Реферат: Оглавление: Введение 4

Стоимость полного варианта работы 1700 руб.

www.Hotdiplom.ru

Пишите: Hotdiplom@bk.ru

Звоните: +7-908-150-84-32



Оглавление:

Введение 4

Глава 1 Теоретические основы внедрения принципов бережливого производства 7

1.1 Основные понятия и цели бережливого производства 7

1.2 Основные принципы бережливого производства 9

1.3 Инструменты бережливого производства 14

1.4 Алгоритм внедрения бережливого производства 26

1.5 Обзор внедрения принципов бережливого производства в сервисных компаниях 27

Глава 2. Анализ методик внедрения принципов бережливого производства 35

2.1 Алгоритм внедрения по Джеймсу Вумеку 35

2.2 Алгоритм внедрения по Деннису Хоббсу 36

2.3 Алгоритм внедрения Хаммера 39

2.4 Методология Кайдзен 42

Глава 3. Рекомендации российским сервисным компаниям по внедрению принципов бережливого производства 46

3.1 Практика и особенности внедрение принципов бережливого производства в РФ 46

3.2 Подходы к управлению эффективностью внедрения принципов бережливого производства 53

3.3 Выбор оптимальной методики внедрения принципов бережливого производства для российских сервисных компаний 66

Заключение 78

Список используемых источников 80

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] 80

Приложения 81
Введение
Многолетний опыт внедрения стандартов ИСО серии 9000 российскими организациями подтвердил их эффективность в управлении деятельностью. ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

В современных условиях достигнуть повышения эффективности производства можно преимущественно за счет развития инновационных процессов, получающих конечное выражение в новых видах конкурентоспособной продукции и новых способах ее изготовления. Широко используемые на предприятиях экономически лидирующих стран инструменты повышения операционной эффективности к сожалению пока не находят должного внимания среди российских организаций. Совершенствование основных принципов управления, развитие новых технических и организационно-технологических решений, внедрение новых методов анализа и поиска решений, использование инновационных подходов к управлению качеством – все это применительно к специфике отечественного рынка могло бы создать условия для экономического роста предприятий и дать дополнительный импульс развитию.

Актуальность темы исследования, главным образом, обусловлена тем, ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

На пути развития организации выбор стратегии операционного совершенства влечет за собой необходимость выбора тех или иных стратегических инициатив, направленных на достижение соответствующих целей: низкой себестоимости, высокого качества продукции, высокой скорости процессов. ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Целью данного исследования является анализ особенностей внедрения принципов бережливого производства в сервисных компаниях. В соответствии с поставленной целью исследования в работе решаются следующие задачи:

- выявить общие и основополагающие принципы бережливого производства и их взаимосвязь;

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Объектом исследования являются предприятия, внедряющие принципы бережливого производства.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические основы и методы внедрения принципов бережливого производства.

Научная новизна исследования состоит в следующем:

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Выявлены и систематизированы потенциальные проблемы на пути внедрения методов управления качеством

Сформирован комплекс мероприятий по внедрению изменений для предприятий на основе интеграции инновационных методов управления качеством.

^ Теоретической и методологической основой исследования являются фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в областях экономической теории, теории управления качеством и конкурентоспособностью, теории инноваций, теории организации производства; прикладные исследования по вопросам совершенствования систем менеджмента качества, отчеты предприятий об апробации и ходе внедрения инноваций и принципов бережливого производства.

Информационной базой исследования явились законодательные и нормативные акты, статистические материалы международной практики применения инноваций, материалы международных и отечественных конференции и семинаров по рассматриваемой тематике, аналитические материалы периодической печати и на страницах Интернет.

В качестве методов исследования в дополнение к всестороннему изучению развития подходов к тематике исследования, применяется системный подход при анализе системы качества, метод SWOT-анализа, а так же заимствованный из концепции «6 сигм» метод анализа процессов, адаптированный для выявления проблем и постановки целей на предприятии.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Изученные проблемы сервисных предприятий как отдельно взятой отрасли, на наш взгляд, присущи широкому кругу современных российских предприятий.

^ Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
^ Глава 1 Теоретические основы внедрения принципов бережливого производства 1.1 Основные понятия и цели бережливого производства
Концепция бережливого мышления и производства — это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения зарубежных тенденций на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

работников и преимуществе горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. Теперь, наравне с последними или на смену им приходят различные методы представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является бережливое производство (Lean Production).

В основе концепции бережливого производства лежит постоянное совершенствование процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Муда (Muda) - любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. В рамках общего понятия полезно различать муда первого рода — виды действий, от которых нельзя отказаться немедленно, и муда второго рода — виды действий, которые можно быстро ликвидировать при помощи кайдзен. Примером муда первого рода служит операция доводки после покраски автомобиля, нужная для достижения качества отделки, удовлетворяющего клиента, в тех случаях, когда сам процесс покраски не способен обеспечить высокое качество. Поскольку в течение многих десятилетий производители тщетно пытаются найти технологию покраски, полностью обеспечивающую безупречное качество отделки, маловероятно, что муда данного рода можно быстро устранить. Пример муда второго рода — многочисленные перемещения изделий и запасов между стадиями производства и сборкой. Эти перемещения можно быстро устранить на практическом семинаре по кайдзен благодаря перемещению нужного производственного оборудования и операторов в структуру ячейки.

Выделяют до семи видов таких процессов, учитывая то, что нет ограничений их количества. Процессы:

- ведущие к перепроизводству;

- ожидания;

- лишней транспортировки;

- излишней обработки;

- приводящие к избытку запасов;

- содержащие лишние движения;

- создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными использованием для производства персонала, квалификация которого выше, чем это необходимо. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, существование генерального плана актуально лишь в маркетинге и в финансовой структуре, т.к. все остальные участники потока работают на базе визуализации, и для них большее значение имеет ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный генеральный план.

Все вышесказанное позволяет значительно снизить сложность и стоимость внедряемых систем, одновременно значительно повысив их эффективность.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на принципах бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим информационные системы класса ERP, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять информационные ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе Кайдзен. [9]

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют информационные системы управления с максимальной эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, возможны случаи, когда система менеджмента качества и любая аналитическая и управленческая система существуют параллельно, не затрагивая друг друга.

^ 1.2 Основные принципы бережливого производства
Тайити Оно отмечал, что производственная система Toyota (TPS) стоит на двух «китах»: системе дзидока и точно вовремя (JIT) (систем защиты от ошибок и системы синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую, при которой комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше). Впоследствии консультанты выделили в концепции бережливого производства множество элементов, каждый из которых представляет собой определенный метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус концепция:

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]



[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте).

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Кайдзен (kaizen) — непрерывное совершенствование.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Вытягивающее производство, канбан — продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Одновременно, производители IT - систем старались максимально охватить перемены в управленческих подходах, расширяя стандартную функциональность и дополняя системы новыми бизнес-процессами. Однако бережливое производство - это, скорее, философия бизнеса, нежели набор формализованных приемов и техник. На этом фоне в ИТ-периодике появилась масса статей о том, что ERP отмирают и у них нет будущего.

«Некоторые знатоки высказывали мнение о том, что концепция ERP умерла и ее заменит стратегия бережливого производства. Это равносильно высказыванию о том, что кузов машины будет заменен новым двигателем. И такое мнение ошибочно. ERP — это основа современного предприятия. Бережливое производство — это философия управления, включающая в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом быстрее, дешевле и эффективней. Эти концепции - не взаимоисключающие, но бережливое ERP обязано будет отличаться от традиционного подхода»[4].

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

тезис особенно актуален для российской промышленности. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе «на склад». Такой подход весьма затратен и негибок. В итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции.

Применение методов бережливого производства позволяет ускорить и сгладить производственный процесс, стараясь при этом добавить максимум ценности для конечных пользователей.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Обратим внимание на различия между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства. В США понятие «бережливое производство» интерпретируется с несколько другими акцентами, нежели, чем в Европе.

Подход США — возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. Проекция на ERP — детальные, жесткие, «разжеванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

, вовлечения его в управленческие процессы и т. п. было упрощено, изменено или вовсе отброшено.

В задачах взаимодействия и построения тношений с партнерами, поставщиками и клиентами немедленно возникло следующее ограничение: «капитализм ограничивает желание делиться информацией...» Следовательно: форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то «ноу-хау». Вывод: они должны быть стандартизованы.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара.

Европейский подход с акцентом на человеческий фактор в американском варианте был заменен акцентом на логистику как основной резерв повышения эффективности. Это не означает, что американский подход игнорировал все остальные принципы Кайдзен. Все эти принципы активно осваиваются как в Европе, так и в США.

Простую формализованную модель в виде ряда несложных шагов гораздо легче усвоить, перенять и использовать. Этим во многом объясняется привлекательность американских подходов. Для их реализации не нужно рождаться немцем, англичанином или французом.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторанов McDonalds.


КАНБАН как реализация принципов бережливого производства.

Подход КАНБАН был предложен компанией Тойота задолго до появления принципа бережливого производства и до появления ERP-систем. Встраивание функциональности КАНБАН в информационные системы началось только в 90-х годах.

КАНБАН — это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Такой подход позволяет, в частности, сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие при классическом планировании, а также сократить время ожидания. Потери на ожидание внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И это — данные западных компаний. Именно эти издержки и пытается снизить подход КАНБАН.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

.

Поточная организация: вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организовано в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

.
^

1.3 Инструменты бережливого производства

Рассмотрим основные инструменты бережливого производства более подробно. (см. рис. 1.1)


[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]


Рисунок 1.1 Инструменты бережливого производства


Визуальное управление – это ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

.

Визуализация позволяет значительно упростить работу, увеличить производительность труда, способствует улучшению коммуникаций внутри подразделения, помогает видеть, чем занимаются сотрудники подразделения, наглядно иллюстрирует процесс непрерывного совершенствования.


Средства визуализации в бережливом производстве:

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

;

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

;

методы представления данных (таблицы, диаграммы, графики);

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

целей и результатов работы;

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

запасами и подачей материалов;

чек-листы и другие средства визуального контроля.

Летучка – периодически проводимая мини-встреча всего коллектива, направленная на постановку целей, обсуждение достигнутых результатов, выявление проблем и их устранение.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Правила проведения летучек:

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Далее проведение летучки следует доверять всем членам команды.

Не стоит отождествлять летучку с совещанием, оперативкой или планёркой. Они, как правило, занимают больше времени, проводятся еженедельно и направлены на обсуждение более долгосрочных задач.

Стандарт – это установленный комплекс норм, правил, требований к параметрам, свойствам и качеству продукта/услуги или процесса, принимаемого за образец (эталон).

Цель стандартизации – обеспечить соответствие хода и результатов процесса заданным характеристикам.

Разработка и применение в работе стандартов, устраняет непостоянство, помогает поддерживать требуемый уровень качества и в дальнейшем повышать его, на системной основе воспроизводить процесс в нужной последовательности, в определенные сроки и с установленными затратами ресурсов.

Стандарт – самый лучший способ сохранять определенный уровень достижений:

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]


Рисунок 1.2 Инструменты стандартизации

Для стандартизации используются различные инструменты – такие, как средства визуализации, стандартные операционные процедуры и др.

Стандартная операционная процедура (СОП) – документ, кратко и наглядно описывающий оптимальный способ выполнения процесса.

СОП определяет последовательность шагов, время их выполнения, инструменты и методы работы, ожидаемый результат.

Она должна стать простым, ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

.

Точно вовремя (just-in-time) – один из базовых принципов бережливого производства. Его соблюдение гарантирует поступление на каждый последующий шаг в потоке создания ценности только тех элементов работ (деталей, материалов, информации и т.д.), которые необходимы, в нужное время и в строго необходимом количестве.

С точки ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]– в отличие от принятой в настоящее время в большинстве организаций выталкивающей системы, в которой продукты/услуги производятся партиями, независимо от реального спроса на них.

Вытягивание (pull) – система производства, при которой поставщик (внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (внутренний потребитель), находящийся ниже, этого не потребует.

Чтобы использовать принцип вытягивания, каждый участник процесса должен сознавать, что его коллеги, занятые на последующих операциях, обладают наиболее ценной для него информацией, и только они способны сообщить точные сведения о том, в чем, когда и в каких количествах они нуждаются.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], транспортировки, перепроизводства), до минимума снизить незавершенное производство (НЗП), сократить длительность процесса и повысить его эффективность.

Комплексная система «точно вовремя» учитывает необходимость балансировки материальных и человеческих ресурсов с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчика в оговоренное время и с надлежащим качеством. Это относится как к внешним, так и к внутренним потребителям.

Поток создания ценности – это последовательность всех действий (от заказа до производства/поставки), необходимых для того, чтобы преобразовать сырье и информацию в готовое изделие или сервис.

^ В [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]объединяет все процессы и действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность) и временные интервалы между ними, которые встречаются создаваемым продуктом (услугой) на пути от поступления заявки до получения результата клиентом – внутренним или внешним.

Карта потока создания ценности (value stream map, VSM) – инструмент для визуализации и моделирования настоящего и будущего состояния потока создания ценности.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Рисунок 1.3 Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности содержит следующую информацию:

- сведения о поставщике и потребителе, границы процесса;

- все шаги процесса и их категории (добавляет или не добавляет ценность);

- исполнителей каждого шага и средства труда (оборудование, ПО и т.д.);

- время совершения каждого действия и время ожидания (простоя) между ними;

- методы перехода от одного шага к другому (вытягивание, выталкивание, FIFO);

- объем обрабатываемой партии (заказа) и запасы НЗП на каждом шаге;

- материальные и информационные потоки, связь между ними;

- сведения об ошибках, браке и переделывании на каждом шаге.

Анализ карты текущего состояния потока создания ценности позволяет определить различные временные параметры процесса: время цикла (длительность процесса), производительное время, время простоя процесса, время такта.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]такта задает скорость работы, которая должна точно соответствовать имеющемуся спросу.

Иными словами, время такта означает максимальное время на выполнение любой ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ].

Защита от ошибок.

Бережливое производство использует различные инструменты защиты от ошибок, встраиваемые в процесс, цель которых – предотвращение ошибок до передачи готового продукта (услуги) клиентам:

Пока-Ёкэ (Poka-Yoke) – механизм или метод, исключающий или затрудняющий совершение ошибки либо образование дефекта и передачу его на следующий этап процесса.

Бака-Ёкэ (Baka-Yoke) – «защита от дурака» – механизм или метод, останавливающий процесс в случае обнаружения ошибки.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Рисунок 1.4. Размеры расходов на ошибки в процессе

Гемба – это место, где формируется продукция или потребительские услуги, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность.

В сервисной компании гемба – это также место, где клиенты соприкасаются с предлагаемыми услугами.

Управление по гемба является составной частью бережливого производства и включает 5 «золотых» правил гемба:

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Основная задача выхода руководителя в гемба – улучшение ситуации и системное решение проблемы (т.е. исключение ее повторения).

Система 5С считается наиболее простым инструментом «Бережливого производства» (Лин). Однако многие компании испытывают большие трудности в его реализации и надо сказать, что они закономерны. Первый практический опыт применения системы 5С, как правило, заставляет думать, что понятие «простой» применительно к 5С, это шутка японских менеджеров. Реализация системы 5С одномоментно подбрасывает огромное количество вопросов, ответить на которые на первый взгляд не возможно.

5С - это инструмент организации рабочего места для эффективного исполнения функций.

Упрощенно 5С можно представить, как повышение эргономики рабочего места.

Система 5С является базовым инструментом Лин, то есть его внедрение обеспечивает базу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы 5С дает сигнал о готовности к Лин преобразованиям.

Инструмент 5С состоит из пяти шагов: «сортировать», «создать свои места», «содержать в чистоте», «стандартизировать» и «соблюдать, стимулировать и «совершенствовать». Для начала давайте рассмотрим эти простые шаги более подробно.

На самом деле система 5С в каждом из шагов имеет много дополнений, пунктов, подпунктов и сносок мелким шрифтом. (см. рис. 1.5).

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Рисунок 1.5 Система 5С


Подготовка.

- Определить способ реализации - по большому счету способов реализации системы 5С, всего три. Создание идеального рабочего места на пилотном участке, пошаговая реализация на всем предприятии и реализация по персональным планам участков/цехов. Все способы имеют достоинства и недостатки, если вы хотите узнать о них подробнее, задайте вопрос на сайте http://leansystems.ru/ (функция доступна только авторизованным посетителям).

- Первичное обучение, разъяснение и пропаганда - главная задача показать, чем это полезно для работников и не напугать их.

- Фотосъемка текущей ситуации - делается для последующей пропаганды и стендов.

1. Сортировать.

• ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]. К тому же, это позволяет сократить отвлечение работников от выполнения своих функций.

• Определите цели - что будем сортировать, иногда шаг охватывает только ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и сооружения.

• Подготовьте проект «красных бирок» - изготовьте бирки с учетом целей сортировки и той информации, которую вы собираетесь отслеживать в будущем.

• Установите критерии сортировки - определите, когда предмет является не нужным.

• Определите ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]все сомнительные предметы, до момента принятия решения о их «судьбе».

• Установите [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]с рабочего места.

• Примите решение по отмеченным предметам - все, что попало в «отстойник», должно быть утилизировано, передано на хранение или отдано новому владельцу. «Отстойник» это не место хранения, все, что там находится не должно храниться больше месяца.

• Переместите помеченные предметы - выполните принятые решения, удалите предметы из «отстойника».

• Проведите фотосъемку текущей ситуации.

2. Соблюдть порядок.

• Обучите персонал.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]лист 5С - новое расположение и планировка рабочего места, должны проверяться по контрольному листу, это обеспечивает точность и объективность оценки выполнения.

• Проведите фотосъемку текущей ситуации.

• Выполнение эскизов приспособлений - часто для хранения и размещения необходимы стеллажи и приспособления, эта потребность уточняется в процессе определения постоянных мест размещения, и сразу выполняются эскизы.

^ 3. Содержать в чистоте.

• Обучите персонал.

• Подготовьте инструмент и материалы - практика доказала, что, как правило, на рабочих местах нет инструментов и материалов для качественной уборки и чистки. Их необходимо приобрести или взять на складе заранее.

• Очистите инструмент - удалите грязь, масло, определите сломанный или негодный инструмент.

• Очистите оборудование - удалите лишнюю смазку, пыль и отходы (стружка, обрезки и т.п.).

• Установите график регулярной чистки - определите, как часто необходимо проводить чистку каждого объекта (пол, станок, стеллаж и т.д.).

• Произведите покраску - обеспечивает внешний вид и упрощает обнаружение неисправностей.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]внешнего вида рабочего места - определите причины загрязнения и постарайтесь их устранить.

• Определите способы профилактики чистоты - мероприятия направленные на будущее, учтите ошибки при создании новых участков и рабочих мест.

• Проведите фотосъемку текущей ситуации.

• Начните изготовление приспособлений - эскизы должны поступить в работу сразу и изготовление приспособлений должно стать приоритетной задачей.

4. Стандартизировать.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и унифицируйте все обозначения - на разных участках для обозначения одного и того же, должны использоваться одинаковые знаки и т.п.

• Опишите действия - создайте стандарт.

• Определите схемы взаимодействия - при работе на одном рабочем месте нескольких человек, смен или служб, они должны выполнять четко определенные и описанные действия по поддержанию системы 5С.

• Проведите фотосъемку текущей ситуации.

• Закончите разрабатывать контрольный лист 5С - внесите изменения, произошедшие с момента определения постоянных мест хранения.

• Продолжайте изготовление приспособлений.

^ 5. Стимулировать и совершенствовать.

• Обучите персонал.

• Изменение системы мотивации - необходимо поддержать инициативу материальной и нематериальной мотивацией.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]оценок по результатам контроля, новые стандарты, мероприятия по изменению организации рабочих мест.

• Расчет экономического эффекта - все изменения можно посчитать (используемая площадь, время операций, время поиска инструмента или материала и т.п.).

• Обновление стандартов и разъяснительной, пропагандисткой информации - все данные мониторинга должны с определенной периодичностью изменяться на стендах и других местах общего доступа.

^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]приспособлений.

И вот наш простой инструмент 5С, состоящий всего из пяти шагов, уже превратился в сложную систему 5С, где любое упущение может привести к проблемам в реализации. А ведь мы еще не говорили о межфункциональном взаимодействии, выделении ресурсов, утилизации отсортированного хлама, списании, оформлении возвратов на склад и многих других аспектах практической реализации системы 5С. Большая часть выше перечисленных шагов будет выполнена легко и безболезненно, если создать для ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]системы 5С. Дальше можно вернуться к прежней практике. Для контроля и подсчета эффекта могут понадобиться официальные документы.

Возникающие в дальнейшем вопросы:

1. Где взять ресурсы для первых шагов по системе 5С?

2. Как подвигнуть рабочих на правильные действия?

3. Кто будет обучать?

4. Как контролировать и отслеживать улучшения?

5. Кто будет руководить процессом?

Какой бы способ реализации системы 5С вы не выбрали, много ресурсов не понадобится. Материалы понадобятся для изготовления приспособлений, но если дать сотрудникам возможность проявить инициативу, это не проблема. Практика внедрения системы 5С показывает, что многие вещи не ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]проблема - это люди. Ни в коем случае нельзя создавать для реализации системы 5С специальную бригаду и привлекать не занятых людей для наведения порядка на участках, где они не работают. Это основная ошибка при реализации системы 5С. Каждый должен сам пройти все шаги 5С, на своем месте.

На первом этапе реализации системы 5С мотивация не так важна. Необходимо объяснить правильные действия руководителям подразделений (цехов, участков и отделов). Они ежедневно добиваются от своих подчиненных необходимых результатов. Как-то уговаривают остаться сверхурочно, выйти в выходной и сделать многое другое при авралах на производстве.

С обучением следует поступить следующим образом, если руководство знает и имеет практический опыт реализации системы 5С, обучение можно провести своими силами. Если нет, приглашайте специалистов.

Ничего нового и в контроле, трехступенчатая система, аналогичная системе ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]месяц оценивает динамику развития системы 5С. Для проверки и оценки используются контрольные листы. Уровень достижений, отображается на круговой диаграмме.

Координировать развертывание системы 5С должен один из руководителей предприятия. Это необходимо, как для ускорения реализации, так и для мотивации персонала. Сложно убедить сотрудника в том, что система 5С важна, если все руководство останется в стороне. Сотрудники ежедневно видят, что в решении важных вопросов всегда участвует один или несколько руководителей высокого уровня. Рабочие должны видеть, что это действительно важно.

Что еще важно? Система 5С не может эффективно реализовываться в отрыве от ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]. Чтобы создать стандарт 5С, надо иметь навыки стандартизации. Значит, мы имеем дело не с одним инструментом, а с совокупностью простых методик, для организации рабочего места. Это базовые и самые важные принципы «Бережливого производства».

5С не требует значительных инвестиций, так как большая часть мероприятий организационные.

Основные результаты применения 5С:

1. Увеличение производительности;

2. Высвобождение площади;

3. Снижение брака.

Так почему система 5С считается простой? Потому что на самом деле в ней всего один сложный шаг, последний - «соблюдать, стимулировать и совершенствовать». Весь наш опыт показывает, что все затруднения, с которыми сталкиваются предприятия, происходят именно на последнем этапе. Все ^ [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]должен сам или с помощью консультантов найти оптимальные способы мотивации персонала и развития системы.


^ 1.4 Алгоритм внедрения бережливого производства
Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]

Рисунок 1.6. Этапы внедрения 5С


Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

^ 1.5 Обзор внедрения принципов бережливого производства в сервисных компаниях

Бережливая логистика (Лин логистика). Синтез логистики и Лин концепции позволил создать вытягивающую систему, объединяющую все фирмы и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]пополнение запасов небольшими партиями.[9] Лин логистика использует принцип Совокупная Логистическая Стоимость (Total Logistics Cost, TLC).

Бережливое производство в медицине. По экспертным оценкам, приблизительно 50 % времени у медицинского персо