Реферат: Грабс-Уэст, Л

УДК 005.95/.96 ББК 65.290-5 Г75

Оглавление

Издано с разрешения литературного агентства David Hale Smith Literary На русском языке публикуется впервые

Грабс-Уэст, Л.

Г75 Сотрудники на всю жизнь : Уроки лояльности от Southwest Airlines / Лорейн Грабс-Уэст; пер. с англ. П.В. Миронова и А.В. Камеко. - М. : Манн, Иванов и Фербер, 2008. - 128 с.

ISBN 978-5-902862-61-1

Лорейн Грабс-Уэст была руководителем высшего звена в компании Southwest Airlines на протяжении 15 лет. Ее карьера включала в себя деятельность в на­правлениях маркетинга и HR.

В этой книге она излагает главный принцип Southwest, который, по ее мнению, принес компании звание одного из самых завидных работодателей США и поз­воляет ей занимать лидирующие позиции на рынке на протяжении последних тридцати лет.

Книга отличается не только практичностью, но и легким, живым стилем изложе­ния. Она будет полезна всем, кто заинтересован в привлечении и удержании как клиентов, так и сотрудников.

УДК 005.95/.96 ББК 65.290-5

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроиз­ведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

поддержку издательства обеспечивает

юридическая фирма "Вегас-Лекс»

^ VEGAS LEX

ISBN 978-5-902862-61-1

© Lorraine Grubbs-West, 2005 © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2008 © Дизайн обложки. Студия Артемия Лебедева, 2008

Взято с сайта "Старт развитию"

От партнера российского издания

Как им это удается?


14
Урок первый. Нанимайте за отношение

и тренируйте навыки

15

Принцип № 1. Заставьте их хотеть вас раньше,

чем вы захотите их

Принцип № 2. Определите, какие качества должны

быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом 18

Принцип № 3. Используйте при найме

маркетинговые и PR-стратегии 20

Принцип № 4. Превратите каждого сотрудника

в рекрутера 22

Принцип № 5. Определите, что важно для вашей

компании, и постройте интервью вокруг этого 23

Принцип № 6. Нанимайте приятных людей:

нельзя научить человека быть приятным 24

Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет

суть вашей культуры 25

Принцип № 1. Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать

себя с компанией и гордиться ею 26

Принцип № 2. Превратите вводный инструктаж

в праздник 27



6 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Принцип № 3. Тренируйте жестко,

но с добрым сердцем 30

Принцип № 4. Чтобы понять, подходит ли сотрудник,

проверьте его на практике 31

Урок третий. Не прекращайте их обучать 34

Принцип № 1. Предоставляйте сотрудникам

эксклюзивные возможности для обучения 35

Принцип № 2. При проведении тренингов

пользуйтесь опытом и знаниями лидеров 39

Принцип № 3. Сделайте тренинг приятным 41

Принцип № 4. Если вы найдете интересную

и полезную книгу, купите на всю компанию 42

Урок четвертый. Что посеешь, то и пожнешь 43

Принцип № 1. Показывайте сотрудникам,

как вы их цените 45

Принцип № 2. Признание и поощрение сотрудников
хорошо окупаются 49

Принцип № 3. Признание и поощрение сотрудников

не обязательно требуют больших расходов 52

Урок пятый. Найдите в каждом ребенка 54

Принцип № 1. Сделайте так, чтобы реклама

компании отражала ее культуру 56

Принцип № 2. Обучайте с юмором 57

Принцип № 3. Позволяйте сотрудникам шутить

с клиентами 57

Принцип № 4. Нанимайте людей,

способных посмеяться над собой 59

Принцип № 5. Всегда поддерживайте

непринужденную атмосферу на работе 62

Урок шестой. Делайте больше за счет меньшего 64

Принцип № 1. Настаивайте на том,

чтобы ваши сотрудники работали по принципу

«делать больше за счет меньшего» 65

Оглавление 7

Принцип № 2. Не сюсюкайте с сотрудниками,

но будьте великодушны 71

Принцип № 3. Измеряйте все! 74

Урок седьмой. Любите их в трудные времена 78

Принцип № I. Лично проявляйте заботу о людях

в трудный период их жизни 79

Принцип № 2. Заботьтесь о людях,

когда тяжелые времена наступают у компании 82

Урок восьмой. Делайте то, что правильно 87

Принцип № 1. Выбирайте лидеров,

которые не боятся делать то, что считают правильным .... 88

Принцип № 2. Позволяйте сотрудникам поступать

по совести и по велению сердца, а не требуйте

механического следования инструкциям 89

Принцип № 3. Учите лидеров тратить время на то,

чтобы лучше узнать своих сотрудников 91

Принцип № 4, Живите в соответствии

с «золотым правилом» 95

Урок девятый. Воспитывайте корпоративную семью 96

98

Принцип № 1. Рассматривайте местное самоуправление и бизнес-сообщество как часть вашей

корпоративной семьи

Принцип № 2. Развивайте отношения с деловыми

партнерами и поставщиками, вовлекайте их в семью 100

Принцип № 3. Знайте семьи сотрудников

и воспринимайте их как часть корпоративной семьи 102

Принцип № 4. Важной частью вашей корпоративной

семьи являются клиенты 103

А напоследок я скажу. 106

Уроки лояльности 110

Об авторе 114

От партнера российского издания

Символично, что книгу «Сотрудники на всю жизнь. Уро­ки лояльности от Southwest Airlines» я прочитал во время перелета Москва—Новосибирск. В самолете я представлял, как повели бы себя сотрудники авиакомпании Souhwest Airlines в тех ситуациях, которые возникали на борту. Согласитесь, нашим авиакомпаниям {и не только авиа-) еще нужно многому учиться.

«Сотрудники на всю жизнь» — это книга для думающих компаний, компаний с характером. Внедрение принципов, изложенных в девяти уроках, — большой труд и сила воли руководителей бизнеса. Эти принципы несложны и логич­ны, но попробуйте их воплотить!

Мой карьерный путь в рекрутинге начался в 1999 году, а уже через год я возглавил собственную компанию. Восемь лет назад почти все учились методом экспериментов, проб и ошибок. Возможно, будь в те времена такие книги, как «Сотрудники на всю жизнь», я бы сделал меньше просчетов. А ведь у Business Connection были трудные периоды, когда мы всерьез думали о закрытии бизнеса. Но проблемы только усилили наше желание быть лучшими. Как говорят японцы, если вы в своей жизни не встретили трудностей — купите их за большие деньги! Я благодарен тем сотрудникам, кото­рые сейчас работают в Business Connection. У нас непросто работать. И я горжусь тем, что сейчас наша команда является одним из лидеров на рынке регионального рекрутинга Рос-

^ От партнера российского издания 9

сии и мы одна из немногих сибирских компаний, которые надежно закрепились на федеральном уровне.

Наш бизнес начался в Новосибирске, а офис в Москве вышел на рентабельность всего за полгода! Одна из причин успеха — корпоративное обучение и постоянное повыше­ние квалификации персонала. Это, кстати, третий урок из книги, которую вы держите в руках.

Я каждый день читаю бизнес-литературу. «Сотрудников на всю жизнь» по значимости я готов поставить в один ряд с бестселлером двух «безумных» шведов — Кьелла Норд-стрема и Йонаса Риддерстрале, которые написали «Биз­нес в стиле фанк», и культовой работой Дэвида Майстера «Истинный профессионализм» о принципах управления консалтинговой компании, которую я считаю библией кад­рового агентства Business Connection.

Содержание, изложение, мотивация автора, преданность сотрудников идеалам компании, большое количество при­меров, стиль повествования произвели на меня большое впечатление!

Обратно в Москву мне книгу увезти не удалось: директор по рекрутингу новосибирского офиса Жанна Косолапова тогда сказала, что эта бесценная книга должна остаться на ее столе для ежедневного чтения, — и я согласился.

Business Connection нравится учиться у лучших! Лорейн Грабс-Уэст — одна из тех, у кого я готов учиться сам, учить сотрудников и рекомендовать своим клиентам.

Желаю вам лояльных сотрудников!

И бизнес-успех не заставит себя ждать!

^ Илъгиз Валинуров,

генерапьный директор кадрового агентства

Business Connection

+7 (903) 260-25-51

director@buscon.ru

Урок первый

Нанимайте за отношение и тренируйте навыки

«Герб Келлехер!» — воскликнул ведущий мероприятия, и замершая было толпа с ревом вскочила на ноги.

Только что в Торгово-промышленной палате Хьюстона по­пулярный СЕО компании Southwest Airlines был объявлен победителем в номинации «Персона года в сфере авиации».

Келлехер поднялся на трибуну. Его слова изумили тех, кто видел его впервые, но при этом они не стали неожи­данностью для людей, которые хорошо его знали. «Могу ли я попросить вас перестать аплодировать? — спросил он и, как только в зале воцарилась тишина, продолжил: — Если в зале есть представители Southwest Airlines, прошу вас, пожалуйста, встаньте».

Несколько человек поднялись, после чего он со всей ис­кренностью попросил аудиторию: «Пожалуйста, поапло­дируйте этим людям, ведь это их награда. Я стою здесь просто для того, чтобы ее забрать».

Я была в той толпе — это было много лет назад — и внезапно почувствовала, что произошедшее меня зацепило. «Как было бы здорово работать в такой компании», — поду­мала (или даже почти произнесла) я.

В то время я руководила собственным бизнесом в сфере чартерных перевозок. С одной стороны, это было здорово, но после сумасшедшей работы круглыми сутками по семь

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки 15

пней в неделю я была готова к изменениям... Зерна упали на благодатную почву. В тот день Герб Келлехер так точно передал суть и идею Southwest Airlines, что я захотела ра­ботать в его компании.

Как же это случилось? Как вообще возможно создать такой климат в современных компаниях?

Все руководители Southwest Airlines, начиная с самого Герба Келлехера, не задумываясь ни на минуту, скажут вам, что именно сотрудники и их .необыкновенная преданность компании сохраняют ее культуру. Степень солидарности работников компании поражает. Их верность Southwest Airlines не имеет аналогов, а производительность и уровень сервиса для клиентов уже превратились в легенду.

Вне всякого сомнения, эта культура уходит корнями в про­шлое Southwest. Конечно, в зависимости от типа руководства с годами она видоизменялась. И тем не менее каким-то уди­вительным образом Келлехер и компания продолжают при­влекать более 31 000 человек «правильного типа» — тех, кто наслаждается обществом коллег, руководителя и клиентов.

В тот день вручения награды в Торгово-промышленной палате я увидела, как Герб Келлехер на практике воплотил первый из своих принципов.

Принцип № 1. Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их

Southwest Airlines мастерски привлекает кандидатов на работу. Не верите? А как бы вы отреагировали на такое объявление? «Если вы хотите получать удовольствие от работы — приходите в Southwest Airlines! Это место, где вы можете быть собой, где не нужно излишне расшаркиваться перед начальством, где вас любят и ценят и где наличие штанов остается на ваше усмотрение!» (Безусловно, какая-то верх­няя одежда вам потребуется, но часто можно встретить стюардов в шортах цвета хаки и рубашках-поло.)

16 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Такое объявление о найме на работу отражает филосо­фию компании. Отражена она и в рекламных объявлениях, обращенных к клиентам;

«Мы, сотрудники компании Southwest Airlines, поощряем и выбираем хорошее настроение, творческое начало, яр­кую индивидуальность и широкие полномочия. Мы любим наших сотрудников. Мы доверяем нашим сотрудникам. Б свою очередь, наши сотрудники упорно трудятся, давая клиентам POS (Positively Outrageous Service*), что позволяет нам держать наши расценки на уровне гораздо более низком по сравнению с конкурентами».

Скажите, и кто не хотел бы после этого работать на Southwest Airlines?

Критики могут предположить, что Southwest Airlines при­влекает лишь тусовщиков, а не людей, заинтересованных в работе, но статистика показывает, что это не так.

В компании уровень текучести кадров очень низкий, а производительность высокая. К примеру, пять лет под­ряд Southwest Airlines получала наивысшие оценки от US Department of Transport в трех категориях по обслужива­нию клиентов: наименьшее количество жалоб от клиентов, наименьшее количество случаев потери багажа и наимень­шее количество задержек рейсов (внутри компании такое признание заслуг получило название «Тройной короны», и, безусловно, это принесло свои дивиденды с точки зрения паблик рилейшнз).

Прошло несколько месяцев после мероприятия, на кото­ром я познакомилась с Гербом Келлехером. Я возглавляла комитет Торгово-промышленной палаты, ответственный за проведение праздника HobbyFest в аэропорту Hobby в Хьюстоне. В том же комитете работала сотрудница отдела маркетинга компании Southwest Airlines.

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки 17

Опоздав на одно из заседаний, представительница компа­нии извинилась и объяснила, что она была крайне занята, поскольку в Southwest Airlines появилось несколько вакан­сий и поэтому сотрудникам приходилось работать за двоих. Между делом она также заметила, что ищет кандидатов на пару позиций в одном из отделов... О том, что было дальше, вы уже догадались.

Как вы помните, я, подобно многим другим, присутс­твовавшим когда-то в день награждения в зале заседаний палаты, поставила перед собой цель работать в компании Southwest Airlines. И вот свершилось: работая в комитете по подготовке HobbyFest, я получила свой шанс. И вскоре меня приняли на работу в отдел маркетинга. Так началось мое творческое, безумное, продуктивное и, безусловно, по­лезное путешествие вместе с Southwest Airlines.

Конечно, не каждый из желающих работать в Southwest Airlines получает там работу. В отличие от многих компаний из списка Fortune 500% требующих от кандидатов особен­ных достижений, четкого следования дресс-коду и строго определенного «профессионального» поведения, Southwest Airlines просит «профессионалов не беспокоиться».

Компания тщательно выбирает своих сотрудников, так как она бережет свою уникальную культуру и горячо ее за­щищает. Это не мегакорпорация с тысячами работников — скорее это большая семья. В Southwest Airlines могут рабо­тать те, кто любит веселье, кто способен упорно трудиться, заботиться о других и умеет отдавать. Это люди, которые хотят изменить жизнь других, но в то же время хотят ощу­щать высокую оценку своей работы, чувствовать собствен­ную важность.

Компания нанимает людей за их отношение, после чего обучает их навыкам, необходимым для выполнения работы.


* Буквально «вопиюще хороший сервис». Здесь и далее примечания даны перевод­чиком.

Ежегодно составляемый журналом Fortune рейтинг 500 крупнейших компаний

Мира.

18 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

И надо сказать, что деньги редко являются мотивирую­щим фактором. На самом деле многие, включая меня, придя сюда, стали получать меньшую зарплату, чем раньше!

Больше всего нового сотрудника в Southwest Airlines по­ражает то, что здесь действительно поощряют развивать свои таланты, находить собственную нишу и строить пре­красные отношения с коллегами и клиентами, даже если это приведет к переходу в другой отдел.

Иногда люди, приводящие нас в компанию, появлялись в первый день тренировочных занятий, организованных для новых сотрудников, и внимательно слушали рассказы новичков о том, откуда и почему те пришли в Southwest Airlines. Такое общение позволяло всем нам еще раз вспом­нить о нашей миссии и убедиться в том, что новые люди не станут случайными. Кроме того, благодаря этим историям в компании могли измерить эффективность применения второго принципа.

Принцип № 2. Определите, какие качества должны быть у нужного вам сотрудника, и скажите об этом

Для выбора правильных людей важно четко осознавать тре­бования работодателя. Southwest Airlines очень успешно определяла тип нужных сотрудников — людей, которые:

думают вне привычных рамок;

не боятся быть собой;

честны и соблюдают правила этики;

способны к взаимодействию с другими;

умеют работать в команде;

серьезно относятся к работе, но умеют смеяться над
собой.

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки 19

Компания работала на юго-западе США на протяжении трех десятилетий и зарекомендовала себя как завидного работодателя. Жители этого региона отлично знали, что Southwest Airlines — это воплощение радости, раскрепощен­ности, прекрасное место для работы и так далее. Благодаря отличному брендингу у компании не было проблем с тем, чтобы найти сотрудников нужного типа.

Однако когда компания вышла на новые рынки, все эти ее заслуги перестали иметь значение, поскольку там они были никому не известны, и поэтому для привлечения новых сотрудников пришлось действовать по совершенно другому сценарию. Например, когда мы в 2000 году пое­хали в город Роли-Дарем, Южная Каролина, чтобы встре­титься с представителями агентств по найму, мы поняли, что они понятия не имеют о том, что такое Southwest. Не­способность партнеров понять смысл нашей уникальной культуры выражалась в непонимании ими наших потреб­ностей. Они продолжали спрашивать «Какие навыки вам нужны?», а мы постоянно отвечали: «Мы ищем отношение и только потом обучаем навыкам». И все равно до них не доходило. Тогда я поняла, что агенты не смогут нам помочь, пока сами не почувствуют, что такое культура Southwest. Поэтому я пригласила их в Даллас. Только по­бывав у нас в офисе и пообщавшись с сотрудниками, они наконец-то поняли нашу идею — нанимать за отношение и тренировать навыки!

Когда я собралась уйти из компании, я не могла не на­чать сравнивать ее философию отношения к сотрудникам с философиями других компаний.

Выйдя за дверь отдела, я вдруг по-новому увидела нечто, что было у меня на виду на протяжении последних пяти лет. Это была надувная корова — с выменем и всем прочим, — представьте себе, висевшая под потолком! Кто-то отлич­но украсил свое рабочее место! В Southwest для дизайна

20 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

рабочего места допускается все (конечно же, в разумных пределах). Мне так это нравилось!

Возможно, не везде это сработает, но в Southwest Airlines право сотрудника владеть собственным рабочим местом было еще одним способом руководства компании сказать нам: «Мы вам доверяем».

Пожалуй, самое бесспорное доказательство отличного брендинга Southwest как работодателя было продемонстри­ровано через два дня после ужасных событий 11 сентября 2001 года.

Вы помните, что происходило в то время: все полеты были отменены, американская авиационная индустрия пребывала в состоянии хаоса. Никто из нас не знал, чем все закончится: сохраним ли мы работу и есть ли вообще будущее у Southwest Airlines?

На 13 сентября в Хьюстоне был назначен кастинг стю­ардов. Мы задавались вопросом, придет ли к нам вообще кто-либо после случившегося. На случай, если кто-то все же появится, мы решили не отменять приглашение — в результате к нам пришло свыше 200 человек!

Просто представьте, что многие сказали себе: «Несмотря на ужасные обстоятельства и неопределенность, я все равно хочу работать в Southwest Airlines». Это лучший пример брендинга работодателя!

Принцип № 3. Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии

Как и для любой другой компании, основная задача Southwest Airlines и ее сотрудников — обеспечить беспере­бойную деятельность предприятия. Сотрудники компании постоянно работают над увеличением производительности и экономией средств.

В то же время в Southwest придают большое значение ус­тановлению в коллективе теплых, человеческих отношений.

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки 21

Здесь отмечают достижения, ценят и уважают сотрудников как личностей, и в компании в целом преобладает семейная атмосфера. Поэтому, хотя сотрудники Southwest активно соревнуются с конкурентами вне компании, они помнят, что внутри компании они соревнуются не с врагами, а с членами семьи.

Все без исключения сотрудники работают совместно с коллегами из других отделов. В результате они приклады­вают поистине геркулесовы усилия для достижения общих целей. Примером этого может служить случай, произо­шедший в отделе по работе с персоналом в 2000 году. Мы искали дополнительные способы привлечения новых сотрудников в условиях жесткой конкуренции на рын­ке труда, стремясь при этом снизить затраты на поиски. Размышляя над тем, как это сделать, мы пришли к идее партнерства с отделом маркетинга — ведь они уже работа­ли над тем, чтобы донести послание Southwest Airlines до потенциальных пассажиров. «Почему бы не совместить эти объявления с нашим сообщением о приеме на работу?» — подумали мы.

Звучит просто, правда? Эта стратегия позволяла обеспе­чить большой охват аудитории при минимальных финан­совых затратах... И она оказалась успешной.

Приведу еще один пример. Однажды мы использовали рекламу Southwest при трансляции игр Национальной лиги американского футбола. Вместо того чтобы увидеть рек­ламу, обращенную к пассажирам, зрители видели ролики о приеме на работу. В результате на нас обрушился такой шквал звонков, что телефонная сеть нашего головного офи­са вышла из строя!

Чтобы усилить бренд работодателя, мы начали изучать возможности сотрудничества с отделом паблик рилейшнз: мы хотели создать ролики для СМИ с участием сотрудников Southwest Airlines. Например, очень удачным в этом плане

22 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

стал сюжет про отца и дочь, входивших в состав одного летного экипажа.

В итоге мы поняли, что наши усилия становятся более продуктивными, если мы привлекаем экспертов; к тому же это позволяет быстрее достигать намеченных целей. Как только мы опробовали такой метод работы и сотрудники других отделов поняли суть нашей миссии, они сами стали обдумывать, как еще можно нам помочь.

Принцип №4,

Превратите каждого сотрудника в рекрутера

Southwest Airlines — одна из немногих компаний, в кото­рой наблюдается удивительный феномен: 31 000 сотрудни­ков, несмотря на их индивидуальные различия, являются носителями одинаковых ценностей, этики и в основном придерживаются одного и того же стиля работы. Поэтому нет ничего удивительного в том, что Southwest сохранила тесные семейные связи и атмосферу, несмотря на стреми­тельный рост.

Во время интервью за поведением кандидатов следят с первой и до последней минуты. Как они поприветствова­ли секретаря при входе? Как они реагировали на других сотрудников, которых встретили в коридоре? Благодаря удивительному корпоративному духу компании каждый потенциальный сотрудник незаметно «интервьюируется» еще до того, как он войдет в кабинет, где проходит собесе­дование. Спутать кандидата с работником Southwest Airlines невозможно, поэтому, если кандидат груб с секретарем, агентом или уборщиком, это сразу же становится известно сотруднику, принимающему его на работу.

Из этого следует вывод: кандидат, который считает, что может заморочить голову интервьюеру, будет отсеян другими сотрудниками еще до того, как интервью начнется, если они увидят, что тот не вписывается в сложившуюся систему.

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки 23

Принцип №5.

Определите, что важно для вашей компании,

и постройте интервью вокруг этого

Соответствие будущего сотрудника вашей системе очень важно, если вы хотите найти тех, кто сможет и дальше поло­жительно влиять на имидж компании. Единственный способ правильно определить, кто вписывается в эту систему, — это решить, какие личные качества и какие особенности поведе­ния должен иметь потенциальный работник компании.

В Southwest Airlines мы определили необходимый набор показателей: командный игрок, гибкий, творческий мысли­тель, не принимающий себя слишком серьезно, и так далее. Мы разработали ряд вопросов для выявления этих качеств. Вопросы должны были обеспечить поиск «настоящего» кан­дидата во время интервью. Например, мы могли попросить: «Расскажите нам о случае, когда вы уладили проблему с клиентом благодаря чувству юмора». Ответ позволял нам более четко понять тип личности кандидата, его навыки и стиль общения в различных ситуациях.

Интервью в Southwest Airlines не всегда проводились в обычной обстановке. Когда я пыталась найти для себя новые возможности, я позвонила директору отдела тренингов в University of People* и сказала, что очень хотела бы работать в ее отделе. Она пригласила меня на мероприятие в Далла­се на следующей неделе. После этого мы пошли на обед с группой ее коллег, начали общаться, и в какой-то момент наша застольная беседа превратилась в мозговой штурм. Естественно, я даже и не догадывалась, что они меня таким образом интервьюировали. Мы прекрасно провели время!

На следующий день руководитель отдела позвонила мне и пригласила на формальное интервью. Я получила эту работу!

Организация, где компанией Southwest Airlines проводятся тренинги и семинары по развитию профессиональных и личностных качеств персонала.

24 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Принцип № 6. Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть приятным

Сложно переоценить принцип «Нанимайте приятных лю­дей: нельзя научить человека быть приятным». Нанимать приятных людей — значит искать людей, которые:

умеют общаться с другими;

действительно хотят работать на той позиции, на кото­
рую претендуют;

действительно хотят хорошо работать;

разделяют ценности организации.

Поскольку Southwest Airlines нанимает приятных людей, сотрудники компании воспринимаются всеми, в том числе и клиентами, как те, кто идет навстречу, кто производит хорошее впечатление, как скромные, заботливые и сочувс­твующие люди, излучающие энергию и драйв, позволяющие им хорошо работать в быстро развивающейся среде, — и все это потому, что они изначально были приятными людьми, а не потому, что их обучили быть такими. Помните, вы не можете научить людей быть приятными.

Урок первый. Нанимайте за отношение и тренируйте навыки

Заставьте их хотеть вас раньше, чем вы захотите их.

Определите, кание качества должны быть у нужного вам сотруд­
ника, и скажите об этом.

Используйте при найме маркетинговые и PR-стратегии.

Превратите каждого сотрудника в рекрутера.

Определите, что важно для вашей компании, и постройте интер­
вью вокруг этого.

Нанимайте приятных людей: нельзя научить человека быть при­
ятным.



Урок второй

Пусть каждый

с первого дня поймет

суть вашей культуры

У нас тут что, праздничный завтрак? — спросила я.

Да, в твою честь!— подтвердил мой улыбающийся кол­
лега.

Мне следовало бы догадаться — это же Southwest Airlinesl Пусть я и не была новым сотрудником компании, зато я была новичком в этом отделе, и поэтому ко мне отнеслись так же, как ко всем новичкам, — по-особенному!

Я только что сошла с самолета в Хьюстоне и, конечно, пребывала в некотором волнении перед первым рабочим днем в University of People в головном офисе Southwest Airlines.

Каждый из 25 сотрудников University of People, как мне рассказали, внес свой вклад в праздничный завтрак кто-то принес сковороду для блинчиков, кто-то сироп, фрукты или выпечку) в честь меня и еще двух новых сотрудников из других отделов. По плану мы должны были провести некоторое время вместе, как следует по­знакомиться, а потом пройтись по территории University of People.

Такое приветствие было невероятно приятным — и со­вершенно четко сразу же продемонстрировало всем толь­ко что принятым работникам первый принцип культуры компании.

26 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Принцип № 1.

Создайте среду, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею

Меня неоднократно спрашивали: «Как же может целый от­дел перестать работать и начать завтракать?» Нормальным ответом для Southwest Airlines было бы «Как же они могут этого не делать?».

В тот самый момент, когда новый сотрудник входит в двери офиса, он погружается в культуру Southwest Airlines, чувствует заботу каждого работника организации. Он с пер­вых минут осознает, что становится частью команды, а не просто еще одним наемным служащим. В этом и заключа­ется основное — и самое значительное — отличие Southwest Airlines от других компаний.

Люди сразу же понимают, что являются особенными и что их работа — это не просто работа. Они с самого начала испытывают чувство гордости — гордости за то, что они избраны, и за то, что они сами приняли верное решение. В результате многие начинают видеть в работе цель и смысл, а не просто место, где они проводят несколько часов в день, и поэтому сотрудники Southwest получают удовольствие от того, что являются частью большой семьи, в которой забо­тятся обо всех ее представителях, включая и клиентов.

В University of People мы заранее оповещали коллектив, что придет новый человек, чтобы вся команда знала о най­ме нового сотрудника. Мы отправляли электронные пись­ма или звонили домой новым коллегам еще до начала их работы, представлялись им и поздравляли с приходом в команду. Эффект обратной связи был потрясающим.

Еще дальше пошли наши стюарды. Новички у них в тече­ние первых дней работы носили значки «Помогите, я новень­кий». Это помогало вовлечь в игру еще и клиентов (кроме

^ Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет... 27

того, клиенты становились более терпеливыми, так как знали, что этот сотрудник пока только учится работе).

Люди в Southwest Airlines понимают важность первого положительного впечатления, поэтому им не составляет труда помочь новичкам почувствовать себя окруженными заботой.

Многие сотрудники Southwest добровольно участвовали в программе «Близкие сердца» (Cohearts), отвечавшей за прием и наставничество по отношению к новым сотрудни­кам. Наставники, или «близкие сердца», получали футболки с надписью «networking в нашем офисе» и брали под свое крыло новичков на шесть и больше месяцев: они проводили время с новыми работниками, делали им небольшие подар­ки, приглашали с собой на обед и тому подобное.

Новые сотрудники могли быть из их собственного или другого отдела, иногда они просто работали в том же горо­де, но всегда они получали поддержку в тот момент, когда без такой помощи им было бы гораздо сложнее входить в работу. И следует отметить, что в ходе этой программы завязались многие прочные связи.

Принцип №2.

Превратите вводный инструктаж в праздник

Вводный инструктаж новых сотрудников в Airlines является важным мероприятием, которое мы ста­раемся превратить в праздник. Я в течение нескольких лет вела в University of People группы для новичков, которые сначала назывались «Вы, Southwest и успех», а позднее были переименованы в «Свобода, любовь и вы». Благодаря этой работе я получила право презентовать новым сотрудникам преимущества Southwest Airlines.

В ходе инструктажа новички узнавали о том, что они являлись особенными, так как были отобраны из многих тысяч кандидатов. Они были лучшими, а теперь они стали

28 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

частью нашей семьи — и это было прекрасным поводом для праздника.

Я никогда не забуду, как пришла в 1989 году на свой собственный инструктаж. По всей комнате были развеша­ны воздушные шары, столы были засыпаны конфетти, на стенах висели красочные плакаты, звучала громкая веселая музыка. Инструктор встретил нас у двери и тепло попри­ветствовал каждого — каждого из восьмидесяти человек! Мудрено было этим не восхититься!

Инструктаж состоял из множества игр и видеофильмов — таких как «День из жизни Southwest*», изображавший в ускоренном виде, как проходит рабочий день в компании. Другой фильм, «Тусовка Southwest""*», показывал группу со­трудников из разных отделов, которые на фоне танцующих коллег рассказывали, чем занимаются их подразделения. При этом главой группы был не кто иной, как сам Герб Келлехер, которого в начале фильма представили как «пред­седателя и главного диджея».

Он танцевал и читал рэп: «Меня зовут Герб, Большой Папа, йоу! Вы знаете меня, я рулю этим шоу. Без вашей поддержки здесь не было бы любви — ни на земле, ни на небе, ни снаружи, ни внутри».

Каждый из нас получил экземпляр книги «Наши лидеры в красках», в которой все руководители компании были изображены в смешных костюмах или в забавных ситуа­циях — это давало уникальную возможность рассказать о личности каждого из них.

Догадайтесь, как быстро мы поняли, что эти люди — со­всем не такие, как прочие лидеры!

Но в ходе инструктажа нашлось время и для серьезного разговора. Например, нам продемонстрировали фильм

Фильм, по всей видимости, назван так по ассоциации с известной песней Beatles

«A Day in the Life»,

В оригинале — Southwest Shuffle.

^ Урок второй. Пусть каждый с первого дня поймет... 29

«Важнейшее отличие», начинавшийся с показа кладбища самолетов в пустыне Мохаве. Камера переходила с одно­го разбитого фюзеляжа с эмблемами компаний Braniff, Eastern и Pan Am на другой, а звуковым фоном для столь трагического видеоряда стал вой ветра*. После этого комментатор брал интервью у бывших сотрудников этих фирм, ныне работающих в Southwest Airlines, и просил их рассказать, каково им было покинуть — отнюдь не по собственной воле — свои прежние компании. Даже после многих лет их боль была очевидна. Последняя часть филь­ма была посвящена интервью с клиентами, недовольными сервисом авиакомпаний. Самое удивительное было в том, что в конце фильма выяснялось, что все эти люди гово­рили именно о Southwest Airlines!

Вот так — в непринужденной и где-то даже игривой обстановке — на инструктаже до новичков доносились и очень важные мысли.

По окончании мероприятия мы все взяли воздушные шары и пошли в терминал, где начали раздавать шары де­тям, летевшим Southwest. Я подумала, что это действительно классно: нам был предоставлен шанс сразу же максимально тепло и душевно пообщаться с клиентами.

Когда новых сотрудников знакомят с основными иде­ями компании, много внимания уделяют разъяснению и конкретизации принципов корпоративной культуры. Это позволяет новичкам быстрее разобраться в этических тре­бованиях, предъявляемых Southwest Airlines к работникам, и тратить меньше времени на то, чтобы научиться претво­рять эти принципы в жизнь.

В пустыне Мохаве (примерно НО километров к северу от Лос-Анджелеса) рас­положено одно из крупнейших кладбищ самолетов в США. Указанные компании прекратили деятельность в период с 1982 по 1991 год из-за комплекса причин, связанных с недостатками управления, чрезмерным государственным регулиро­ванием и ростом цен на нефть.

30 Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Что в результате? Как только новые сотрудники за­ходят в наши двери, мы сразу же даем им основания верить в то, что они нашли второй дом. Мы это делаем потому, что хотим, чтобы они как можно быстрее почувс­твовали крепость наших уз и приняли культуру Southwest Airlines.

Помню, что, придя в эту компанию, я уже буквально че­рез несколько недель поняла, что наконец нашла работу, которая действительно Моя.

Принцип №3.

Тренируйте жестко, но с добрым сердцем

По вполне очевидным причинам тренинги в авиаком­паниях должны соответствовать самым высоким стан­дартам. Стандарты обучения должны быть высокими в любой компании, борющейся за совершенство в условиях конкуренции. Но разумеется, культура Southwest Airlines не заканчивается у входа в учебный зал. Как бы ни был труден тренинг, даже здесь остается место для удовольс­твия и сочувствия.

Как вы могли уже догадаться, тренинги в Southwest Airlines — это и учеба, и игра. Но не надо заблуждаться: сами по себе они столь же серьезны, как и где-либо еще. Слушателям постоянно напоминают о том, что для успеш­ного прохождения тренинга необходимо делать все в огово­ренное время. Время от времени сотрудники, не верившие в это, позволяли себе проводить ночь накануне занятий на шумных вечеринках. На следующий день их удаляли за пятиминутное опоздание.

Поскольку стандарты в Southwest Airlines очень жест­кие, сот