Реферат: Научный выпуск вестник балтийской педагогической академии вып. 29. – 2000 г. Поиск новых решений актуальных проблем образования, воспитания, спорта в России Санкт-Петербург

Региональная общественная организация учёных

БАЛТИЙСКАЯ ПЕДАГОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

----------------------------------------------

Научный выпуск


ВЕСТНИК

БАЛТИЙСКОЙ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ

АКАДЕМИИ


Вып. 29. – 2000 г.


Поиск новых решений

актуальных проблем

образования, воспитания,

спорта в России


Санкт-Петербург

2000


Редакционная коллегия выпуска:

Доктор психол. наук, проф. И.П.Волков; доктор пед.наук. проф. В.Ф. Костюченко; доктор психол. наук, проф. А.Н.Николаев; доктор биологич. наук, проф. Д.Н.Давиденко; доктор медиц. наук, проф. Е.А.Гаврилова; канд. пед. наук, проф. В.Д.Тимофеев; канд. пед. наук. проф.И.В.Курис; канд. пси-хол. наук., проф. И.Г. Станиславская:


^ Ответственный за выпуск – канд. психол. наук,

ст. н. с. О.И.Волков


Главный редактор – проф. И.П.Волков.

Зам. гл.редактора - проф.Д.Н.Давиденко, проф. А.Г.Левицкий.

^ Уч. секретарь – проф. И.Г.Станиславская.


Адрес редакции:

190121. г.Санкт-Петербург.

Ул.Декабристов. 35. НГУ им. П.Ф,Лесгафта

Кафедра психологии им. проф. А.Ц.Пуни

Тел. 714-6627; Факс: 550-0211


Секция спортивной психологии и акмеологии спорта

Е-mail: Volkov_bpa@rambler.ru

WWW.baltacademy.ru


В36 © РООУ БПА.

© Волков О.И.


Издаётся на средства авторов статей и взносы членов БПА



==========================

«Вестник Балтийской Педагогической Академии»

Научное издание. Сокращенно: «Вестник БПА»

Основано 30.06.1995 г. в г. Санкт-Петербурге.


Международная регистрация (Юнеско, Париж):

ISSN 1818-6467

-----------------------------------------------------

Подписано к печати 30.01.2000 г. Печать ризографическая. Зак. 02.

Тир.150. Формат бумаги 69х90. Отпечатано в РООУ БПА


РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ ВЫПУСКА:


Антонов С.Г.,Волков И.П.,Давиденко Д.Н., Сидоров А.А.
^ Ответственный за выпуск - И.Г. Станиславская.


РЕДАКЦИЯ ВЕСТНИКА:


Главный редактор – И.П.Волков.

Зам.главного редактора - Д.Н.Давиденко.

Секретарь - Г.А.Степанова.


^ АДРЕС РЕДАКЦИИ:


190121. Г.Санкт-Петербург. Ул.Декабристов, 35. СПбГАФК

им.П.Ф.Лесгафта. Кафедра психологии. Тел.114-66-27.

Факс: 114-10-84. Е-mail: Volkov@baltacad.spb/org – Волков И.П.

Root@DD1814.spb.edu - Давиденко Д.Н.


В 36 © - Балтийская Педагогическая Академия

© - Волков И.П.


Печатается на средства авторов статей и членские взносы в
БПА по секции интенсивных методов обучения.

В 43162014 – 75 Без объявления С 96 (03) – 2000


ISBN 5-85029-077-Х


*********


^ «ВЕСТНИК БАЛТИЙСКОЙ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ АКАДЕМИИ»

Вып. 29. – 2000 г.


Научное издание БПА. Основано в июле 1995 г

Гос.лиц. № 471385 в Санкт-Петербурге


Подписано к печати 22.01. 2000 г. Формат бумаги 60х90 1\8.Бумага офсетная.

Печать ризографическая. Заказ 02. Тираж 100 экз. Изд. БПА.


СОДЕРЖАНИЕ :


От редакции…………………………………………………………………………………4


^ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ - ПУТЬ ВОЗРОЖДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВА И ЗДОРОВЬЯ НАЦИИ:

Волков И.П.,Доценко А.Н.,Калмыков А.А. Социально-психологическое сопровождение антикризисного управления предприятием..….……………………………… 5

Воскобойников Ф. (США).Мотивация подчиненных в процессе осуществления

антикризисного управления предприятием……..………………….…………………..10


Вдовиченко Л.М. Актуальные вопросы экологии в свете валеологии ……………..16

^ Евсеев С.П. О соотношении валеологии, медицины и адаптивной физичес-
кой культуры ………………………………………………………………………………..18


Марищук В.Л.,Шашкин Г.А.,Романин Н.В.,Колодий О.В. О необходимости совершенствования образования в физкультурных вузах России с учетом их специфики……………………………………………………………………………………………..22


^ Утишева Е.В. Структура и основные элементы университетского физкультурно-педагогического образования ……………………………………………………………..27


Соколова Г.Н. Актуальные проблемы совершенствования лицензирования образовательных учреждений в Санкт-Петербурге ……………………………………………31


Сурыгин А.И. Дидактические основы обучения учащихся на неродном языке ………………………………………………………………………………………………...35


^ АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ И САМОСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЛИЧНОСТИ:


Смирнов Б.Н. Воля как сознательно-принудительная духовная сила психической саморегуляции личности…………………………………………………………………...37


^ Яковлева В.А. О понятиях стратегии и успешности деятельности в акмеологическом аспекте………………………………………………………………………………… 41


Курис И.В. Танец как средство духовного развития в измененном

состоянии сознания…………………………………………………………………………43


^ Севастьянихина Т.Г. Развивающее обучение младших школьников с помощью бальных танцев ……………………………………………………………………………. 45


Самохина А.А. Спорт как акмеологическое средство коррекции девиантного

поведения подростков ………………………………………………………………..…..48


^ Беляков Е.Г. Тело и психика в системе свободного целостного движения ………..50


Антонов С.Г. Особенности соматотипа представителей спортивных

единоборств………………………………………………………………………………….52


^ НОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ
В ОБРАЗОВАНИИ И ВОСПИТАНИИ:


Васильев В.Л. О формировании психологической культуры правоведа …………. ...57


^ Клёцина И.С. Гендерный подход в психологии образования и

воспитания ………………………………………………………………………………….58


Шустер О.С. Проблема информационных приоритетов в массовых

коммуникациях …………………………………………………………………………….60


^ Прохоров А.О. Особенности семантических пространств неравновесных

психических состояний …………………………………………………………………...63


Суходольский Г.В. Новый метод моделирования типологических портретов

социальных общностей……………………………………………………………………66


Станиславская И.Г. Развитие семьи и её влияние на Российское общество

и государство ………………………………………………………………………………69


^ НАУЧНАЯ ЖИЗНЬ:


Сидоров А.А. О работе диссертационных советов по психолого-акмеологическому направлению в СПбГАФК им.П.Ф.Лесгафта ……………………………………………74


Информация Президиума БПА ……………………………………………………..…..79


^ От редакции:

За пять лет своего существования и активной творческой деятельности Балтийская Педагогическая Академия продемонстрировала живучесть и активность научного пространства, где продолжает развиваться мысль ученых, быстро находящих между собой общий язык и понимание в исследованиях педагогически актуальных проблем нашего многострадального общества. Это стало возможным благодаря помощи людей, заинтересованных в сохранении наших научных традиций и озабоченных судьбой молодого поколения ученых, идущих на смену старой научной гвардии.

Редакция «Вестника БПА» выражает, в связи с вышесказанным, искреннюю благодарность ректору Санкт-Петербургской государственной академии физической культуры им.П.Ф.Лесгафта, заслуженному деятелю науки России, доктору педагогических наук, академику БПА, профессору Владимиру Ульяновичу Агеевцу. Именно благодаря его бескорыстной заинтересованности и личной поддержке БПА смогла приобрести свой имидж в научно-педагогическом мире.

За период с 1994 по 1999 гг. в деятельности БПА были и светлые, и трудные периоды, обусловленные нехваткой средств, сложностями государственной перерегистрации, лицензированием деятельности, попытками некоторых членов БПА повернуть научную мысль ученых в помощь модным политикам. Однако время поставило точки над «и» и проявило «кто есть кто в БПА ?». Те, кому не понравилось в БПА, уже ушли или их вовсе не слышно и не видно ни на страницах журнала, ни в выступлениях на научных сессиях и конференциях БПА. Те же, кому БПА необходима, продолжают сотрудничать и публиковаться в нашем журнале, выступать с докладами и сообщениями, публикуют свои работы.

Малый тираж нашего журнала не является недостатком, ибо творчество в науке не совершается в массах, а возникает и проявляется в малых группах ученых, имеющих возможность спокойно и без суеты подумать, обменяться информацией и обсудить свои научные проблемы не в толпе, а в узком кругу единомышленников В советские времена за такое несанкционированное единомыслие ученым не поздоровилось бы, их уличили бы «антипартийной деятельности».Но времена изменились, научная мысль продолжает жить своим кругом людей.

За прошедшие 5-ть лет со дня учреждения (30 июля 1994 г.) БПА четко выдерживала линию своей научной деятельности в рамках психолого-педагогического направления исследований, о чем, например, может свидетельствовать сборник итоговых материалов Годичной сессии БПА за 1999 год, посвященной 175-летию выдающегося русского педагога-просвятителя К.Д.Ушинского (1824-1870): «Человек- объект воспитания, образования, управления» ( Изд.БПА, 1999. – 88 с). Отметим, что по нашим наблюдениям, эта памятная дата для истории русской педагогической мысли, прошла незамеченной, - не была отмечена ни в РГПУ им.А.И.Герцена, где памятник К.Д.Ушинского красуется при входе в главное здание, ни в других педагогических центрах Санкт-Петербурга. По-видимому вспомнить об этом было делом не государственным, а общественным, т.е. нашим.

Данный 29-ый выпуск «Вестника» открывает 21-ый век, посвящен ведущему направлению в научной деятельности БПА - изучению и освещению на страницах «Вестника БПА» актуальных проблем российского образования, культуры, профессиональной подготовки учительских, управленческих, физкультурных кадров. Редакция журнала будет благодарна всем ученым, высказавшим свое мнение о публикуемых в выпусках «Вестника» материалах.
^ совершенствование образования и подготовки управленческих кадров – путь К возрождениЮ производства и ЗДОРОВЬю НАЦИИ
************************


^ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ

АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

^ Волков И.П.- президент БПА, профессор; Доценко А.Н. – руковод. регион.экспертн. группы Северо-Запада по тестированию антикризис- ных управляющих(СПб); Калмыков А.А.-сотрудник МНЭПУ(Москва).



Рождение отечественной парадигмы антикризисного управления в какой-то степени спровоцировано продолжающимся социально-экономическим кризисом российского общества, вызванного переходными процессами как в экономике, в сфере социальных отношений, так и в управленческой деятельности.

На уровне управления отдельным предприятием кризисные факторы, порожденные перестроечными процессами в социально-политической сфере нашего общества, приводят к тому, что используемые руководителями стили управления (как советские, ориентированные на коллективизм , так и заимствованные из западного менеджмента, ориентированные на конкурентное производство и индивидуальную инициативу т в предпринимательской деятельности) оказываются малоэффективными.

Кризисные процессы в социально-экономической системе общества в конце концов приводят к дезорганизации управленческой структуры предприятий, к повальной текучести кадров, к опасности «организационно- управленческого коллапса» как в отдельных предприятиях, так и в отрасли, министерстве, на правительственном уровне управления промышленностью.

Термин «коллапс»1 для социальной организации производства означает, что управляемые рабочие и служащие (т.е. «трудящиеся низы») уже не могут работать и подчиняться своим начальникам по-старому, в своих прежних руководителях они разочаровались как в неспособных справиться с возникшими проблемами на производстве, а вышестоящие управляющие - министры, директора, начальники (т.е. «верхи») не способны управлять по-новому с учетом изменившихся ожиданий и потребностей рабочих и служащих предприятий.

Угроза неотвратимо надвигающегося организационно-управленческого коллапса в промышленной организации в общих чертах выглядит следующим образом:

Время от принятия управленческих решений до их реализации увеличивается настолько, что теряется их практическая актуальность. Изначально верное решение в момент его принятия может оказаться ошибочным или бесполезным для спасения организации в момент его выполнения.

Теряется организационный контроль за реализацией принятых решений по мере их передачи «сверху вниз», что нарушает ориентацию руководителей всех уровней в реальном положении дел как внутри предприятия, так и во внешней среде и на рынке, что приводит к росту количества ошибочных решений руководителями всех уровней организации, возникновению конфликтов в вертикальной структуре управления предприятием.

В ситуации «коллапса» оставшиеся на предприятии управленческие кадры стремяться поддержать свою активность путем переориентации с работы на «общее дело» на работу «на себя». На предприятии начинают возникать параллельные бизнес-структуры, что окончательно утверждает сепаратизм в управлении и истощает ресурсы предприятия.

Организационная культура управленческой деятельности в ситуации «коллапса» разрушается, а корпоративные и коллективные ценности нивелируются. Старая правовая база управленческой деятельности уже не работает, а новая ещё не создана или не востребована, не вошла в мышление, поведение и в стили управленческой деятельности руководителей предприятия.

Ориентация «на себя» в условиях «коллапса» приводит к дисгармоничному перераспределению оставшихся средств на предприятии, при котором управляющие высшего уровня путем документальных манипуляций и с правовым прикрытием присваивают себе львиную долю материальных средств, обрекая нижестоящих руководителей и трудящихся на бедность и нищенское существование. В условиях явной социальной несправедливости трудовая активность рабочих и служащих на предприятии резко падает, каждый начинает думать, куда уйти ?

Организационно-управленческий коллапс ведет к коллапсу производства, к экономической несостоятельности предприятия , и в итоге, к гибели предприятия как субъекта экономической деятельности и объекта социального управления. В этих условиях резко возрастает цена «человеческому фактору» в руководстве предприятием. Трудящиеся начинают чрезмерно идеализировать личные и деловые качества того человека, который, по их убеждению, способен вывести предприятие из состояния «коллапса». Наоборот, вышестоящие управляющие начинают чрезмерно рационализировать и прагматизировать ситуацию, размышляя не о моральных ценностях, а больше о том, как в этой ситуации не упустить «своё» и уцелеть самим. Контагиозность в вертикальном контуре управленческих отношений нарастает, социальные чувства «свое и чужое», «мы и они» поляризуются до противостояния.

В кризисном обществе формируются массовые ожидания к личности «антикризисного управляющего». Люди ждут избавителя от бед - лидера, которому можно доверять. Начинается поиск «сильных личностей» - антикризисных управляющих, но тщетно, каждый новый начальник на убыльном предприятии вновь оказывается «не тем, что надо». Как свежий огурчик попав в старый рассол, он быстро засаливается и идет по стопам предшественников, не в силах противостоять последствиям «коллапса».

Антикризисный управляющий, таким образом, оказывается в ситуации, когда то, чем он должен управлять уже просто не существует. Его беда в том, что он слабо осознает социально-психологическую ситуацию случившегося, у него нет соответствующих социально-психологических знаний и практического опыта деятельности в роли антикризисного управляющего. Между тем, его задача состоит не в том, чтобы "отремонтировать" уже сломанное старое, а напротив, расчистить завалы, и создать (а не воссоздать) Новое Предприятие. Но для этого антикризисный управляющий должен владеть социальной психологией управленческой деятельности, и не только интуитивно-практически, но и рационально-теоретически, на уровне необходимых знаний, умений и навыков работы в кризисных условиях. Его «я-концепция» должна быть акмеологичной, научно и практически подготовленной к последствиям принимаемых решений, и в то же время имидж антикризисного управляющего должен быть человечным, понятным окружающим его людям. Неэффективные привычные приемы руководства людьми антикризисным управляющим должны быть забыты и заменены социально-психологическими методами воздействия на личность и группу. Это в равной мере относиться к руководителям мужчинам и женщинам. Гендерные отношения в управлении предприятием - мощный резерв роста производительности труда.1

Социально-психологическая практика экспертной и тестовой оценки управленческих кадров с целью выявления и отбора потенциально способных «антикризисных управляющих» в России породила в середине 90-х годов новую форму профессиональной подготовки - специальное обучение и социально-психологическую подготовку антикризисных управляющих, осуществляемому на основе научных и фактических данных об организационно-управленческом коллапсе предприятий и необхомости работать в условиях кризисно-нестабильной организационно-экономической среды.

С принятием нового закона о банкротстве проблема подготовки таких управляющих получила новый импульс для развития , превратилась из отраслевой в государственную. Задачу её детальной разработки взяли на себя специалисты Федеральной службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению, а российские университеты остались в стороне. Задача подготовки антикризисных управляющих принципиально отлична от задачи поиска уже готовых управленческих «суперкадров», найти которых - весьма сложное дело.

Управление предприятием в "нормальном" режиме требует от управленца и его новой команды особых социально-психологических, правовых и экономических знаний наряду с обладанием лидерских качеств успешного организатора- коммуникатора, деловых качеств менеджера-распорядителя, представителя предприятия во внешней среде, администратора и др. Кроме того, сам по себе социально-психологический фон, при котором антикризисному управляющему предстоит осуществлять свою деятельность, вероятнее всего будет неблагоприятным. Требуется высокая саморегуляция и стрессоустойчивость личности, чтобы выдержать напряжение.

Помимо традиционного сопротивления изменениям (тем более такого рода, как деструктуризация, и создание новой управленческой структуры), которые свойственны любому персоналу, антикризисному управляющему придется столкнуться с феноменом «неверия в руководителя», с повышенной тревожностью персонала, с потерей корпоративных ценностей, с разрушенной поведенческой культурой, нескрываемой агрессией и пониженной самооценкой некоторых работников, и тому подобными неблагоприятными социально-психологическими состояниями у своих сотрудников и подчиненных.

Для того, чтобы не оказаться в роли неудачника антикризисный управляющий должен уметь многое –- приказывать и распоряжаться, убеждать и внушать, вести переговоры, обладать социальной чувствительностью, уметь предупреждать и решать конфликты, быть терпимым терапевтом для шизодиных и агрессивных сотрудников, быть миротворцем и судьей для ссорящихся, уметь грамотно разобраться в финансовых и правовых проблемах своего предприятия, найти и заинтересовать единомышленников в общем деле с тем, чтобы создать работоспособную команду управленцев для создания эффективной производственной организации. Иными словами, - нагрузка на социально-психологическое сопровождение антикризисного управления достаточно высока и требует специальной работы психологов-консультантов.

Из аналогичной мировой практики успешной борьбы с организационно-управленческим коллапсом на предприятиях полезно вспомнить Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо в Чикагской электрической компании в период Великого кризиса в США в конце 20-х годов ХХ века, а также опыт формирования и социально-психологической инструментовки доктрины «человеческих отношений» в США в 30-60 годы. В советские времена было издано много книг с критикой этой капиталистической доктрины. Но ведь сейчас в России нет социализма, развивается капиталистический тип производства. Антикризисный управляющий уже имеет дело не с социалистическим коллективом трудящихся, а с производственной организацией нового типа, членов которой можно сплотить, но не призывами лозунгами или пустыми обещаниями, а конкретными делами, приносящими выгоду каждому трудящемуся и предприятию в целом. Следовательно , не пора ли российским социальным психологам и специалистам по управленческой деятельности перестать стесняться прежней критики доктрины «человеческих отношений» и называть вещи своими именами.

Развитие возрожденного в России капиталистического производства находится под неусыпным контролем государства, что ставит перед антикризисным управлением задачу всемерного изучения и учета в управленческой деятельности экономической важности многообразных факторов «человеческих ресурсов» на предприятиях. Успешно въехать в рыночную экономику капиталистического производства на заезженных партийно-советских конях социалистической экономики сейчас уже вряд ли удасться даже самому талантливому антикризисному управляющему. Однако, антикризисному управляющему будет полезен опыт формирования чувства коллективизма трудящихся по апробированным педагогическим моделям А.С.Макаренко и В.А.Сухомлинского, а также участие в различных социально-психологических тренингах для развития коммуникативных способностей и обретения управленческой компетентности. Социальный психолог, работающий с антикризисными управляющими для предприятий в России должен всегда помнить, что общинная основа российского менталитета противостоит западному индивидуализму и не приемлет его как «чужое». Российская социальная психология уже достаточно зрелая наука как в теоретическом, так и в практическом отношении, что дает основания для разработки проблем социально-психологического сопровождения антикризисного управления на предприятиях.

Антикризисный управляющий прежде всего обязан поменять коней в своей упряжке, не забыв поблагодарить стариков за труд во благо Отечества. Очевидно, что в этих условиях, с одной стороны, возрастают требования к личностным психологическим качествам нового руководителя, и в особенности к его социально-психологической подготовке, а с другой, - появляется необходимость использования социально-психологических методов, как при переходе к антикризисному управлению, так и в процессе его осуществления.

Можно выделить следующие основные направления работ, связанных с социально-психологическим сопровождением антикризисного управления:

Персональный подбор заместителей и помошников антикризисного управляющего и комплектование его управленческой команды с учетом диагностики личностных и деловых качеств партнеров по команде.

Образовательная и практическая подготовка антикризисного управляющего по применению современных социально-психологических методов воздействия на личность, группу, организацию в процессе управления.

Выработка у членов управленческой команды инновационного стиля управления персоналом.




Формирование новой корпоративной культуры и новых субъективно значимых корпоративных ценностей у персонала предприятия. Закрепление этих новых ценностей в ритуалах, правилах работы, награждения и поощрения за успехи в труде и др. 1

Социально психологические мероприятия для антикризисного управления разбиваются на три этапа.


1-й этап (подготовительный) включает оценку и обучение кандидата на антикризисного управляющего, знания методов формирования команды управляющих (тоже через подбор, оценку и обучение). Эти мероприятия осуществляются внешними, по отношению к предприятию, структурами (школы менеджмента, центры оценки персонала, курсы переподготовки руководителей, консалтинговые и рекрутинговые фирмы.

2-й этап (собственно антикризисного управления) реализуется в рамках кадрового менеджмента, как правило, силами сотрудников самого предприятия, с привлечением внешних консультантов или консалтинговых фирм при необходимости.

3-й этап (планируемого социально-психологического сопровождения) в антикризисном управлении - психологическая поддержка перехода к нормальной работе, и связанные с этим структурные изменения и кадровые перестановки на предприятии, что заранее должно быть заложено в программу социального развития предприятия.

Кадровый менеджмент призван решать следующие задачи:

учет и формирование кадрового потенциала,

запуск и оптимизация внутриорганизационных социальных процессов,

воспитание и личностное развитие персонала в соответствии с целями и принципами новой корпоративной политики предприятия и государства в области организации производства.

Необходимо отметить, что кадровый менеджмент, особенно в условиях антикризисного управления, должен осуществляться согласованно с управлением экономическими, технологическими, информационными и со всеми другими структурными процессами в организации и вне ее.

При этом мероприятия по профессиональному и личностному развитию персонала должны конструироваться и осуществляться с учетом широкого социального контекста и пониманием того обстоятельства, что работа с персоналом это по сути - управление человеческими ресурсами, трудовое воспитание людей средствами производственной деятельности. Кстати, последнее обстоятельство, заставляет относить кадровый менеджмент не к обслуживающей, а непосредственно к производственной сфере деятельности предприятия. Концепция кадрового менеджмента, как управления человеческими ресурсами, а также понятие "человеческого капитала" переводят социально-психологические реалии в область экономических отношений и заставляет соответственно к этому относиться по государственному не зависимо от формы собственности на предприятии. Иными словами, антикризисное управление без соответствующего социально-психологического обеспечения является делом бессмысленным и в итоге вредным как для объекта управления, так и для управляющей команды.

В заключении статьи хотелось бы упомянуть еще одно обстоятельство, на которое, к сожалению не так часто обращают внимание. Бывает так, что антикризисный управляющий после нормализации работы предприятия, как правило, продолжает выполнять функции 1-го лица вместе со своей командой. Успешно преодолев кризис, это предприятие, через некоторое время вновь оказывается на пороге «коллапса». Причина здесь простая, - менеджер и его команда , профессионально подготовленная и успешно работающая в условия кризиса вовсе не обязательно будет эффективной в нормальных условиях, скорее наоборот, так как регулярный и кризисный менеджмент требуют совершенно различных методов и личностных качеств управляющих. В связи с этим, обозначается и

По степени методологической, технологической и организационной подготовленности социально-психологические мероприятия, обеспечивающие обозначенные выше этапы, отличаются друг от друга. Первый, подготовительный этап к настоящему периоду в России подготовлен достаточно хорошо, связанные с ним управленческие технологии активно используются на практике.

Про технологии второго этапа можно сказать, что они находятся лишь в стадии разработки и практической апробации Что же касается третьего этапа, то необходимо подчеркнуть, что здесь технологическое обеспечение управленческой деятельности ещё практически отсутствует. Требуются кропотливые исследования, чтобы научно-методически и фактологически обосновать теорию и методы каждого этапа социально-психологического сопровождения антикризисного управления на предприятиях.


Литература :

Парыгин Б.Д. Социальная психология. –СПб.: СПбГУП, 1999.– 592 с.

Андреева Г.М. Социальная психология. М.- Изд.МГУ, 1996.- 374 с.

Жуков, Л.А.Петровская,О.В.Соловьева (ред.).Введение в прак-тическую социальную психологию. – М.: Смысл, 1996. – 373 с.

.Шихерев П.Н.Современная социальная психология.- М.: Ин-т РАН, 1999. - 448 с.

Маслоу А. Дальние пределы человеческой психики. –СПб.:Евра-зия, 1999. – 432 с.

Дридзе Т.М. Язык и социальная психология. –М.: Высш.школа,1980.-224 с.

Тутушкина М.К.(ред.).Практическая психология.-СПб.: Дидактика Плюс, 1997. - 334 с.

Кудряшев А.Ф.(ред.) Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации. – Перозаводск, 1992. – 316 с.


^ МОТИВАЦИЯ ПОДЧИНЕННЫХ В ПРОЦЕССЕ

ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО

УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ


Воскобойников Фред. – чл.корр. БПА, менеджер-психолог

(Санк-Франциско, США)


Известный американский философ и психолог Дж.Дьюи писал: “Глубочайшее желание человеческой натуры – это желание быть важным”. «Важность» переживается человеком как чувство собственного достоинства или самодостаточности. Без этого психического состояния жить и работать нормально не возможно. Центральным методом достижения «важности» у работников предприятия служит мотивация деятельности подчиненных.

Мотивация является, пожалуй, самым важным побуждающим к деятельности фактором человеческой психики, без её участия невозможно достижение успеха в деятельности. Сущность мотивации состоит в том, что она непосредственно вовлекает фазу действия в поведении человека, что выражается в результатах его труда. Старинное изречение гласит: “Вы можете подвести лошадь к воде, но вы не можете заставить ее пить”. То же происходит и с людьми. Вы можете создать самые лучшие технические условия для работника, окружить его необходимым оборудованием и инструментами для выполнения задания, но это ни в коей мере не будет гарантией того, что работа будет выполняться так, как Вы этого ожидаете. Русская поговорка: “Насильно мил не будешь”, говорит о том же: мотивация определяет результат деятельности, это некая внутренняя сила, тесно связанная с волевым усилием. Мотивация подчиненных - высшее искусство управления людьми, это аксиоматично для техники кадрового менджмента.

Создать положительную мотивацию для того, чтобы работник трудился с полной отдачей, не такое простое дело. Трудность, в частности, заключается в том, что мотивацию нелегко проследить простым наблюдением. Например, мы можем видеть, что человек работает усердно и легко, чтобы зарабатывать больше денег. Но что мотивирует человека работать тяжело? Одни люди хотят зарабатывать больше из-за статуса, другие – потому что хотят откладывать на “черный день” и создать некое оптимальное финансовое положение в будущем, третьи – просто-напросто для того, чтобы ощущать свое превосходство над другими людьми, четвертые – тратить деньги на одежду, развлечения и тому подобное. Далее, для разных людей разные мотивы могут оказывать разное влияние на активизацию их деятельности. Это обстоятельство, без сомнения, должно браться в учет в менеджерской деятельности и использоваться в обучении руководителей психологическим основам управления людьми.

Другая сложность заключается в том, чтобы мотивация по достижении цели не угасает. Например, такие мотивы как голод, жажда и так далее временно угасают после достижения удовлетворения. Однако, мотивы социального рода не угасают долгое время даже при достижении цели деятельности, даже наоборот, только подкрепляют желание добиться большего. Примером таких мотивов могут быть достижения определенных целей в работе, в науке, в спорте. Достигнув поставленную цель, человек ставит более высокие цели. Такое свойство мотивации психологи называют «уровнем притязаний», который тесно связан с самооценкой возможностей человека в той или иной деятельности. Для многих мотивов достижение цели деятельности служит подкреплением уровня притязаний и побуждают человека к достижению успеха на более высоких уровнях избранной деятельности.

Психологам хорошо известно, что две вещи создают положительную мотивацию у работников сильнее чем что-либо другое – это достижение личного успеха и признание этих достижений вышестоящим начальником и публикой. К сожалению, очень часто руководители считают, что подчиненные всем довольны и им не приходит в голову, что не мешало бы давать работникам знать, что они их ценят и при любой возможности помогут им продвинуться, повысить зарплату и просто-напросто поощрить словом. Наоборот, многие начальники склонны подметить негативное, указать на ошибки, что считается в порядке вещей, но подчеркнуть хорошую ежедневную работу им не представляется важным. Похвала должна быть своевременной, не ждите полугодового отчетного собрания или другого официального события, чтобы отметить старание работника. Необходимо также подкреплять признание хорошей работы повышением зарплаты, своевременной премией, дополнительными льготами и другими средствами финансового и морального поощрения. Если профессор госбюджетного ВУЗа в России получает 50-70$ в месяц зарплаты, то вряд ли он будет творчески мыслить. Тоже можно сказать и антикризисном менеджере, его труд должен быть хорошо оплачен. Однако, в западном менеджменте есть уникальный пример. Когда Ли Яккока перешел из благополучной и прибыльной компании «Форд» на должность вице-президента коллапсирующей компании «Крайслер», он сам назначил себе оклад в 1 $ в год. Этим он подчеркнул сотрудникам, что его прежде всего интересует убыточное состояние дел в компании, а не личная зарплата. Расчистив завалы, создав работоспособную управленческую команду, осуществив реконструкцию производства и преобучение персонала для выпуска новых конкурентноспособных моделей автомобилей, уже через три года такой антикризисной работы под руководством Ли Якокки средняя зарплата работников компании «Крайслер» превысила зарплату работников компании «Форд». Ясная стратегия управленческой деятельности вышестоящего менеджера, как и стиль его руководства также являются для подчиненных мотивирующими факторами их труда.

Боссы часто наивно полагают, что подчиненные будут выполнять свою работу как автоматы или как роботы, т.е. добросовестно от начала и до конца рабочего дня, не получая при этом никакого поощрения и продвижения. Мол, если подчиненные хорошо выполняют свою работу на данном месте, то они должны быть всем довольны. Лишь когда хороший работник заявляет, что собирается уйти, начальство вдруг начинает предлагать повышение в зарплате и другие поблажки. Именно в такой ситуации оказался знакомый мне менеджер среднего звена одной компании в Хьюстоне. Целый год он вовсю старался на своем рабочем месте, рассчитывая на повышение в менеджерской должности, которая ему была обещана при приеме на работу. Лишь когда другая компания предложила ему аналогичную должность, его начальник, не желая отпускать усердного работника, предложил то , что предложила другая компания: повышение в должности, более высокую зарплату и ряд других льгот. Этот работник, в принципе, не хотел уходить, ему нравилась работа в этой компании и её сотрудники. С одной стороны, он был удовлетворен, что, наконец, получил то, чего ожидал целый год. С другой стороны, в его сознании продолжал оставаться неприятный осадок, так как начальник не предложил ему все это сам и своевременно, а был вынужден признать заслуги своего работника, когда менеджер сказал об уходе. Но, как говорится, “хороша ложка к обеду”, - менеджер остался в этой компании и сейчас продолжает работать в ней для процветания дела.

Другой, часто встречающейся ошибкой, которую допускают вышестоящие менеджеры, - это то, что они не информируют подчиненных о том, над чем они должны работать прежде всего, чтобы перейти на следующий уровень. Следует также отметить, что в менеджменте, часто, маленькие повседневные вещи мо