Реферат: 1 Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и за рубежом 20 глава 2

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВедение 3

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты или основы мотивации эффективности труда и управления персоналом 6

1.1 Основные понятия мотивации труда и ее эффективности 6

1.2 Управление персоналом в системе повышения эффективности труда 15

1.3. Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и за рубежом 20

ГЛАВА 2. Практическое применение системы (методов) эффективной мотивации и управления персоналом на практике работы компании «Космос-Тв» 35

2.1 Краткая характеристика деятельности компании «Космос-Тв» 35

2.2 Анализ системы мотивации и управления персоналом в компании. Основные проблемы применения зарубежного опыта в подходах к мотивации и управления персоналом 38

2.3 Эффективность предложенных мероприятий по выбору системы мотивации и управления персоналом 49

Заключение 53

Список использованной литературы 58

Приложения 61



ВВедение
В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к такой сфере психологии, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании – вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективности деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворённый ею может по настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом - главная задача продуманной системы мотивации труда.

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направлен­ных на стимулирование предприимчивости и развитие рыноч­ных отношений предприятий с разными формами собственно­сти, часто недостаточно эффективно и не достигает постав­ленных целей. Одной из основных причин этого является сла­бая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кад­рами, способными нетрадиционно, на высоком профессио­нальном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способст­вовать продуманная система работы с персоналом. Сложивша­яся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб, среди которых большинство лиц с техническим образо­ванием, что определяет технократическую ориентацию систе­мы управления производством в целом. Отсюда часто негатив­ное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.

Положение усугубляется еще и тем, что отсутствует серьез­ная система подготовки специалистов в области управления персоналом, что существенным образом тормозит как разви­тие теоретических основ работы с персоналом, так и практи­ческое применение уже имеющихся разработок на практике. Разрушение отраслевых научных центров, занимающихся проблемами практической социологии и психологии на своих предприятиях, еще больше усугубило и без того плачевное со­стояние науки и практики в сфере управления людьми.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Можно сказать, что последние полтора-два десятилетия управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнени­ем внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей по­вышения эффективности. Именно человеческий ресурс или чело­веческий потенциал стал организационным ресурсом, скрываю­щим наибольшие резервы для повышения эффективности функ­ционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть мо­жет, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

Повышающийся в последние годы интерес к проблеме уп­равления персоналом как важнейшему фактору эффективно­сти менеджмента на предприятии в целом свидетельствует о признании теоретиками и практиками важности кадрового ме­неджмента.

Вышеперечисленные доводы свидетельствуют об актуальности выбранной темы исследования – «Мотивация эффективности труда и управление персоналом.

Цель данной работы – исследовать теоретические и практические аспекты проблемы мотивации эффективности труда и управления персоналом.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

рассмотреть основные понятия мотивации труда и ее эффективности;

определить место и значение управления персоналом в системе повышения эффективности труда;

провести сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и за рубежом;

проанализировать систему мотивации и управления персоналом в компании и основные проблемы применения зарубежного опыта в подходах к мотивации и управления персоналом;

оценить эффективность предложенных мероприятий по выбору системы мотивации и управления персоналом.

Объектом исследования является компания ООО «Космос-Тв».

В основу данной работы вошли российские и зарубежные раз­работки, которые могут быть использованы на отечественных предприятиях: А.П. Егоршина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, В.И. Матирко, В.В. Травина, С.В. Шекшни и др.
^ ГЛАВА 1.Теоретические аспекты или основы мотивации эффективности труда и управления персоналом 1.1Основные понятия мотивации труда и ее эффективности
Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» - это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждении и условий внешней среды.

Существует много определений мотивации [1; с. 218]:

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или груп­пы к действиям, приводящим к осуществлению целей орга­низации.

Мотивация - процесс побуждения себя и дру­гих к достижению личных целей или целей организации.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудо­вой деятельности [22; с. 108].

В структуру мотива труда входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;

благо, способное удовле­творить эту потребность;

трудовое действие, необходимое для получения блага;

цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества (или субъекта управления) име­ется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы личные трудовые уси­лия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем актив­нее действует работник.

Мотивация труда формируется еще до начала профессио­нальной трудовой деятельности, в процессе социализации ин­дивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой мо­рали и этики, а также посредством личного участия в трудо­вой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закла­дываются основы отношения к труду как ценности и форми­руется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

На рис.1. изображен процесс мотивации.



Рис. 1. Процесс мотивации

Как видно из рисунка, процесс мотивации начинается с какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, кото­рая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством ко­торых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

Основой мотивации является стимулирование труда. Стимулирование труда – это, прежде всего, внеш­нее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мо­тивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематери­альную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет эко­номическую, социальную, нравственную функции [22; с. 126].

^ Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективно­сти производства, которое выражается в повышении произво­дительности труда и качества продукции.

^ Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоко­нравственный общественный климат в обществе.

Социальная функция обеспечивается формированием со­циальной структуры общества через различный уровень до­ходов, который в значительной степени зависит от воздейст­вия стимулов на различных людей.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рис.2.).



Рис.2. Виды стимулов труда

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Су­ществуют определенные требования к его организации: комп­лексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и мате­риальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значе­ние которых зависит от системы подходов к управлению пер­соналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

В целях максимизации дей­ствия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.

Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

^ Минимизация разрыва между результатом труда и его опла­той. Переход большинства зарубежных фирм на еженедель­ную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия сти­мула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в боль­шинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип "лучше мень­ше, но сразу". Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. По­вышение уровня вознаграждения по отношению к предыду­щему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство "реванша" и положительно сказывается на трудовой активности.

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково силь­ны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, тра­диции того или иного государства, а также материальное по­ложение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти ви­ды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каж­дого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Десятки тысяч советских спортсменов достигали вы­дающихся успехов, в основе которых были моральные стиму­лы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.

^ Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов в научной литературе и практической деятельности менеджеров не утихают. На мой взгляд, необходимо разумное их сочетание. Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его исто­рии, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уро­вень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского цен­тра будет различен.

Научные исследования и практика по­зволили выработать следующие правила мотивации, соблю­дение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий [22; с. 137]..

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда
и его поощрением).

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют
больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Постоянное внимание к работнику и членам его семьи -
важнейший мотиватор.

Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.

Поощряйте за достижение не только основной цели, но и
промежуточных.

Дайте работникам чувство свободы действия, возможность
контролировать ситуацию.

Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им
возможность "сохранить лицо".

Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют боль­шинство.

Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Рассмотрим виды мотивов к труду. Мотивы к труду с определенной сте­пенью условности делятся на духовные и биологические.

К духовным мотивам относятся:

Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мо­тив особенно характерен для восточного (японского) стиля уп­равления персоналом: групповая мораль, отсутствие индиви­дуального соревнования, корпоративная культура и т.д. Для работников бывшего СССР данный мотив до сих пор являет­ся существенным фактором в выборе места работы и ценност­ных ориентаций. Потребность "работать в хорошем коллекти­ве", по мнению многих социологов, до сих пор входит в лиди­рующую группу ориентации работника.

^ Мотив личной аффирмации, или самоутверждения, харак­терен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По Герцбергу, он является собст­венно мотивирующим фактором сотрудников высокой квали­фикации.

^ Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяй­ской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес". Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становле­ния бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного
мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей
оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно - самостоятельность.

^ Мотив надежности (стабильности) - по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в пер­вом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают последние социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характер­ но для прошлой системы. В силу различных причин (истори­ческих, этнических и т.д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство. Именно в этом
многие причины затянувшегося перехода к рыночной эконо­мике.

^ Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит
в основе многих элементов рыночного менеджмента, и, преж­де всего, маркетинга. На этом мотиве построена система созда­ния материально-вещественного мира в экономически разви­тых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы - порой лишь его внешняя оболочка или начинка.

^ Мотив справедливости пронизывает всю историю разви­тия человеческой цивилизации. Сколько лет существует чело­вечество - столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе ус­танавливается свое понимание справедливости.

Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работ­ников, а порой и к катаклизмам. История многократно под­тверждала эту истину, подтверждает и сейчас. С этой пробле­мой столкнулись многие предприятия в РФ в ходе приватиза­ции, последствия которой ощутимы до сих пор. Опыт Герма­нии, Италии и других стран показывает важность этого моти­ва даже для стран с богатой рыночной историей и более дли­тельной адаптацией к неравенству по сравнению с РФ.

^ Мотив состязательности - один из сильнейших моти­вов, действующий во все времена. Определенная степень вы­ражения состязательности генетически присуща каждому че­ловеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и фор­мулируется так: "мы работаем в спортзале". При малых затра­тах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состя­зательности - основа организации соревнования на предпри­ятии.

Рассмотрим типы мотивации работников [22; с. 139]..

"Инструментально" мотиви­рованный работник ориентирован на "голый" заработок, жела­тельно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.

^ Профессионально мотивированный работник считает важней­шим условием деятельности реализацию своих профессио­нальных способностей, знаний и возможностей. Его в значи­тельной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

^ Патриот (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и че­ловеческие ценности; построение социалистического общества достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

"Хозяйская" мотивация основана на достижении и приум­ножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного уве­личения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

^ Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределе­ния благ в обществе. Такие работники не любят ответственно­сти, индивидуальных форм труда и распределения.
^ 1.2Управление персоналом в системе повышения эффективности труда
Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промыш­ленности, как и в других сферах экономики, проблемы интен­сификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадро­вых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления пред­приятий к новой для них экономической ситуации.

Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который предста­вляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли субъекта производственной деятельности.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Общие принципы управления персоналом на современном этапе представлены в Приложении 2.

Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

О влиянии управления персоналом на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия – одна из ведущих задач управления персоналом. Конкретные социологические исследования в работе по управлению персоналом позволяют:

решить вопросы, сказанные с регулированием процесса становления опытного, квалифицированного работника, - выборе профессии, адаптации на предприятии, формирования определенного отношения к труду и т.д.;

учесть социально-психологические аспекты подбора и расстановки кадров;

изучить межличностные отношения в трудовом коллективе;

оценить демографическую структуру коллектива;

изучить удовлетворенность трудом;

применять средства социально-психологического воздейст­вия на личную жизнь работника (быт, досуг) для максималь­ной активизации личностного потенциала работающих.

Необходимым условием эффективного управления персона­лом на предприятии является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формирова­нии механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов дея­тельности, так и на выбор способов и путей реализации состав­ленных планов. Правильное функционирование такого механиз­ма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понима­ние каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевремен­ное информирование службы управления персоналом о степени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участни­ком производственного процесса. Иными словами, коммуника­ции выступают здесь в роли инструмента, с помощью которого служба управления персоналом имеет возможность воздейство­вать на всех участников трудового процесса.

Социально-экономические и социально-психологические мето­ды управления персоналом в настоящее время должны преобла­дать над административными. Руководство направлено на осу­ществление сотрудничества персонала и администрации в до­стижении поставленных перед фирмой целей. Все чаще при­меняется принцип коллегиальности в управлении, когда ме­неджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Главным в менеджменте становится побуждение работни­ков к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие пе­ред компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Последнее в настоящее время приобретает особую значи­мость. В компании важным участком деятельности менеджера, определяющим достижение стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных самонастраиваю­щихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов. Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующий­ся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изме­нения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самосто­ятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должно быть учтено следующее:

каждый участник команды обязан во всей полноте осозна­вать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся ко­манда;

команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

любой участник команды должен постоянно совершенство­вать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать не только на закрепленном за ним участке, но и на месте
любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время подставить плечо нуждающемуся в этом чле­ну коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может дикто­вать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый со­храняет самостоятельность;

все члены команды имеют равные права в ее работе, плани­руют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

как и в любом коллективе, обязанности каждого участника
команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

подбор участников команды осуществляется в первую оче­редь по психологической совместимости;

управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Практика показывает, что оптимально, когда действует це­лый ряд таких команд. Именно так должны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды обычно начи­нается с образования временных групп работников для выпол­нения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает спе­циалистов из разных подразделений. Участие в этом коллекти­ве расценивается как основная нагрузка на каждого специали­ста. При этом важнейшие функции по месту главной его дея­тельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают живейшее участие в создании новой службы, по­могают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т.д., т.е. действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

В современной литературе по проблемам персонала существу­ет в основном единство мнений о том, что управление персо­налом ориентировано как на экономические, так и на соци­альные цели. Поэтому в основу положена двойная связка це­лей, называемых экономической и социальной эффективно­стью. Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом долж­ны быть учтены как экономические аспекты, так и потребно­сти и интересы сотрудников.

^ Экономическая эффективность в области управления персо­налом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соот­ношении между результатом труда и масштабом его использо­вания (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персо­нала и затратами на персонал (экономичность труда).

^ Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Единство экономической и социальной эффективности ра­боты с персоналом единодушно признается всеми специалиста­ми.
^ Сравнительный анализ подходов к мотивации эффективности труда и управления персоналом в России и за рубежом
В палитре мирового опыта мотивации и стимулирования труда условно можно выделить три модели - американскую, японскую, западноевропейскую. Представляется, что знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях [13; с. 23].

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы предусматривает два важных элемента:

дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентацией на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности, что проявляется, в частности, в системе опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного количества акций компании по действующей на момент вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему ”набору” выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных специальностей. Система ”оплаты за квалификацию” охватывает высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы