настоящими друзьями - это замечательно. Более того, настоящий Первый может занимать (поначалу) второе место в тандеме. Но если один из них окажется Первым, а другой - Вторым, то они вместе они несомненно добьются успеха. Если же окажется, что они оба - Первые, то через некоторое время их пути разойдутся. Если же они оба - Вторые, им лучше поискать себе лидера до того, как предприятие потерпело крах. К сожалению, нет таких тестов или экзаменационных программ, которые могут дать точный ответ: является ли данный человек Командиром или нет. Да, человека можно протестировать и получить результат, из которого явствует, например, что в настоящее время тестируемый не обладает навыками и задатками лидера. Вот и все. Поэтому есть только один настоящий способ проверить: сможет ли человек стать Первым, Командиром - это предоставить ему такую возможность.

^ Если Вы хотите узнать, годитесь ли Вы в полководцы - станьте им.

И Вы узнаете. А если окажется, что Вы - не первый, а Второй, не нужно огорчаться. Просто ваша дорога к успеху окажется не такой суровой.

Для настоящего Командира такой прирожденный Второй даже ценнее, чем прирожденный Первый. Потому что Второй, осознавший, что не сумеет быть Первым, никогда не станет подсиживать Первого в "генеральском" кресле.

Итак, Вы - начинающий или уже преуспевший бизнесмен. Хотите Вы определить свои потенциальные возможности? Определить тот путь, на котором добьетесь не просто успеха, а максимального успеха? В таком случае в первую очередь Вы должны определить - кто Вы. И чего Вы добиваетесь. О том, как это сделать, будет сказано ниже. Но я сразу хочу уточнить: эта книга предназначена не для одних лишь прирожденных лидеров. Это тактика, а не стратегия. Та часть военного искусства, которая будет проанализирована в этой книге, не ставит своей целью воспитание генералов и маршалов из лейтенантов. Сейчас постановка задачи намного проще: как на своем уровне добиться победы. Не больше. Но и не меньше.



* ^ Цитаты с пометкой "Курсанский фольклор" взяты из фольклорных собраний, составленных из высказываний преподавателей военных кафедр высших учебных заведений.

^ ГЛАВА ВТОРАЯ. ПОЧЕМУ ЛЮДИ ЗАНИМАЮТСЯ БИЗНЕСОМ.


 

"Что губит командира? Пьянство, воровство, женщины. Hе пей, не гуляй, не воруй! Если еще и работать будешь, слава сама тебя найдет!"

^ Курсантский фольклор


"Единственный способ установить границы возможного - это выйти за них в невозможное".

Второй закон Кларка.

 

Почему люди открывают собственное дело?

Подавляющее большинство населения ответит на этот вопрос однозначно: из-за денег. Вернее, из-за их количества.

^ Самый верный способ быстро заработать серьезные деньги - создать собственное дело.

Махнуть сразу из рядовых гребцов в адмиралы бизнеса. Или хотя бы в капитаны третьего ранга.

Все правильно. "Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом".

Но далеко не каждый солдат становится генералом и далеко не каждый генерал, как было сказано выше, способен быть генералом.

Но наверх все равно хочется. Причем на самый верх, желательно - в пентхауз. Да еще так, чтобы потом не скинули с крыши.

Хочется, да. Но как это сделать?

 

Есть два основных способа достичь верхних этажей: лифтом и по лестнице.

Тем, кто пользуется "лифтом", советы не требуются.

Как сказано в известном анекдоте: "Вопрос: Может ли сын генерала стать маршалом? Ответ: Нет, не может. У маршала тоже есть дети",

Тем, кто пользуется "лифтом" родственной протекции советы по "подъему" не нужны. Хотя им может срочно понадобиться парашют.

Но большинство тех, кто взбирается по лестнице успеха, вынуждены начинать с самых нижних ступенек. И первым побуждающим мотивом начать подъем является именно тот, который назвало большинство: деньги.

Итак, подавляющее большинство из тех, кто открывает самостоятельный бизнес, делают это для того, чтобы заработать деньги.

А для чего им деньги? Для того, чтобы их тратить.

Все правильно. Но человек, который зарабатывает деньги, только чтобы их тратить, это еще не бизнесмен. Этот человек подобен полководцу, который, не имея возможности купить участок земли под постройку замка, захватывает его силой, а захватив - тут же успокаивается и завоевательную деятельность прекращает. Строго говоря это еще не полководец.

Тем не менее через этот этап проходят почти все начинающие предприниматели. И многие проходят его успешно, то есть денег у них становится достаточно, чтобы не заботится о хлебе насущном.

Но, как говаривал один успешный предприниматель Генри Форд: "Не следует ставить на первый план финансовый успех. Преобладающая забота о деньгах влечет за собой боязнь неудачи. Эта боязнь тормозит дело, вызывает страх перед конкурентами, заставляет опасаться изменений, страшиться каждого шага, вносящего новшества в ведение дел". Конец цитаты.

Отчасти это правильно. Не будьте слишком жадными. Но не забывайте, что деньги - это самое мощное средство развития. И чем их больше, тем Вы сильнее. И наступает момент, когда Вы переходите ко второму этапу. Который состоит в том, что бизнесмен начинает зарабатывать деньги ради самих денег, ради наращивания капитала, то есть денег, которые работают на Вас.

На этом этапе шансы бизнесмена на настоящий успех существенно возрастают. Потому что сознательно или подсознательно он уже понимает главный военный постулат:

^ Военные действия должны быть непрерывными.

Не важно, в нападении или в обороне, но война продолжается. Она может быть "холодной" или "горячей", но это война, которую невозможно остановить. Тем более, в одностороннем порядке. Дескать: "Я уже заработал свой миллион долларов, мне хватит".

Спасти такого "полководца" от разгрома может только одно. Если он немедленно продаст свое дело и вместе со своим миллионом покинет театр военных действий. Таких примеров тоже достаточно. Причем примеров довольно благополучных.

Например, друг, коллега и, некогда, конкурент Билла Гейтса, создатель "Lotus" и легенда конца семидесятых Митчелл Кейпор. Он начал с нуля и организовал величайшую по тем временам "программную" империю. А потом Кейпору надоело воевать, и он из своей империи ушел. Но при этом остался очень богатым человеком. Если бы он продолжал свою битву, то, скорее всего, сейчас был бы не слабее хозяина "Майкрософт". А если бы Кейпор, отказавшись воевать, остался на поле брани, то с очень большой вероятностью потерял бы и армию и уже добытый капитал, размер которого таков, что Кейпору до конца жизни не придется считать деньги.

Правда, если быть точным, то Кейпор покинул поле боя не в конце первой стадии (деньги для жизни), и даже не в конце второй (деньги ради денег), а в середине третьей и последней:

"Деньги ради власти". Фактически, это и есть конечная и, вместе с тем не имеющая реальных границ цель любого бизнесмена или полководца. Власть.

Что же такое - Власть? Очень упрощенно это можно определить так: "Возможность максимальной свободы действий для себя и минимальной - для других". Фактически же Власть - это особое состояние. И действие его подобно наркотику. И привыкание есть и потребная доза все время возрастает. И любому самостоятельному бизнесмену, так же, как и всякому военному командиру следует научиться в этом "наркотическом" состоянии жить. И командовать. Поэтому следующая глава так и называется…

^ ГЛАВА ТРЕТЬЯ. ПРАВО КОМАНДИРА


 

"Я сказал "хорек" - значит "хорек" и никаких сусликов!"

^ Курсантский фольклор


"Когда несколько командированных берут такси, за всех платит сидящий на первом сидении".

Закон Вивера.

 

Существует три главных правила, которые следует запомнить. Они очень просты. Чтобы понять и принять их не нужно высшего образования, особенного ума и специальных знаний. Они настолько просты, что понять и запомнить их может даже болонка. Но те, кто в боевых условиях пренебрегал этими простейшими правилами, редко доживали до мирного времени.

Итак, вот они:

Правило номер один: ^ Командир всегда прав.

(С этого начинается все. В том числе и первая глава данной книги, если Вы помните).

Правило номер два. Решения командира не обсуждаются.

И наконец, правило номер три:

Если подчиненному кажется, что командир не прав - смотри правило номер один.

Человеку штатскому, интеллектуалу, борцу за свободы и демократию, такое явно придется не по вкусу. Да и любому человеку, который считает себя по крайней мере "не глупее других", но "по каким то причинам" не попавшим в "начальники" такой подход не понравится. Тем более, что решение командира, действительно, может быть неправильным, но...

Есть такой анекдот:

Экзамен на военной кафедре:
Преподаватель (курсанту): Не делайте вид, что вы - умный. Вы - будущий офицер.

Это, кстати, реальный случай. Забавно, верно? И тем не менее, преподаватель абсолютно прав. Армии не нужны умники. Армии нужны исполнительные и дисциплинированные офицеры. И во всякой властной структуре, будь то армия, церковь, правительство или частная фирма это правило действует всегда и нарушение его ведет к поражению.

Почему? Потому что это - факт. Командир может и должен прислушиваться к советам своих подчиненных. Он должен поощрять их высказываться, причем придерживаясь военного принципа "от младших к старшим *" и демонстрировать свое внимание к тому, что говорят подчиненные. Но только до тех пор, пока он не принял решение.

После принятия решения все советы командиру прекращаются, и советники автоматически превращаются в исполнителей.

Это закон. Можно сколько угодно диспутировать о том, правильный он или нет, но с историческими фактами не поспоришь. Этот закон вынесен из тысячелетий человеческой военной практики, за него заплачено кровью, и он так же неопровержим, как восход солнца. Если кому-то не нравится, что солнце всходит, он может опустить жалюзи и считать, что солнце еще не взошло. Возможно, ему удастся убедить в этом свою тещу.

Итак, первое неотъемлимое право командира - право на правоту.

Собственно, других прав у него нет. Все остальные права - уже не права, а обязанности.

И вот некоторые из них.

Право платить, нанимать и увольнять служащих.

И определять размер их зарплаты.

Казалось бы, звучит неплохо. "Кому хочу - тому плачу. Кого хочу - того и выгоню".

На самом деле все это не так уж приятно. Поскольку оба эти действия опытный командир совершает отнюдь не по принципу личных симпатий.

Например, он ставит главным бухгалтером некрасивую, желчную старую деву, с которой в обычной жизни за соседними столиками в ресторане сидеть бы не стал - противно. Почему? Потому что она - профи. А вот своего лучшего друга, одноклассника, отличного парня, он вынужден пригласить к себе в кабинет и сказать, глядя в просторную поверхность командирского стола: "Серега, ты уволен". Почему? Потому что бизнесу он не нужен. Разве что выпить пивка после работы. А под пивко он рано или поздно попросит повышения в зарплате, в должности и так далее. Просто так. Потому что он старый друг и отличный парень. И попробуй ему что-нибудь объясни.

Вот и приходится общаться с людьми Вам не симпатичными, и выглядеть бесчувственной сволочью в глазах старых друзей.А по-другому - никак.Выходит, это право - вовсе и не право, а довольно неприятная обязанность и любой начальник, увольнявший вполне порядочных людей и отказывавший в приеме на работу пожилым дамам и беременным женщинам со мной согласится. Это - грязная работа и поэтому командиру следует выполнять ее самому, а не поручать подчиненным. Это такая же его обязанность, как во время войны писать "похоронки" семьям погибших. Потому что бизнес - это война, в которой гибнут люди. Причем, как и в настоящей войне, большинство погибших - это не те, кто развязал войну и даже не те, кто сознательно вступил в бой, а те, кого призвали или кто случайно оказался в зоне боевых действий. Потери на войне неизбежны. Любой командир это понимает. Вряд ли это его радует, но поскольку он - командир, то у него есть неотъемлимое право - право на грязную работу. Иными словами, командир должен делать то, что не могут или не должны делать его подчиненные: заместители, начальники подразделений… Например провести квалифицированные переговоры, с очень неприятным, но очень перспективным клиентом, обеспечить вывоз мусора с территории, "перетереть" с "крышей" (которая не станет "тереть" с замом), уважить тетушку чиновника городской администрации… Противно - но надо. Поэтому Командир вздыхает, высказывается с народной простотой… и делает неприятную работу сам.Еще одно право Командира: право быть здоровым.

Общеизвестный факт: на войне люди болеют гораздо реже, чем в мирное время. Хотя условия во время военных действий… Сами понимаете. Подсознательно военный человек понимает: у него нет права болеть. Вы - бизнесмен и Вы - на войне. Можете потемпературить с утра субботы до вечера воскресенья. Это тот максимум, который вы можете отдать эпидемии гриппа.

Следующее право-обязанность командира: служить образцом для подчиненных, иначе это называется: показывать личный пример.

Настоящий руководитель работает столько, сколько нужно и делает то, что необходимо сделать. Не считаясь со временем и усталостью. И так, чтобы подчиненные это видели. Настоящий командир никогда не отсиживается в тени, если его рота стоит на солнцепеке.

По этому признаку, строго говоря, можно даже определить настоящего командира. Если из двух компаньонов один приходит на работу в одиннадцать, а уходит в три, а другой находится у руля с восьми до восьми, то именно второй и есть - лидер.

И дело тут не во временных затратах: не важно, сколько времени тратится на работу (чем меньше - тем лучше), важен результат. Но есть еще отношение к делу. Начальник, который появляется на работе, чтобы отметиться, который старается побыстрее сбросить все дела не позже трех, потому что в три у него - теннис, встреча с женой или еще какие-то личные дела - лидер только формально. Для настоящего бизнесмена нет ничего важнее его бизнеса. Иначе все, на что он может рассчитывать - удержать добытое. И то не факт. Если у его заместителя, лидера не формального, а реального есть задатки Первого (см. выше), то можете быть уверены, он и станет Первым, вытеснив прежнего хозяина. Если же при ленивом Первом не окажется деятельного зама, то фирма умрет. Исключение составляют госучреждения. Там лидер может вообще не появлятся на работе неделями, но так и останется лидером в действующей структуре. Потому что в госструктуре успех определяется не результатом деятельности, а расположением вышестоящего начальства.

Итак, мы определили наиболее важные права командира и переходим к следующему вопросу:



* ^ Подробнее - в части "Командир и его команда"

^ ГЛАВА ЧЕТВЕРТАЯ. ФОРМАЛЬНЫЕ СПОСОБЫ КОМАНДОВАНИЯ.


 

"Кругом мусор! Вон стоит целая урна бумаг, и по ним никто не принимает решения!"

^ Курсантский фольклор


"Существует четыре типа людей: те, кто сидит спокойно и ничего не делает;те, кто говорит о том,что надо сидеть спокойно и ничего не делать; те, кто делает; и те кто говорит о том, что надо делать".

^ Закон Ранэмона.

 

Вопрос:

Каким образом командир реализует свое право на руководство?

Ответ:

Командир управляет подразделениями и отдельными подчиненными с помощью устных и письменных приказов и распоряжений, а в условиях соприкосновения с противником - с помощью заранее оговоренных команд и условных сигналов.

Под "непосредственным соприкосновением с противником" можно рассматривать переговоры с клиентами, важную беседу по телефону, которую, как известно, не так уж сложно подслушать, пресс-конференцию или театральную премьеру, на которую съехался "весь высший свет". Это те мероприятия, где руководитель присутствует лично и может лично управлять ситуацией. Но в большинстве случаев "соприкосновение осуществляется без его участия. Например, звонок в офис (секретарша), появление у дверей потенциального клиента (швейцар, охранник), возвращение забракованной партии продукции (начальник отдела сбыта). Во всех этих случаях (требующих или не требующих личного участия руководителя) первичный контакт осуществляется подчиненными. И именно от подчиненных зависит дальнейшее развитие событий, хотя именно командир, руководитель (как сказано выше), несет полную и единоличную ответственность за успешное фукционирование всех своих подразделений. В данном случае под успешным функционированием подразумевается готовность подчиненных и подразделений к решению поставленных задач в сроки, установленные командиром,.

Это возможно только в том случае, если:

само решение принято своевременно;

задачи подчиненным поставлены и поняты;

взаимодействие между подразделениями организовано;

обеспечение мероприятний налажено;

возможные трудности проанализированы и меры по их устранению разработаны.

Это необходимые факторы: но часто их бывает недостаточно, поскольку жизнь есть жизнь и всего не предусмотришь. Поэтому, даже после отдачи всех приказов и распоряжений, командир продолжает осуществлять непосредственный контроль за процессом, лично или через заместителей. В последнем случае заместители обязаны немедленно докладывать командиру об изменении обстановки и периодически - о реализации задуманного.

И о том, как будет осуществляться контроль и обмен информацией, командир обязан позаботиться заранее. Например, об упомянутых выше "сигналах" и системах команд.

Кое-что из этой практики уже достаточно широко используется руководителями фирм. Например, я не раз сталкивался с системой условных сигналов, с помощью которых шеф во время переговоров дает указания секретарше. Или заместителю. Или с таким вариантом, когда по телефонному сообщению: "Используйте вариант Б", заместитель воплощает в действие заранее оговоренный план. Но значительно реже используется, скажем, метод "законсервированных директив". Тот самый "запечатанный конверт", который подчиненный должен вскрыть, получив условный сигнал. А затем реализовать, то, что написано в извлеченном из конверта документе. А ведь это очень грамотный и неплохо защищенный с точки зрения информационной безопасности метод. Не говоря уже о том, что в случае, если вам не понадобится использовать "законсервированную директиву", то ваш подчиненный так и не узнает, в чем она заключалась.

Как сказано выше, лучше, если начальник все контролирует лично. Но это физически невозможно, потому что направлений деятельности много, и командир не в состоянии проконтролировать каждое. Поэтому при планировании действий вы должны по возможности определить ключевые моменты и наиболее важные направления. И придерживаться правила:

В решающие моменты начальник должен лично находиться на наиболее важном направлении, чтобы лично оказывать влияние на развитие ситуации, своевременно и всеми имеющимися в его распоряжении средствами.

Даже, если у Вас на данном направлении - идеальный работник, и Вы проговорили с ним почти все возможные варианты и представили ему необходимые средства для решения возникающих проблем, все равно в ходе "боя" может создаться ситуация, когда подконтрольных работнику средств окажется недостаточно. И противник прорвет фронт, хотя пары залпов тяжелой артиллерии хватило бы, чтобы предотвратить прорыв. Но у Вашего работника нет тяжелой артиллерии. И он не может дать команду на залп. Такой приказ можете отдать только Вы. И это правильно. И эффективно. Но только если Вы будете лично контролировать ситуацию и вовремя скомандуете: "Огонь!".

Однако если отчаянный рапорт вашего работника затеряется в ворохе прочих бумаг, фронт будет прорван, и Вы либо проиграете бой, либо понесете серьезные потери.

Учитвая важность "бумажной части" средств управления я хочу остановиться на ней особо.

В первую очередь следует разобраться:

^ Для чего нужна документация и как ее создавать и как с ней управляться.

Разумеется, я не стану на страницах этой книги объяснять, как ведется, скажем, бухгалтерский учет. Существует множество пособий по данному вопросу и достаточное количество специалистов, формально обученных бухгалтерии и делопроизводству.

Посему я остановлюсь лишь на некоторых основополагающих факторах, без которых нельзя обойтись в решении задачи, которая определена в заглавии этой книги: а именно - применение военной методики в бизнесе.

Итак, есть две причины, оправдывающие существование и циркуляцию документов - бумажных и виртуальных (электронных):

Информационный обмен. Средство контроля.

В первом случае Ваши задачи следующие:

Научиться самостоятельно (либо с помощью подчиненных) фильтровать и сужать тот информационный поток, который вы обрабатываете лично.

Свести до необходимого минимума доступ к служебной и внутренней информации.

Этот пункт касается в первую очередь Ваших собственных служащих, потому что посторонним и без того не положено рыться в Ваших базах данных. Это - проблема секретности. Проблема, которая требует специального рассмотрения. Что и будет сделано ниже. А вот собственно организация режима секретности - уже не Ваша проблема (если вы сами - не бывший работник разведки или ФСБ), а Вашего зама по безопасности.

Ваша же задача заключается в том, чтобы найти некий оптимум, "золотую середину", тот необходимый минимум создаваемых и пересылаемых документов, который обеспечит необходимый и своевременный обмен информацией.

В первую очередь такую оптимальную циркуляцию следует наладить внутри Вашей фирмы.

Например, Ваш отдел сбыта выписывает три накладные. Они уходят: на склад, клиенту, в бухгалтерию. Бухгалтерия, в свою очередь, выписывает счет клиенту, клиент его оплачивает и в отдел сбыта уходит информация "оплата прошла". Таким образом, все документы отдела сбыта "дублируются" в бухгалтерии. А все бумажные документы, в свою очередь, дублируются в компьютерных базах данных. А компьютерные базы данных, а свою очередь должны дублироваться на независимых "носителях": дискетах, CD, ZIP-ах… Так, чтобы случайная или вынужденная (бывают случаи, когда приходится в спешном порядке "стирать" базы) потеря информации на основных компьютерах была восстановима. А чтобы все это дублирование не привело к хаосу, Вам следует с самого начала упорядочить их структуру. Этому весьма способствует нумерация: когда по номер документа, скажем С345 от2.03.01, определяет его принадлежность (сбыт), место общей последовательности и время выхода.

Но при этом очень важно избежать традиционной "болезни" любой бюрократии: отделения "бумажной" деятельности от реального состояния дел, когда работник не делает дело, а отчитывается. Вернее, отписывается. Когда бумаги активно перемещаются с места на место, а дело стоит. Когда у работника просто не остается времени на реальную работу, потому что он все время пишет бумажки и его деловая активность определяется по активности "бумажной".

Поэтому определяя необходимый минимум документации, которую следует вести Вашим подчиненным, Вы должны исходить из того, что документация - не самоцель, а инструмент для управления и контроля. А чтобы "бумаги" не утратили связи с реальностью, Вам время от времени следует лично проверять, соответствие "параллельных" документов друг другу и реальному положению дел, например, остаткам на складе.

Главный критерий эффективности двойной документации - это возможность постоянного и выборочного контроля.

Периодическая отчетность, докладные, служебные записки, ведомости и прочее должны существовать не сами по себе, а для того, чтобы в любой момент можно было проверить работу любого Вашего подчиненного и (что немаловажно), чтобы Ваш подчиненный знал: его деятельность может быть проверена в любой момент. То есть документация призвана обеспечить прозрачность работы всех подразделний предприятия для руководителя предприятия. То есть для Вас. Но при этом ее ведение должно отнимать минимум времени у Ваших работников. Это очень непростая задача и если у Вас нет опыта в этой области, следует обязательно нанять специалиста. Иначе либо "бумажный поток" будет отнимать у Вас массу времени, либо лишенные эффективного контроля работники будут ловчить и приворовывать. И не их вина, что они не удержались от соблазна: поправить свое благосостояние за Ваш счет. Вы - Командир. И Вам не следовало соблазнять их бесконтрольностью.

А теперь - несколько типичных проблем, которые обязательно возникают у руководителя по мере расширения его деятельности.

Итак, по мере расширения деятельности фирмы, ее руководитель сталкивается со стандартной ситуацией: количество вопросов, требующих его решения увеличивается в геометрической прогрессии.

Этот процесс можно рассмотреть, скажем, на примере накопления входящих и исходящих документов.

С каждым днем приток документов (докладных, служебных записок, факсов, e-mail-ов и прочего), требующих внимания и решения руководителя неизменно возрастает. Даже если выкинуть все рекламные предложения, он все равно будет расти. Помочь справиться с наплывом бумаги может квалифицированный секретарь, но только помочь, не более. И на большинство поступающих бумаг следует дать ответ. Если не научиться грамотно обрабатывать поток входящей информации, то однажды наступит день, когда обработка документации поглотит ВСЕ рабочее время руководителя. Что же делать?

Армейский принцип гласит: ^ Приказы, команды и распоряжения должны отдаваться кратко и предельно ясно.

В частности это касается резолюций.

Командир не должен без необходимости разъяснять смысл своих указаний.

Задача руководителя: наложить лаконичный вердикт. Желательно, такой, чтобы больше эта бумага на его стол не возвращалась, а отправилась туда, где ее смогут "отработать": к конкретному исполнителю.

Например, докладная начальника торгового отдела о том, что в отделе нужно поменять лампы не должна украситься резолюцией: "Что ты пристаешь ко мне со всякой ерундой?"

Строго говоря, такая резолюция была бы логичной. Но неверной. Эмоции и время командира стоят дорого. Поэтому действительно правильным будет чиркнуть в углу:

"В АХЧ". И, может быть, подумать о служебном соответствиии начальников торгового отдела и АХЧ занимаемым должностям.

Таковы должны быть все командные реплики: письменные и устные: "Да". "Согласен". "Нет!". "Выделить!". "Буду!" "Уволить!" "Запрещаю!" "Вернуть на доработку".

В работе с документацией на первом плане - лаконичность и точность формулировок, а Ваш персонал должен быть обучен по кратким распоряжениям выполнять правильные действия. То есть, не только понимать Ваши указания, но и знать, что именно его ждет, если указание не будет выполнено.

Есть некое правило, которое очень хорошо известно каждому опытному военачальнику:

^ Если приказ можно истолковать неправильно, он будет истолкован неправильно.

Поэтому командир должен сформулировать распоряжение так, чтобы истолковать его неправильно было невозможно.

Это распоряжение должно быть понятно подчиненному и понято им. В последнем необходимо убедиться. Получив приказ, подчиненный должен доложить, как он его понял. Невнятно, не точно отданное распоряжение незначительному работнику может привести к серьезным проблемам.

В качестве примера приведу два случая:

Некий руководитель фирмы должен был в срочном порядке передать документы. Для этой цели в фирме имелся курьер. Курьеру вручили документы, назвали адрес, уточнили: "Серая железная дверь.

Позвонишь, передашь документы такому-то".

Курьер ушел. Через час в фирму - панический звонок: где документы?

Интересный вопрос: от фирмы до "цели" - двадцать минут пешком.

Через два часа ситуация стала кризисной. Курьера нет. Документы - в единственном экземпляре. Через три часа…

Курьер вернулся через четыре. С документами.

Оказалось, что никаких ЧП с ним по дороге не произошло. Просто оказавшись у нужной двери он не нашел звонка. А так как ему четко сказали "позвонишь", то не обнаружив звонка, он повернулся и отправился по прочим делам.

Еще один случай: водителю с утра дали задание