Реферат: Журнал "Форчун" назвал Харви Маккея "Мистер Созидатель". На протяжении своей динамичной и продуктивной жизни Харви Маккей создал многое

Харви Маккей

Как уцелеть среди акул

Опередить конкурентов в умении продавать, руководить, стимулировать, заключать сделки

1988 by Harvey B.Mackay

 

Об авторе

Журнал "Форчун" назвал Харви Маккея "Мистер Созидатель". На протяжении своей динамичной и продуктивной жизни Харви Маккей создал многое. Это человек, который:

в возрасте 26 лет приобрел прогоревшую фирму по производству конвертов, которая сейчас является корпорацией, стоящей десятки миллионов долларов и производящей 10 миллионов конвертов в день;

был инициатором сбора 75 млн. долл. на строительство покрытого куполом стадиона имени X. Хамфри в Миннеаполисе;

был в авангарде знаменитой кампании по сбору 6 млн. долл., названной "Добьемся аншлага на матчи команды "Туинс" и имевшей целью оставить в Миннесоте эту команду - победительницу чемпионата США по бейсболу.

Харви Маккей окончил Миннесотский университет и аспирантскую школу бизнеса Стэнфордского университета по административному отделению. В 1981 г. ему была присуждена степень Почетного доктора прав Уэслиянского колледжа штата Айова.

Харви является председателем и главным администратором корпорации "Маккей Энвилоуп". Недавно был избран в Зал почета (для представителей делового мира) Миннесоты, а также удостоен "Награды за выдающиеся достижения в области маркетинга", присуждаемой Международной организацией по сбыту и маркетингу. Он пользуется международной известностью как общественный деятель; он страстный спортсмен: бегун, марафонец, а также теннисист номер один в штате Миннесота.

^ Его жену зовут Кэрол Энн, у них трое детей, семья проживает в Шор-вуде, пригороде Миннеаполиса.



Содержание

Посвящение

Благодарности

Предисловие к русскому изданию

Предисловие Кеннета Бланчарда

Глава I. "Дайте мне. пожалуйста, 15 000 билетов на сегодняшний вечерний матч"

Глава II. Краткий курс искусства коммерции, автор Харви Маккей

Урок 1. Дело не в том, СКОЛЬКО это стоит. Дело в том, сколько за это готовы заплатить

Урок 2. Любое предложение может вызвать возражения

Урок 3. Знать хоть что-то о своем клиенте так же важно, как знать о своей продукции все

Урок 4. Анкета из 66 пунктов, создающая профиль клиента

Урок 5. "Анкета Маккея из 66 пунктов" (продолжение) - рассказы о военных действиях

Урок 6. Как только вы вносите личный элемент в свое деловое предложение, люди начинают реагировать

Урок 7. Расовые и религиозные предрассудки и людская зависть еще не изжиты

Урок 8. Как вести себя с непокладистым клиентом

Урок 9. Создайте свой личный особый клуб

Урок 10. Маленькие записки дают большие результаты

Урок 11. Высокоразрядное место сулит новые сделки

Урок 12. Об этом знает каждый торговый агент, но не каждый предприниматель

Урок 13. Постоянно следите за своим временем, а не за стрелками на своих часах

Урок 14. Если вы не ставите перед собой цель, вы никогда ее не достигнете

Урок 15. Сохраняйте веру в себя даже тогда, когда никто в вас не верит

Урок 16. Ищите образцы для подражания

Урок 17. Дайте волю своей фантазии

Урок 18. Самый простой, самый дешевый и самый игнорируемый вид рекламы

Урок 19. Покажите мне парня, который считает, что он всем обязан только самому себе, и я назову вам самый легкий способ добиться от него того, что вам нужно

Глава III. Краткий курс ведения переговоров, автор Харви Маккей

Урок 20. Улыбайтесь и говорите "нет" до тех пор, пока у вас не станет кровоточить язык

Урок 21. Посылайте вместо себя клонов

Урок 22. Аншлаг никогда не бывает абсолютным

Урок 23. Постарайтесь понять своего банкира

Урок 24. Единственный наиболее эффективный способ одержать верх при переговорах - это суметь уйти из-за стола, не заключив сделки

Урок 25. "Прошу к телефону мистера Отиса"

Урок 26. Самый важный пункт любого контракта в нем отсутствует

Урок 27. Соглашения предотвращают конфликты

Урок 28. Чем дольше вас заставляют ждать, тем больше они хотят заключить сделку

Урок 29. Тот, кто сжигает за собой мосты, должен быть дьявольски умелым пловцом

Урок 30. Если вы станете принимать решения так, как вам подсказывает ваше сердце, то в результате вы получите сердечную болезнь

Урок 31. Никогда ничего не покупайте в помещении, где стоит канделябр

Урок 32. Все что угодно может быть предметом переговоров

Урок 33. Сражение между продавцами и покупателями

Глава IV. Краткий курс управления, автор Харви Маккей

Урок 34. Единственная величайшая ошибка, которую может сделать управляющий

Урок 35. Когда человек, обладающий деньгами, встречается с человеком, обладающим опытом

Урок 36. Хорошие новости всегда до вас дойдут; важно то, насколько быстро до вас дойдут дурные новости

Урок 37. Бросьте это на пол

Урок 38. Относитесь к вашим поставщикам так же, как вы относитесь к вашим клиентам

Урок 39. Лучшим временем для ренессансного человека был Ренессанс

Урок 40. Никогда не берите на себя обязанности наемного убийцы

Урок 41. С другой стороны, если уж вам необходимо взять на себя роль наемного убийцы

Урок 42. Мелочи не играют решающей роли. Они решают все

Урок 43. Как распознать победителя

Урок 44. Ваши самые лучшие сотрудники, возможно, проводят свое самое продуктивное время, уставившись в стенку

Урок 45. Гораздо интереснее, когда это происходит неожиданно

Урок 46. Вы когда-нибудь видели стоячую забастовку?

Урок 47. Неверно, что практика приводит к совершенству; необходимо добавить еще одно слово: совершенная практика приводит к совершенству

Урок 48. Если вы обращаетесь к экспертам, можете не сомневаться ... они ошибутся

Урок 49. Вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили

Урок 50. Лучший способ отчитать кого-либо

Урок 51. Никогда не допускайте, чтобы кто-либо, особенно суперзвезда, сам выбирал своего преемника

Урок 52. Чаще отправляйте сотрудников на конференции, и тогда вы сможете реже давать им прибавку к жалованью

Урок 53. Сколько у вас торговых агентов?

Урок 54. Пусть вам все быстро надоедает

Урок 55. Обращайтесь за советом к старому гризли

Урок 56. Знать, когда не нужно напряженно работать, не менее важно, чем знать, когда именно это нужно

Урок 57. Лучше владеть 1%, чем управлять 100% чего бы то ни было

Урок 58. Колодец надо копать до того, как вы почувствуете жажду

Урок 59. Относитесь к своим сотрудникам так же, как вы относитесь к своим клиентам

Урок 60. Как пережить свое увольнение

Урок 61. Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть

Урок 62. Если вы в состоянии устранить проблему с помощью денег, значит, проблемы у вас нет

Урок 63. "Мне никогда не доводилось видеть плохую характеристику"

Урок 64. Решающий критерий при приеме на работу

Урок 65. Если вам хочется стать Дедом Морозом, то вам понадобятся сани с прицепом

Урок 66. Как лучше всего сэкономить время?

Урок 67. Не выходите из себя и не старайтесь расквитаться

Урок 68. Знай своего врага

Урок 69. Не страшитесь ничьей репутации

Глава V. Блиц-уроки

Блиц-урок 1. Нет более мимолетного чувства, чем благодарность

Блиц-урок 2. Это не последняя ваша удачная идея

Блиц-урок 3. Приобретайте дешевые автомобили и дорогие дома

Блиц-урок 4. Как познакомиться со знаменитостью

Блиц-урок 5. Самая лучшая в мире фирма по научным исследованиям и разработкам всегда находится от вас на расстоянии всего лишь телефонного звонка

Блиц-урок 6. "Для каждого человека самое замечательное - это его собственное "Я"

Блиц-урок 7. Плохая память - это фикция

Блиц-урок 8. Всегда помните о том, с чего вы начинали

Блиц-урок 9. Всегда будьте начеку, когда предсказываете будущее

Блиц-урок 10.Обычно бывает полезно хорошо выглядеть, но иногда гораздо выгоднее выглядеть плохо

Блиц-урок 11. Пригласите миллионера на ленч

Блиц-урок 12. Имеет значение не только то, с кем вы знакомы, но и то, при каких обстоятельствах вы завязали это знакомство

Блиц-урок 13.Обычному человеку десять миллионов долларов могут показаться достаточной суммой

Блиц-урок 14. Как преодолеть закон спроса и предложения

Блиц-урок 15. В мире всегда найдется место для человека, способного сказать: "Это я беру на себя"

Блиц-урок 16. Никогда не произносите одну и ту же речь только один раз

Блиц-урок 17. В жизни бывают два момента, когда вы остаетесь в полном одиночестве: непосредственно перед смертью и непосредственно перед началом публичного выступления

Блиц-урок 18. Прелесть наличных денег

Блиц-урок 19. Смысл жизни

Глава VI. Как помочь своим детям преуспеть в жизни.

Не стремитесь проработать на одном месте до тех пор, пока вас не отправят на пенсию, наградив золотыми часами

Подыщите себе такое занятие, которое вам по душе, и сделайте так, чтобы оно принесло вам доход

Вообразите себе - ваши родители иногда бывают правы

Нельзя ничего достичь, утверждая, что "это нельзя сделать!"

Добиться успеха гораздо труднее в том случае, если его уже добились ваши родители

Глава VII. Последнее напутствие: как добиться успеха

Как добиться успеха

Упорство + Определение цели + Сосредоточение усилий = Успех

Посвящение

Моими наставниками на протяжении многих лет являлись два необыкновенных человека. Мой покойный отец, Джек Маккей, был исключительно одаренным журналистом, и его бесценные уроки жизненной мудрости всегда служат для меня опорой. Он продвигался вперед гигантскими шагами, и я пытаюсь идти по его стопам.
Руди Миллер, мой тесть, - это предприниматель-уникум, джентльмен, а кроме того, и филантроп, чье пылкое жизнелюбие придает заряд бодрости всей нашей семье. Пока что я не встречал в нашей стране делового человека лучше, чем он, и мне все еще трудно поверить своему счастью - тому, что я стал для него сыном, когда влюбился в его дочь.

Благодарность

В работе над книгой "Как уцелеть среди акул" мне помогли многие. В процессе ее написания я окончательно убедился, что один я с этим не справился бы.

Особую благодарность выражаю моей дорогой сестре, Марджи Резник, которая, как чуткое эхо, подхватывает мои мысли и помогает воплощать их в реальные проекты уже более двадцати лет.

Адриан Закхейм, старший редактор издательской фирмы "Уильям Морроу энд компани", безмерно улучшил рукопись. Я восхищен его профессиональным мастерством, его выдержкой в тех Случаях, когда на него оказывалось давление, и его дружественным отношением.

Все сотрудники издательства "Уильям Морроу энд компани" помогали мне. Особенно хочется поблагодарить Ларри Хьюза, Эла Маркиони, Шерри Ардена, Тома Консолино, Сузан Халлиган, Лелу Ролонц, Лизу Куин и Уилла Швалбе. В издательстве "Херст" мне всегда оказывал поддержку Бойд Гриффин.

Еще очень многие участвовали в создании этой книги, и я хотел бы остановиться на вкладе каждого, но мне сказали, что книга не может состоять из одних только благодарностей. Тем не менее я благодарен следующим лицам за их помощь в рождении "Акул":

моему агенту Джонатану Лазиру, Марку Джаффе, Рону Бейма, Мэрилин Карлсон Нелсон, Викки Абрахамсон, Линн Ланкастер, Мартину Левину, Дейву Мона, Нэнси Доран, Кэрол Пайн, Барри Маккулу, Дэвиду Мартину и Линде Заджак Ферраро.

На всем протяжении работы над книгой Кен Бланчард предоставлял в мое распоряжение свой острый ум и издательское мастерство. Я благодарен ему за его вдумчивое предисловие, и я очень обязан Кену за его дружбу и поддержку.

Более же всего я благодарен моей жене, Кэрол Энн, знания которой, творческие способности и поддержка были для меня огромным подспорьем при написаний и подготовке "Акул". Без нее я бы не справился. Слова любви и благодарности моим детям - Дэвиду, Мими и Джоло, которые помогли развить многие положения этой книги, в особенности главу "Как помочь вашим детям преуспеть в жизни".

И еще одна, последняя, благодарность-сотрудникам корпорации "Маккей Энвилоуп", которые ежедневно плавают среди акул и которые щедро предоставили в мое распоряжение свой жизненный опыт, что и легло в основу данной книги и нашего успеха.

^ Предисловие к русскому изданию

Нет ничего приятнее, чем писать предисловие к книге, обреченной стать бестселлером. Почему мы так уверены в успехе книги Харви Маккея у советских читателей? Да потому, что у нас есть для этого крайне веские основания.

Во-первых, даже на избалованном книжном рынке США выход в свет этого томика стал заметным явлением и на протяжении 12 месяцев она переиздавалась 16 раз!

Во-вторых, рекомендации Харви Маккея заполняют ту брешь, которая образовалась сегодня на советском рынке деловой литературы, брешь между общепсихологическими книгами Дейла Карнеги и сугубо специальными трудами типа книг Д. Мерсера "ИБМ: управление самой преуспевающей корпорацией в мире" или В. Хойера "Как делать бизнес в Европе". Маккей же написал чрезвычайно полезную, веселую и занимательную книгу о том, как выглядит повседневный труд самого обычного преуспевающего делового человека и как стать преуспевающим деловым человеком.

И наконец, в-третьих, мы сами прочитали эту книгу с огромным удовольствием и совершенно уверены, что не меньшее удовольствие получат и те наши сограждане, кому удастся достать эту книгу.

Советская аудитория узнала о существовании Харви Маккея в 1990 г., когда он появился на экранах советского телевидения вместе с Артемом Тарасовым, чтобы пожелать успеха новоиспеченным советским бизнесменам и высказать свои соображения о том, как им стоит вести свои дела. Встретился в тот приезд с Харви Маккеем и один из нас, получив на память об этой встрече экземпляр "Как уцелеть среди акул" с памятной надписью. С этого все и началось. Итог же наших трудов вы сейчас держите в руках. Эта книга приходит к советским читателям на редкость вовремя. Еще два-три года назад чтение ее вызвало бы у многих скорее всего не удовольствие, а глухое раздражение - уж больно далекими от родимой действительности показались бы тогда советы Харви Маккея. Советы, выкованные в ежедневных боях на арене рыночной экономики (слово "арена" может показаться вам слегка напыщенным, но его вполне серьезно употребляет и сам Маккей, сравнивая себя и своих коллег с гладиаторами, непрерывно ведущими бои не на жизнь, а на смерть - разве что оружием иным, чем во времена Спартака). Сегодня же, когда процесс формирования рыночных отношений сдвинулся с мертвой точки в нашей стране (хотя и развивается по схеме "шаг вперед - два шага назад", вот только шаги вперед стали пошире шагов назад), новые советские предприниматели возьмут книгу Маккея в руки не только ради знакомства с экзотическими методами ведения дел "за бугром", но и для того, чтобы понять, как самим-то жить в мире частной собственности и беспощадной конкуренции.

А жить надо и дело свое делать честно. Именно эта мысль - стержневая в книге. Именно об этом говорил Харви Маккей и в выступлении по советскому телевидению, агитируя советских бизнесменов соблюдать кодекс чести и не опускаться до грязной игры. Нет, Маккей не проповедник. Просто жизнь в мире бизнеса, и жизнь успешная, раз ему удалось стать владельцем корпорации, стоящей 35 млн/долл., привела Маккея к глубокому убеждению, что в долгосрочной перспективе окупается только честный бизнес и самые большие дивиденды приносит именно безупречная репутация. И потому книга Маккея именно о том, как можно преуспеть, занимаясь своим бизнесом честно. И именно поэтому она сегодня бесценна для советских читателей.

Право же, смешно было бы учить советских деловых людей приемам нелегального бизнеса и правилам подкупа должностных лиц. В этой сфере отечественный опыт уникален и, думается, заслуживает серьезных научных исследований как неповторимое явление мировой экономической истории. Но этот опыт моментально обесценивается, как только доступ к рыночным операциям открывается для всех, а не только для горсточки воротил "теневой экономики", а уж тем более когда наша экономика пытается открыться для мирового бизнеса с его веками отточенной этикой предпринимательства. Да, эта этика не знает жалости к слабому, да, она допускает использование любых лазеек в законах. Но она же превыше всего ставит честность в отношениях с партнерами и незапятнанность деловой репутации, рассматривая их не только в категориях морали, но прежде всего как важные инструменты в борьбе за покупателей. Современная теория конкуренции учит, например, что репутация фирмы - одно из конкурентных преимуществ высшего порядка, поскольку его труднее всего превзойти вашим соперникам.

В условиях информационной цивилизации вы можете успеть обмануть одного партнера. Но это будет ваш последний партнер - завтра о вашей ненадежности, об опасности контактов с вами будут знать все. И тогда вы можете ставить крест на всех своих честолюбивых планах ваша подмоченная репутация сделает их совершенно нереальными.

Но тем и любопытна книга Харви Маккея, что она убедительно показывает: можно вести свои дела честно, иметь чистую совесть и в то же время успешно бить конкурентов и богатеть день ото дня. Объясняя, как это можно сделать, автор раскрывает перед нами огромный арсенал изощренных приемов коммерции и психотехники. Мы допускаем, что некоторым из наших читателей этот арсенал покажется даже излишне обширным и чрезмерно трудоемким для условий советского рынка, где пока что производителю не надо особенно гоняться за покупателем, потому что тот сам бегает за ним, выпрашивая нужный товар. Но нам хотелось бы предостеречь отечественных предпринимателей от этой крайне опасной позиции. Поверьте, стоит рублю хоть немного окрепнуть, а условиям - политическим и экономическим - для иностранных инвестиций стать хоть чуть-чуть лучше, как на наш внутренний рынок хлынут иностранные предприниматели со своими товарами, а затем и инвесторы со своими капиталами. Но с собой они принесут и весь свой гигантский опыт мирового бизнеса, используя его для безраздельного захвата рынка и уничтожения всех конкурентов, которые окажутся на их пути. И если мы не будем к этому готовы, нас не спасет ничто и нам придется смириться лишь с ролью "местного персонала" в филиалах транснациональных корпораций.

Мы убеждены, что этот вариант развития событий не фатально задан. Но избежать его можно только в том случае, если советские деловые люди осознают необходимость как можно быстрее пройти полный курс рыночной грамотности и не будут жалеть на такую учебу ни сил, ни времени. Конечно, для такой учебы нужны квалифицированные преподаватели, а главное - умные и содержательные учебники. Книга Харви Маккея - блестящий образец такого учебника коммерции для бизнесменов конца XX в.

Игорь Липсиц,
кандидат экономшеских наук,
Леонид Невзлин,
директор по связям с общественностью межбанковского объединения "МЕНАТЕП".
Москва, июнь 1991 г.


Предисловие

Если вы открыли эту книгу случайно, не имея ни малейшего понятия о том, что она собой представляет, то вы неожиданно для себя получите большое удовольствие. "Как уцелеть среди акул" отнюдь не относится к числу бесполезных сборников замусоленных прописных истин, преподносимых в школах бизнеса. Эта книга представляет собой богатейшую сокровищницу сведений, которые вы можете немедленно начать применять в ваших делах, в вашей личной жизни, в ваших отношениях с людьми, чтобы легче достигать ваши цели. Я испытываю двойственное чувство, говоря это, поскольку одна моя половина хочет, чтобы все извлекли для себя нечто поучительное, ознакомившись с проницательностью, одаренностью и творческими способностями Харви Маккея - всем тем, что мне так полюбилось в нем. Другая же моя половина стремится держать все это под спудом для своего личного пользования. Если бы я пытался поставить свой личный рекорд на беговой дорожке бизнеса, то наверняка бы выиграл забег и пришел к финишу с превосходным результатом, будь я единственным среди участников обладателем этой книги. Конечно, вы не хотели бы, чтобы эта удивительная книга попала в руки ваших конкурентов.
Чем уж так замечательна эта книга? Очень многим! Харви Маккей собрал в этой книге незабываемые жизненные уроки - лаконичные, остроумные притчи и принципы, которые окажут неоценимую помощь и новичку, и ветерану во всех случаях их деловой или личной жизни. Для вас будет занимательно сравнить полюбившиеся вам уроки с теми, которые привлекут особое внимание других читателей этой книги - ваших коллег из делового мира, ваших друзей или членов вашей семьи.

Какие же уроки особенно понравились мне? Уже сами их названия o дадут возможность о щутить, сколько перлов житейской мудрости высказано здесь в непринужденной форме:

Улыбайтесь и твердите "нет", пока у вас не станет кровоточить язык.

Если вы станете принимать решения так, как вам подсказывает сердце, то в результате в ы получите сердечную болезнь. Это то, что я всегда знал, но не мог выразить словами.

Лучший способ кого-либо отчитать. В тех случаях, когда совершенно необходимо "выпороть" какого-нибудь сотрудника, Харви предпочитает дать ему в руки розги, чтобы он сделал это сам. Харви усаживает его в начальническое кресло и спрашивает: "Итак, Джек, что бы вы сказали, будь вы на моем месте?". Я испробовал этот метод несколько раз, и он действует лучше, чем одноминутный нагоняй, только никому не рассказывайте об этом.

66 фактов, которые вы обязаны знать о своих клиентах. Все говорят о том, что надо как можно лучше изучить клиента, но Харви Маккей это действительно делает. Он ведет досье на каждого клиента и требует, чтобы его торговые агенты вносили туда ответы на 66 вопросов о клиенте - все сведения, начиная с названия учебного заведения, которое тот окончил, до его хобби, а также имен супруги и детей и их успехов. Харви знает о своих клиентах больше, чем они сами о себе ... и, разумеется, больше, чем конкуренты! Вам понравится "66-пунктный вопросник Маккея".

Как помочь вашим детям преуспеть в жизни. Именно благодаря данной главе эта необыкновенная книга выходит из сферы книг по бизнесу и становится книгой, которую обязательно надо прочесть вместе с вашими детьми любого возраста, поскольку она затрагивает все аспекты их жизни. Маккей даже сформулировал одно правило, рекомендуемое детям: вообразите себе - ваши родители иногда бывают правы.
Возможно, у вас возникнет вопрос: "А почему мы должны слушать Харви Маккея? Кто он такой?" Ну что же. отвечу: он мудрый человек, достигший сверхуспеха. Это человек, который:

Как общественный деятель сыграл решающую роль в осуществлении феноменального мероприятия, закончившегося постройкой в Миннеаполисе покрытого куполом стадиона им. Хьюберта X. Хамфри[1], который обошелся в 75 млн. долл. Кроме того, ему удалось собрать миллионы долларов на всевозможные цели, начиная с финансовой помощи Американскому онкологическому обществу до отправки на гастроли в Китай оркестра города Миннесоты.

Как бизнесмен является собственником компании по производству конвертов, которая оценивается в 35 млн. долл. Его фирма в своей отрасли является образцом эффективной реализации готовой продукции и повышения прибыльности.

Как патриот своего учебного заведения уговорил Лу Холтца стать тренером местной футбольной команды "Гофер"[2] и повести ее к победам. Сделав мастерский ход, который привел к решающему успеху, он сумел всего за несколько дней собрать 6 млн. долл. для приобретения билетов на все места на стадионе, благодаря чему бейсбольная команда "Туинс"[3], входившая в высшую лигу, смогла остаться в штате Миннесота.

Журнал "Форчун"[4] назвал Харви Маккея "Мистер Созидатель". Журнал "ЮСА тудей" писал: "Стиль Маккея - это высшая лига". В одной из газет штата Миннесота о Маккее говорилось как о "непревзойденном общественном деятеле". Лу Холтц, являющийся сейчас тренером футбольной команды Нотрдамского университета, рассказывает: "Когда я прибыл сюда (в города-близнецы), дул холодный ветер и температура была около пятидесяти градусов ниже нуля[5], и все-таки Харви умудрился продать мне шесть холодильников". Прибавлю ко всему этому, что Харви Маккей ставит перед собой следующие цели в жизни: быть хорошим мужем, хорошим отцом, хорошим бизнесменом И активно участвовать в общественной жизни своего города.

Харви Маккею удалось достичь всего этого, и он знакомит нас с хроникой своих успешных действий и с тактикой выживания, которой он овладел более чем за три десятилетия и благодаря которой он столь многого добился. Прочитайте эту книгу и постарайтесь делать свое дело лучше, чем прежде, - по методу Маккея. Вы станете больше радоваться жизни, а возможно, будете удивлены, когда вдруг окажется, что ваши самые фантастические мечты сбылись.

Спасибо, Харви!

^ Кеннет Бланчард, соавтор книги
"Как за одну минуту стать менеджером"




[1]. Хамфри (Humphrey) Хьюберт - американский политический деятель. - Прим. перев.
[2]. Гофер (gopher - англ.) - "суслик". Штат Миннесота шутливо называют штатом сусликов. - Прим. перев.
[3]. "Туинс" (twins - англ.) - "близнецы". Так называют города Сент-Пол и Миннеаполис, фактически представляющие одну городскую конгломерацию. Прим. перев.
[4]. Один из ведущих экономических журналов США. - Прим. перев.
[5]. Имеется в виду принятая в США температурная шкала Фаренгейта по шкале Цельсия это 10° ниже нуля. - Прим. перев.

Глава I

"Дайте мне, пожалуйста, 15 000 билетов на сегодняшний вечерний матч"

Пятнадцать минут славы, которые покойный Энди Уорхол1 обещал каждому из нас, выпали на мою долю весной 1984 г. Я возглавлял тогда авангард участников кампании, освещавшейся прессой всей страны и направленной на то, чтобы сорвать планы Кэлвина Гриффита, владельца бейсбольной команды "Туинс" штата Миннесота. Гриффит хотел продать свой бейсбольный клуб группе деловых людей из Флориды, которые перевезли бы эту команду в город Тампа. Другая группа, состоявшая из жителей городов-близнецов, членом которой являлся я, стремилась оставить клуб здесь, во владении кого-либо из местных деятелей. При этом мы старались не допустить, чтобы нас втянули в очень дорогостоящую войну цен и заставили выложить за "Туинс" кругленькую сумму.

Не в пример Гриффиту мы обладали секретным оружием - им являлся Билл Векк.

На случай, если вам неизвестно, кто такой Билл Векк, скажу, что это тот человек, который в 1951 г., будучи владельцем незадачливой команды "Сент-Луис Брауне", организовал невинно выглядевший дебют, который внес смятение в руководящие круги бейсбола и сделал Векка кумиром бейсбольных болельщиков; до тех пор, пока играют в эту игру, Векка будут помнить как человека, "пославшего лилипута бить битой по мячу'".

Будучи ростом три фута и семь дюймов^ 2 и имея вес в шестьдесят пять фунтов3, Эдди Гедел, в обычной жизни водевильный артист, своим участием в игре обеспечил команде "Брауне" место в истории. Он стал первым и единственным настоящим лилипутом, участвовавшим в бейсбольном матче высшей лиги. Для сведения сообщаю, что он провел четыре прямых передачи мяча и после того, как достиг первой базы, был сразу же заменен одним из полевых игроков. Как и следовало ожидать, этого игрока вывели из строя у третьей базы, и команда "Брауне" матч проиграла. Однако, если судить по тому фурору, который вызвал Векк, логично было подумать, что он покорил сердца болельщиков навсегда. Векк управлял пятью бейсбольными клубами, которые не раз выигрывали переходящие вымпелы. Именно его команды установили рекорд посещаемости матчей высшей лиги. Главное же - он являлся величайшим мастером по части спортивной рекламы. Именно Билл помог впервые организовать вечера бейсбольной перчатки, вечера оценок, даваемых болельщиками. Кроме того, он ввел в практику указывать на спортивной форме фамилии игроков, установил взрывающиеся табло результатов, устроил покрытые плющом стены трибун для дешевых мест на стадионе "Ригли-филд", расширил состав высших лиг, ввел неограниченное число вбрасываний, а также внес еще целый ряд пока еще не принятых предложений, как, например, матчи между лигами.

Одним словом, он был выдумщиком. Но при этом он был и человеком со странностями. Мое первое знакомство с Векком произошло очень просто. Я взял телефонную трубку и позвонил ему. Векк гордился тем, что он всегда для всех доступен. В отличие от других владельцев клубов Векк ходил по трибунам, дружески беседуя со своими клиентами, а не прячась в личной ложе, как Стейнбреннер. У Векка было собственное мнение фактически обо всем, ему нравилось излагать свои взгляды каждому, кто был готов его выслушать. Поскольку положение в городах-близнецах стало изменяться, мне пришлось звонить Векку почти каждый день. Вот с чем довелось нам иметь дело: у Гриффита в его контракте о сдаче в аренду стадиона имелся спасительный пункт, позволявший ему аннулировать контракт в случае, если общее количество зрителей на матчах команды "Туинс" составит менее 4,2 млн. болельщиков за трехгодичный период. Из-за плохой игры посещаемость за предыдущие два года оказалась столь низкой, что к концу сезона 1984 г. этой команде необходимо было привлечь 2,4 млн. зрителей, чтобы достичь общего количества в 4,2 млн. человек. Только в этом случае Гриффит обязан был выполнить условия арендного контракта и оставить команду в Миннесоте еще на три года.

Хотя он и имел право отказаться от контракта после очередного трехгодичного срока, Гриффит понимал, и мы понимали, что стоит ему объявить о своем нежелании возобновлять контракт, как болельщики, и без того уже недовольные, вообще откажутся от его "негодной продукции" и ему придется еще на три года смириться с пустующими трибунами и дефицитом.

Вот почему, не испытывая желания затратить деньги, необходимые для повышения класса команды, он решился на ее продажу. Мы же были полны решимости добиться, чтобы общее количество зрителей на матчах команды "Туинс" достигло в 1984 г. цифры в 2,4 млн. и команда осталась нашей еще на три года. И имелась лишь одна группа финансистов, которой Гриффит мог продать наших любимцев: мы, бизнесмены городов-близнецов.

Векк установил рекорд посещаемости для матчей высшей лиги, когда он сумел привлечь 2,8 млн. зрителей на проходившие в Кливленде матчи клуба, завоевавшего переходящий вымпел. Увы, не прошло и месяца после начала сезона 1984 г., как стало ясно, что миннесотская команда "Туинс" снова ничего путного достичь не может, а значит, скамьи стадиона будут пустовать.

Будучи полностью уверенной, что никто ни в Миннеаполисе, ни в Сент-Поле не в состоянии ничего предпринять, чтобы заставить Гриффита продолжать выполнять арендный контракт, флоридская группа в конце апреля заручилась расположением Гриффита. Она избавила его от давнего противника, Гейба Мерфи, приобретя находившиеся в его владении) 43 % акций клуба "Туинс" за 11 млн. долл.

После этого Гриффит объявил, что он готов рассмотреть любые предложения о покупке у него контрольного пакета акций за сумму не менее 50 млн. долл. - именно за эту сумму только что был продан претендующий на переходящий вымпел детройтский клуб. Затем Кэлвин стал невозмутимо. Ожидать, как развернется борьба цен междутородами Тампа и Миннесота.

Он, однако, не учел ни настойчивости жителей городов-близнецов, ни злопамятности Билла Векка. Двадцать пять лет тому назад Векк в качестве владельца чикагской команды "Уайтсокс" проголосовал на одном из заседаний Американской лиги за то, чтобы Гриффиту было разрешено заменить свой контракт на вашингтонскую команду "Сенаторе" на аналогичный контракт в Миннесоте. Векк полагал, что благодаря этому между ним и Гриффитом возникло молчаливое соглашение о том, что Гриффит из благодарности поддержит его заявку на заключение более льготного контракта в вакантном теперь Вашингтоне. Как считает Векк, Гриффит нарушил договоренность, проголосовав за другого претендента. Такие вещи Векк не забывает. В своей автобиографии он посвятил гриффитовскому двуличию целую главу! Чувства Векка подогревал еще один, очень старый, но болезненный для Векка эпизод - много лет назад дядя этого Гриффита, Кларк Гриффит, якобы нарушил свое обещание дать Векку возможность перевести команду "Брауне", владельцем которой он являлся, в Балтимор.

Как сообщил мне Векк, если нам удастся увеличить продажу билетов на матчи команды "Туинс" на такое количество, чтобы посещаемость за 1984 г. достигла 2,4 млн. человек, Гриффит пойдет на попятный и продаст клуб нам по нашей цене, прекрасно понимая, что если клуб не удастся сплавить в Тампу, то негодование миннесотских болельщиков от плохой игры "Туинса" будет столь велико, что он вообще не сможет больше оставаться администратором данного клуба.

"Кэлвин не из тех, кто может вынести нажим, - считал Векк. - Он не смог устоять, когда его семейство стало выкручивать ему руки, чтобы он в 1961 г. проголосовал за передачу вашингтонского контракта не мне, а их приятелю, генералу Кесаде, и я убежден, что он не станет сопротивляться как только поймет, что состояние вашей финансовой мускулатуры вполне позволяет вам ассигновать средства на массовую скупку билетов".

Возможно, и так. Но это была рискованная игра.

Гриффит быстро уразумел, в чем тут дело, и выдвинул требование, чтобы цифра в 2,4 млн. выражала реальное количество зрителей. Увы, даже если раздать билеты даром, мы все равно были бы не в состоянии гарантировать, что 2,4 млн. человек действительно пройдут через турникеты стадиона. Но еще более ужасным было то обстоятельство, что на сумму в 6 млн. долл., которую мы собрали среди населения, можно было приобрести лишь 1,4 млн. билетов. Этого могло не хватить. Ведь никогда точно не известна глубина колодца спортивных страстей, и если еще миллион болельщиков не пожелает заплатить из собственного кармана за билеты (ничуть не лучше тех, что мы собирались раздавать даром) , то нам будет недоставать еще 2,4 млн. долл.

Но я верил Векку, который мечтал расквитаться с Гриффитом через четверть столетия и, вероятно, лучше знал своего старого противника, чем кто-либо еще на свете. Поэтому я организовал группу из наших влиятельных сторонников, проводил по всему штату пресс-конференции, открыл конторы для продажи и распространения билетов и как-то майским днем подошел к кабине кассира стадиона имени Хьюберта X. Хамфри со свитой репортеров и заявил девушке, сидевшей за стойкой: "Дайте мне, пожалуйста, пятнадцать тысяч билетов на сегодняшний вечерний матч".

Начиная с этого момента все пошло как по маслу. Я так сам и не понял, рискнул бы я еще раз обратиться к нашим сторонникам за дальнейшей финансовой, помощью, если бы нам она понадобилась. Но и того, что у нас имелось, было .достаточно, чтобы Кэлвин мог убедиться, что гонка уже началась и ему придется либо продать клуб нам, либо смиренно наблюдать, как его главное достояние исчезнет в пучине долгов в ближайшие три года.

Он продал клуб в конце концов миннеаполисскому банкиру Карлу Погладу за сумму, значительно меньшую, чем 50 млн. долл., которые принесла своим владельцам детройтская команда, и даже меньше, чем 32 млн. долл., за которые был продан примерно год спустя кливлендский клуб.

После этого Поглад без труда договорился о приобретении остальной, меньшей, доли акций, которой владела группа из города Тампа, и это явилось концом эры Гриффита.

А как же Векк? Он от этой операции не получил ни цента, даже не увидел своего имени в газетах в связи с этим делом. Человек, которого другие владельцы клубов годами высмеивали за неуемную страсть к рекламе, не имел ни малейшего желания получить лавры за победу, главным стратегом которой он являлся. Он наслаждался сознанием того, что, наконец, расквитался за старые обиды.

Как это ни покажется невероятным, потребовалось всего три года, чтобы продемонстрировать мудрость наших действий, и ныне, когда я пишу эти строки, наступил расцвет новой эры "Туинс". Благодаря энергичному административному руководству, проводимому группой Поглада, впервые в истор