Реферат: Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Федеральное агентство по образованию


Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российская Экономическая Академия им. Г.В. Плеханова»


Факультет: инженерно-экономический


Кафедра: гостиничного и туристического бизнеса


ПОСОБИЕ УЧЕБНОЙ ДИСЦИПЛИНЫ


ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА И ТУРИЗМА


(дипломированный специалист – 5 лет обучения)

образовательная ступень


Москва, 2009


Содержание: стр.

^ ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА 4

ГЛАВА 1: СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА 8

1.1. Структурная теория трёх стадий развития спроса в гостиничном бизнесе и место российской гостиничной отрасли в этом процессе 11

1.2. Особенности применения количественной теории стратегических изменений в гостиничном бизнесе 16

1.3. Стратегии развития мировой гостиничной индустрии 18

1.4. Характеристика рынка гостиничных услуг Москвы и стратегии ведущих гостиниц 39

^ ГЛАВА 2: СТРАТЕГИЯ КАК СИСТЕМА РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ 55

2.1. Стратегия, стратегическое решение и стратегический потенциал 55

2.2. Принципы классификации школ стратегий 59

2.3. Концепции прескриптивных школ 61

2.4. Концепции дескриптивных школ 64

2.5. Концепции смешанных школ 68

^ ГЛАВА 3. МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА И ТУРИЗМА 71

3.1. Место и роль экономической стратегии в управлении предприятием 71

3.2. Классификационная модель экономической стратегии 84

3.3. Методика формирования и выбора вариантов стратегии предприятия 99

3.4. Определение стратегической полезности долговременных управленческих решений 113

3.5. Принципы оптимизации экономической стратегии 118

^ ГЛАВА 4. СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ПРИБЫЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ 124

4.1. Товарная стратегия 124

4.2. Стратегия снижения производственных издержек 142

4.3. Стратегия ценообразования 156

4.4. Стратегия взаимовоздействия с рынками производственных ресурсов 174

4.5. Стратегия мотивации 194

4.6. Стратегия финансового оздоровления 214

^ ГЛАВА 5. СТРАТЕГИИ УВЕЛИЧЕНИЯ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ 223

5.1. Стратегия конкуренции 224

5.2. Стратегия повышения качества 235

5.3. Инновационная стратегия 261

5.4. Стратегия усиления позиций на рынке 266

5.5. Стратегия глобализации 284

^ ГЛАВА 6. СТРАТЕГИИ УВЕЛИЧЕНИЯ СТОИМОСТИ/ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ 294

6.1. Инвестиционная стратегия 294

6.2. Стратегия экономического роста 301

6.3. Стратегия бизнес-реинжиниринга 314

6.4. Стратегия максимизации стоимости предприятия 323

^ ГЛАВА 7. МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 331

7.1. Стоимостной подход в оценочной деятельности 331

7.2. Методы оценки стоимости гостиниц и других предприятий ИГиТ 341

ЛИТЕРАТУРА: 358



^ ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА
Рыночные условия предоставления услуг значительно повышают деловой риск предприятий индустрии гостеприимства и неизбежно ведут к привлечению заемного капитала. Это со всей очевидностью проявилось в период финансового и экономического кризиса. Строительство гостиницы, например, - это большой финансовый риск, измеряемый десятками и сотнями миллионов долларов. Чтобы снизить его и вместе с тем обеспечить рост предприятия, необходимо предвидеть картину развития дела в относительно отдаленном будущем. Это видение позволяет формировать разработка экономической стратегии.

На первый план выходит задача управления деятельностью предприятия таким образом, чтобы его акционеры и работники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей, поскольку удовлетворённые клиенты – основа эффективного бизнеса. Если в условиях развивающихся рынков предприятию не удаётся удовлетворить желания покупателей, то оно обречено на исчезновение с «карты» бизнеса. Производители, чья продукция или услуги, соответствуют или превосходят ожидания потребителей, получают наилучшие возможности для развития и процветания. На достижение этих целей должна быть направлена деятельность предприятия, его эффективный и результативный менеджмент, обеспечивающий создание условий для производства товаров и услуг, представляющих ценность для потребителя.

В современной литературе существуют различные подходы к определению составляющих экономической стратегии.

Так, например, согласно подходу Градова А.П. составляющие экономической стратегии, ориентированны на внешнюю и внутренние среды. Под экономической стратегией предприятия (фирмы) понимается динамическую систему взаи­моувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспе­чивается эффективное формирование и поддержание в дли­тельной перспективе конкурентных преимуществ фирмы на внутренних и внешних рынках индивидуальных и обществен­ных благ. Принципиальным в этом определении мы считаем по­нятие стратегии как системы правил и приемов, формируемой и функционирующей в соответствии со всеми закономерностями си­стем: целостности, коммуникативности, иерархичности, интегративности, эквифинальности, осуществимости.

А. А. Кугаенко и М. П. Белянин предлагают три возможных типа экономических стратегий.

1. Стратегия максимизации потребляемой прибыли на начальном этапе стратегического периода без учета ее величины на остальных этапах этого периода. Это очень опасная стратегия, которая может быстро привести организацию к трудностям в генерировании прибыли, а затем и к возможному банкротству.

2. Стратегия максимизации совокупной потребляемой прибыли за весь стратегический период. Такая стратегия предполагает низкий уровень потребления и высокий уровень накопления на начальном этапе стратегического периода, что позволяет обеспечить высокий уровень потребления на конечном этапе этого периода. Эта стратегия дискриминирует настоящее потребление в пользу будущего, тогда как первая стратегия дискриминирует будущее потребление в пользу сегодняшнего потребления.

3. Третья стратегия является определенной комбинацией первых двух. В целом более предпочтительной является гибкая комбинированная стратегия потребляемой прибыли в стратегическом периоде. При правильном определении удельного веса составляющих стратегий в их комбинации можно получить стратегию, наиболее предпочтительную для данной организации.

Современный менеджер туристкой индустрии должен обладать всем комплексом знаний, входящих в компетенцию специалиста по организации туристского бизнеса. Эффективность деятельности менеджера в туризме во многом сегодня зависит от успешного применения знаний, входящих в курс «Экономическая стратегия развития предприятия ИГиТ», способности адаптироваться к постоянно меняющимся условиям рынка, заранее прогнозировать социально-экономические изменения в туристской отрасли.

Во всех разделах учебного пособия используются методики выявления причинно-следственных связей, управления процессами в туризме на макро- и микроэкономическом уровнях, статистической обработки, анализа и прогнозирования, графического и табличного представления данных.

В учебном курсе рассматриваются ключевые вопросы функционирования предприятия индустрии гостеприимства. Излагаются основные понятия, концепции и функции, методы экономического анализа и стратегического планирования деятельности. Анализируются факторы, влияющие на эффективное развитие предприятий этой отрасли народного хозяйства, возникающие проблемы и пути их разрешения.

Курс «Экономическая стратегия развития предприятий индустрии гостеприимства и туризма» является составной частью специальных дисциплин, формирующих уровень знаний специалистов экономико-управленческого профиля индустрии гостеприимства. Главной учебной задачей курса является формирование у будущих специалистов не только теоретических знаний, но и умения работать в современном предприятии индустрии гостеприимства; научить анализировать тенденции на рынке гостиничных услуг; дать навыки планирования экономической стратегии, ценообразования, анализа хозяйственной деятельности; выработать нравственную сознательность и ответственность за принимаемые решения.

В результате освоения материала данного учебного пособия воз­можно получение и расширение знаний по следующим вопросам:

стратегии развития индустрии гостеприимства;

стратегии как системы развития конкурентных преимуществ в бизнесе;

методики формирования экономической стратегии предприятий индустрии гостеприимства;

стратегии достижения экономической прибыли предприятия;

стратегии увеличения рыночной доли предприятия;

стратегии увеличения стоимости/ценности компании;

изучение факторов, формирующих стоимость предприятия.

Пособие содержит Практикум, в котором представлены тесты и деловые игры, способствующие развитию творческих способностей и практических навыков будущих специалистов, их адаптивных возможностей и готовности к профессиональному сотрудничеству, самосовершенствованию.

Результатом работы с данным изданием может быть выработка умения:

использовать полученные знания для разработки и реализации экономической стратегии;

применять организационный инструментарий для совершен­ствования управления любым объектом сервиса с помощью принци­пов и закономерностей экономической науки;

иметь представление об актуальности, перспективах и воз­можностях использования различных методов стратегического управления предприятием

В процессе написания учебного пособия были с благодарностью использованы труды видных отечественных и зарубежных ученых, заложивших научную платформу в развитие отечественной школы менеджмента и обозначенных в списке использованной и рекомендованной к изучению литературы, среди них Градова А.П., Черемных О.С. и Черемных С.В., Ляско В.И. и др.

Учебное пособие подготовлено на основе лекций, которые автор читает в РЭА им. Г.В. Плеханова и других высших учебных заведениях по дисциплинам специальностей, 080502 «Экономика и управление на предприятиях (туризм и гостиничное хозяйство)», 230500 «Социально-культурный сервис и туризм», а также 061100 «Менеджмент организации», специализация «Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве». Данное учебное пособие представляет интерес для аспирантов, преподавателей вузов, специалистов и руководителей туристских организаций и предприятий.

Автор выражает большую благодарность профессорам Лайко М.Ю., Попову Л.А., Родионову А.С. за методическую поддержку в разработке проблемы для данного учебного пособия.

^ ГЛАВА 1: СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
структурная теория трёх стадий развития спроса в гостиничном бизнесе и место российской гостиничной отрасли в этом процессе;

особенности применения количественной теории стратегических изменений в гостиничном бизнесе

стратегии развития мировой гостиничной индустрии;

характеристика рынка гостиничных услуг Москвы и стратегии ведущих гостиниц.

Индустрия туризма и путешествий – один из наиболее быстро растущих секторов мировой экономики и важный двигатель экономического развития. При этом индустрия туризма чрезвычайно чувствительна к экономическим и политическим потрясениям, и текущий кризис не стал исключением. Однако туризм – эластичная отрасль, что может способствовать ее восстановлению и дать толчок к оживлению общей экономической обстановки. Спрос на туристические услуги тесно связан с экономической ситуацией в конкретной стране. По сравнению с другими мировыми регионами, Европа продемонстрировала наименьший рост потока международных туристов. Рост в 4%, зафиксированный между 1997 и 2007 годом, в 2008-м замедлился и к концу года начал снижаться.

Отрицательные последствия мирового финансового и экономического кризиса сократили потребительский спрос на туристские поездки. Снизятся и объемы бизнес-туризма, как результат сокращения компаниями расходов на деловые поездки своих сотрудников. В выигрыше, при грамотной маркетинговой политике, могут оказаться лишь внутренние туристические дестинации, так как спрос переключится с долгосрочного туризма на краткосрочный и преимущественно в родной стране. Также усилится поляризация спроса: преобладать будут низкобюджетный и премиум сегменты.

После снижения потока туристов во второй половине 2008 года, крупнейшие туристические центры провели ряд стимулирующих спрос мероприятий и выделили дополнительное финансирование. На мировом гостиничном рынке все ярче проявляются тенденции, как имевшие место до кризиса, так и новые. Так, продолжается объединение небрендовых гостиниц в сети, что положительно сказывается на профессионализме отрасли в целом. Собственники все чаще привлекают к управлению профессиональных гостиничных операторов, что отражается на росте международных гостиничных сетей и появлении новых брендов.

Гостиницы диверсифицировались, свободные ниши заняли бюджетные сети, бутик-отели, отели длительного пребывания, отели с площадками для гольфа.

Растет популярность гостиничного девелопмента среди институциональных и частных инвесторов, желающих диверсифицировать свои портфели объектов недвижимости. Инвестиции в гостиничный сектор имеют существенные преимущества перед другими сегментами коммерческой недвижимости. Долгосрочные договора аренды и, как правило, заключение контрактов на управление с одним арендатором, гарантирует высокую доходность в течение длительного периода.  Кроме того, гостиницы отличаются высокой эффективностью использования площадей,  по сравнению с офисной недвижимостью.

Уровень инвестиций в гостиничную недвижимость на пяти основных европейских рынках упал с 18 миллиардов евро в 2007 году до 11 миллиардов в 2008-м. Планы развития некоторых гостиничных операторов в 2009 году сократятся в связи с приостановкой многих девелоперских проектов. Великобритания по-прежнему лидирует по объему инвестиционных сделок в гостиничной недвижимости, за ней следуют рынки Франции и Германии. Наиболее резкое падение объема инвестиционных сделок – до 50% – зафиксировано в Испании и Италии, что является следствием финансовых проблем местных инвесторов, преобладающих на этих рынках.

^ Таблица 1.1

Сравнительные показатели рынка туризма в Европе1

Показатели

Франция

Германия

Италия

Великобритания

Испания

Количество туристов

2008


79, 6 млн.


25,0 млн.


43 млн.


30,5 млн.


58,9 млн.


Изменение к 2007 г.

- 2,8%

+ 2,6%

- 1,4%

- 1,1%

- 2,6%

Общий доход от туризма

2008

€ 39,8 млрд.

€ 28,6 млрд.

€ 33,5 млрд.

€ 36,1 млрд.

€ 48,8 млрд.

Изменение к 2007 г.

- 6,3%

+ 2,2%

+ 1,2 %

+ 3,8%

+ 0,8%

Средняя стоимость номера в сутки

2008

€ 85

€ 86

€ 140

€ 91

€ 93

Изменение к 2007 г.

+ 3,9%

+ 5,1%

- 3,3%

+ 2,4%

- 0,1%

Заполняемость гостиниц

2008

68,2%

63%

58,3%

71,5%

63,7%

Изменение к 2007 г.

- 1,3%

- 1,5%

- 7,2%

- 2,8%

- 6,0%

Общее число гостиниц

2008

20 076

13 100

33 700

24 770

6 911

Изменение к 2007 г.

+ 1,2%

+ 0,6%

+ 1,5%

+ 3,1%

+ 3,9%

В современном гостиничном бизнесе считается, что исходной точкой в достижении эффективной деятель­ности гостиничного предприятия является определение его стратегического развития.

Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии организации, достижения её целей. Процесс стратегического управления включает:

установление миссии, формирующей сферу деятельности предприятия;

определение целей - желаемых результатов;

разработку стратегий, т.е. планирование действий, направленных на достижение поставленных целей;

реализацию стратегий;

оценку осуществления стратегии и внесение корректив.

Как известно, стратегии разрабатываются на различных организационных уровнях предприятия:

корпоративном (уровень корпорации);

деловом (уровень предприятия);

функциональном (уровень подразделения предприятия);

операционном (уровень менеджера низшего звена).

Отсюда следует, что стратегии, соотнесённые для высшего иерархического уровня управления предприятия, являются более сложными и комплексными, т.е. более высокого порядка. Стратегии для подразделений предприятия низшего уровня упрощаются и конкретизируются, поэтому они могут быть одновременно и целями – ожидаемыми результатами. Например, стратегия увеличения рыночной доли для высшего уровня управления гостиничным предприятием означает увеличение торгового оборота и прибыли, на более низком уровне (производственные подразделения) для службы гостиничного хозяйства будет повышением качества обслуживания, для отдела продаж повышением загрузки гостиничных номеров и т.д. Необходимо учитывать, что при разработке стратегий выстраивается «иерархическое дерево» стратегий предприятия, при котором стратегии более высокого уровня могут быть достигнуты только в случае реализации целей и стратегий более низкого уровня.

В основе разработки стратегии в гостиничном предприятии должен лежать программно-целевой подход, суть которого заключается в разработке конкретных заданий работы для соответствующих подразделений с указанием последовательности и сроков их выполнения. Разработка стратегии носит методический и организационный характер, поскольку может потребовать организационную перестройку структуры управления предприятия в соответствии с выбранными целями. Главное, чтобы в этом процессе не упускалось из виду важнейшее условие - маркетинг является единой комплексной системой организации производства и сбыта продукции и услуг, обеспечивающий конкурентные преимущества и благополучие предприятия.

Необходимо иметь в виду, что выбранные стратегии должны быть выполнимыми, т.е. соотнесены и взаимоувязаны с ресурсами предприятия: финансовыми и инвестиционными, производственными, трудовыми и др.
^ 1.1. Структурная теория трёх стадий развития спроса в гостиничном бизнесе и место российской гостиничной отрасли в этом процессе
В центре определения потребности в гостиницах находится струк­турная теория развития спроса, принадлежащая Клейнуорту Бенсону (Великобритания), согласно которой спрос на гостиничные услуги определяется скорее структурой экономики страны, чем просто ростом ВВП.

Структурная теория определяет три стадии:

^ На первой стадии в экономике преобладают однородные компа­нии, в основном в добывающей и перерабатывающей промышлен­ности, развивающиеся на местных и региональных рынках. Спрос на услуги размещения в гостиницах находится на довольно низком уров­не, потому что регулярно с деловыми целями путешествуют незна­чительное количество работников этих предприятий (продавцы продукции, исследователи новых рынков и т.п.). Распределение потока делового туризма внутри страны показывает высокую степень потребления гостиничных услуг в сто­лице (или нескольких крупных городах), в то время как спрос на услуги размещения в регионах находится на относительно низком уровне.

Примером такого развития ситуации может служить и Россия. Данные гос­тиничной статистики, например, подтверждают неравномерное распределение гостиничной базы по субъектам РФ и концентрацию туристского потока в Москве, и Санкт-Петербурге. Все это отражается на спросе на услуги гостиниц, причем количество внутренних туристов, пользую­щихся услугами средств размещения, в целом меньше, чем общее число туристов. Бизнесмены обслуживаются, как правило, в специальных отелях повышенной категории классности.

^ Для перехода на вторую стадию, характе­ризующуюся более высоким спросом на услуги бизнес отелей, необ­ходимо появление следующих условий. Эти условия, получив­шие развитие в экономике США, Великобритании, и других индустриально развитых стран были причиной существен­ного роста спроса на деловые услуги.

Во-первых, это развитие деловой активности транснациональных компаний, имеющих филиалы в различных регионах страны, что ускорило процесс движе­ния от первичных к вторичным и третичным отраслям в основных секторах промышленности. Такое развитие имело большое значение, по­скольку отражалось на увеличении корпоративных объемов произ­водства.

Рост кор­поративных объемов производства стал особенностью структурных изменений в экономике индустриально развитых стран, которые привели к очевидному экономическому подъему за счет расширения и увели­чения объемов общенациональных продаж. Это в свою очередь тре­бовало, чтобы гостиницы во всех частях страны были готовы удовле­творить спрос всех участников бизнеса, условия работы которых за­ставляют их пребывать некоторое время далеко от дома. Кроме того, гостиницы должны были в некотором роде заменить собой регио­нальные представительства той или иной компании, организующей в них конференции или встречи, а также обеспечивать целый диапа­зон услуг по внутрикорпоративному тренингу.

Важной особенностью развития транснациональных компаний яв­ляется тот факт, что их функционирование требует присутствия на различных участках работников центрального офиса, которые, та­ким образом, становятся пользователями гостиниц. Этот спрос обу­словлен структурой этих компаний. Таким образом, не случайно, что развитие межрегиональных компаний совпадает с развитием гостиничных сетей и их торговых марок, специально предназначен­ных для удовлетворения этого спроса.

Во-вторых, ещё одним условием перехода гостиничного бизнеса на вторую стадию является рост числа компаний, обслуживающих как региональный и национальный, так и международные рынки. Если в эко­номике государства преобладают компании, ведущие бизнес в пре­делах отдельных регионов страны, то эти компании не способны создать значительное бизнес-предложение для гостиниц. Компании, выходящие на общенациональный и международный рынки, при­влекают различных специалистов для исследований, продвижения и обслуживания этих рынков. Это создает на фирме рабочие места, предполагающих командировки за пределы привычной среды про­живания.

В течение 80-х годов прошлого столетия в индустриально развитых странах усилился процесс интер­национализации экономик, проявляющийся в увеличении количе­ства компаний, выходящих на международный рынок, а также в проникновении представителей зарубежного бизнеса в на­циональную экономику. Это привело к росту спроса на услуги биз­нес-размещения.

Однако тот факт, что в течение 80-х годов был зарегистрирован рост предложения и во вторичном секторе услуг размещения, а так­же в меньших, более скромных гостиницах, говорит о том, что вто­рая стадия подходит к завершению. Важной чертой, характеризую­щей вторую стадию как переходную, является то, что она имеет огра­ниченный временной промежуток: в случае с Великобританией она продолжалась десять лет. Это означает, что с начала 90-х годов Ан­глия вступила в третью стадию развития гостиниц бизнес класса - в стадию ограниченного роста спроса на бизнес-размещение.

Однако точно еще не определено, в какой точке гостиничная ин­дустрия переходит от второй стадии к третьей. Необходимо отме­тить, что существует предельная точка перехода от стадии, когда в экономике преобладают межрегиональные фирмы, к стадии, когда увеличивается количество совместных предприятий и межнацио­нальных корпораций. Дополнительным доказательством перехода служат улучшения в секторе перевозок: они становятся более быс­трыми, увеличивается количество авиарейсов, улучшается дорожная сеть и т.д. Все это означает увеличение возможностей для деловых поездок.

Очевидно, что переход России во вторую фазу может начаться в ближайшей перспективе, о чём говорят данные, подтверждающие увеличение удельного веса российских граждан совершающих деловые поездки внутри страны.

Примером страны, вступившей в третью фазу развития эконо­мики, являются Соединенные Штаты, экономика которых развивается как экономика обслуживания, имеющая высокий уровень спроса на услуги гостиниц на местах, с тенденцией к небольшому росту загрузки, и устойчивые уровни расценок на проживание. Показательной чертой перехода к новой стадии является введение мероприятий по продвижению и рекламным продажам в страте­гию гостиничного развития. Особенно это касается такого огра­ниченного сектора предложения нетипичных услуг, как продажа номеров люксов, «президентских» апартаментов, занимающих целые этажи, клубных номеров и т.д., цена которых значительно отличается от стандартного предложения.

Основополагающим теоретическим предположением здесь явля­ется тот факт, что когда в структуре экономики присутствуют меж­региональные компании и компании, обслуживающие внутренний и внешний рынки, то спрос на бизнес-размещение находится в крити­ческой точке. Изменения ВВП или в структуре импорта требуют более тонкой настройки корпоративных структур управления компаний и, таким образом, воздействие на гостиничный спрос становится минимальным.

Следуя логике теории, которая определяет третью фазу как полого возрастающую прямую, весь трехфазовый цикл развития спроса на гостиничные услуги может быть представлен в виде следующего графика (см. рис. 1.1).



Страны Восточной Европы и Россия

Рис. 1.1 Структурная теория развития спроса в гостиничном бизнесе.2

Чтобы избежать негативного воздействия замедления продаж гостиничных услуг, характерных для третьей стадии, гостиничные компа­нии ставят перед собой задачу выработки маркетинговых страте­гий, которые защитили бы их от последствий ограниченного роста спроса.

Как известно, в основе выбора стратегий развития деловой активности гостиничных предприятий лежит конкуренция. Она представляет собой весьма эффективный метод взаимного воздействия субъектов хозяйствования туристского рынка и, должна позволить каждому руководителю гостиницы принимать решения о выгодности или рискованности предпринимаемых им действий.

Вышесказанное позволяет сделать вывод, что правильный выбор стратегии развития гостиничного бизнеса, позволяет повысить конкурентоспособность гостиничного предприятия, создать ему преимущества по сравнению с другими гостиницами и выиграть конкурентную борьбу за потенциального клиента.

Процесс создания конкурентоспособности в гостиничном бизнесе существенно отличается от сферы материального производства, он гораздо сложнее. Дело в том, что спрос на гостиничные услуги подвержен высокой степени эластичности по отношению к уровню доходов клиентов и ценовым предложениям. На него в большей степени влияют такие факторы внешней маркетинговой среды, как политика и социальная обстановка, уровень стабильности и т.д. С другой стороны, гостиничная индустрия отличается довольно негибким предложением. Поскольку предложение не является мобильным, и нет возможности создавать товарные запасы, гостиничные услуги потребляют непосредственно на месте. Гостиницу нельзя перенести в другое место. Она не может быстро приспособиться к изменению спроса во времени и пространстве. Такого рода жесткость действия рыночных сил объясняется значительной долей основного капитала в общих издержках и структуре пассива гостиничных предприятий. Именно на основной капитал приходится основная часть финансовых расходов. Подобная жесткость одинаково не выгодна как самому клиенту, который вследствие этого платит больше, так и региону, который не может эффективно использовать имеющиеся основные фонды в течение всего года.

Становится очевидным, что в основе обеспечения конкурентоспособности лежит сам произведённый продукт или услуга, их общественная полезность, специфические свойства, цена и т.д. Эти характеристики определяют и соответствующее позиционирование гостиницы как и на выбранном сегменте целевого рынка, так и в сознании потребителей.

Подводя итоги исследования вопросов структурной теории трёх стадий развития спроса в гостиничном бизнесе, и определения места российской гостиничной отрасли в этом процессе можно сделать следующие выводы:

Спрос на гостиничные услуги в Российской Федерации можно отнести к первой стадии его развития, когда в экономике преобладают однородные компа­нии, в основном в добывающей и перерабатывающей промышлен­ности, развивающиеся на местных и региональных рынках. Спрос на услуги размещения в гостиницах находится на довольно низком уров­не, потому что регулярно с деловыми целями путешествуют незна­чительное количество работников этих предприятий (продавцы продукции, исследователи новых рынков и т.п.). Распределение потока делового туризма внутри страны показывает высокую степень потребления гостиничных услуг в сто­лице (или нескольких крупных городах), в то время как спрос на услуги размещения в регионах находится на относительно низком уровне.

Переход России во вторую фазу можно ожидать в ближайшей перспективе, когда в экономике будут преобладать межрегиональные и транснациональные фирмы. Дополнительным доказательством перехода послужат улучшения в секторе перевозок: они станут более быс­трыми, увеличится количество авиарейсов, улучшится дорожная сеть и т.д. Все это приведёт к увеличению возможностей для деловых поездок.
^ 1.2. Особенности применения количественной теории стратегических изменений в гостиничном бизнесе
Стратегия гостиниц - это система решений, принимаемых менеджерами относительно будущего развития своих предпри­ятий и рынков, на которых они работают. Гостиничные компании применяют стратегии, чтобы следовать определенным направлениям развития, наметить меры и ско­ординировать усилия своих членов. Поскольку стратегия сочетает в себе ха­рактеристики прошлого и планы на будущее, постольку ее воплощение требу­ет четкого понимания прошлого, настоящего и будущего состояния рынка.

Связь между конкуренцией и выработкой/реализацией стратегии можно изобразить, как показано на рис. 1.2. Вертикальная ось отражает географическую сферу действия фирмы - локальный или глобальный рынок. Горизонтальная ось отражает два этапа стратегического управления - формулировку стратегии и собственно процесс ее реализации. Для достижения успеха менеджерам оте­лей необходимо сначала разработать успешную стратегию, а затем пытаться реализовать ее. Последний этап является более сложным, поскольку требует участия квалифицированных и мотивированных работников.

Географическая сфера деятельности



Сравнение с конкурентами











Глобальный рынок


1


3


Локальный рынок




2


4





Выработка стратегии


Процесс реализации стратегии

Стратегический менеджмент

Рис. 1.2. Стратегии глобализации и конкуренция3

Квадрант 1 характеризует международное гостиничное хозяйство. Мно­гие международные гостиничные корпорации могут учитывать поведение конкурентов на глобальном рынке и сильные стороны соперников на стадии формулировки стратегий, однако их организационная структура не позволя­ет им реализовывать такие стратегии в полной мере.

Квадрант 2 характеризует подход к формированию стратегий националь­ных отелей. Как правило, операторы на локальных рынках имеют незначительную информацию о мировых стандартах, поэтому при формировании стратегии они ориентируются на результаты конкурентов по локальному рынку.

В идеале, международные гостиничные компании должны работать в квадранте 3, где предполагается, что менеджеры отелей принимают во вни­мание мировые стандарты и тренируют свой персонал в соответствии с ни­ми, что гарантирует предоставление услуг мирового класса наивысшего ка­чества. Однако традиции администрирования международных компаний позволяют лишь немногим отелям работать в этом квадранте. Большинство национальных гостиничных цепей действует в квадранте 4. Из-за жесткой конкуренции и ограниченности ресурсов национальные гостиничные цепи считают процесс глобализации достаточно сложным и медленным.

Большинство крупных международных гостиничных цепей используют две модели поведения. Они стараются использовать свои конкурентные пре­имущества, применяя корпоративные стратегии, и в то же время им необхо­димо использовать преимущества, которые дает эволюционный процесс раз­вития продукта, для того, чтобы всегда соответствовать условиям конкурен­ции и, по мере возможности, занять лидирующее положение на рынке. Тем не менее, иногда эволюционный процесс развития гостиничного продукта нарушается непредвиденными изменениями в среде бизнеса. Поэтому вся­кие революционные изменения заставляют фирмы приспосабливать свои стратегии к изменившимся условиям среды.

Крупные компании, особенно те из них, кто успешно работает на рын­ке, обычно отвечают на революционные перемены в деловой среде внесени­ем количественных изменений в свои стратегические курсы. На основе это­го наблюдения была сформулирована «количественная теория стратегичес­ких изменений». Одно из основных положений этой теории состоит в том, что стратегии компаний меняются кардинальным образом достаточно редко.

Количественная теория стратегических изменений может быть успешно при­менена для международного гостиничного хозяйства и подтверждена много­численными примерами изменений в стратегиях лидирующих американских цепей за последние шестьдесят лет. Например, компания Marriott Corporation лишь дважды изменяла свою стратегию за период с 1927 г. и по настоящее время. Сначала здесь отмечена решительная ориентация компа­нии на экспансию после рецессии 1974-1975 гг., а затем - решение покинуть в 1989 году рынок услуг быстрого питания и организации питания в полетах.

В компаниях, которые тяготеют к стандартизации производственных процедур, сопротивление стратегическим изменениям может быть особенно велико, поэтому для таких организаций наступают трудные времена, когда появляется необходимость реагировать на произошедшие изменения рынка. В условиях совре­менной меняющейся экономики национальные и международные гостинич­ные цепи должны сочетать контроль с постоянным анализом новых явле­ний, а эффективная стратегия сочетает в себе два элемента: взвешенную предварительную формулировку и адаптацию новых идей.

Процесс глобализации усложняет бизнес, поскольку у гостиничных ком­паний возникает необходимость учитывать предпочтения иностранных клиен­тов и управлять персоналом принимающей страны, со своими культурными традициями. Поэтому деятельность на глобальном рынке требует от корпораций переопределения восприятия рынка. Гостиничные компании, которые хотели бы работать на международном рынке, могут это сделать на региональном или глобальном уровнях.
^ 1.3. Стратегии развития мировой гостиничной индустрии
Глобализация гостиничного бизнеса, развитие гостиничного продукта, его дифференциация, лидерство по издержкам, появление новых технологий, распространение торговых марок на гостиницы через контрак­ты на управление, объединение торговых марок на международных рынках благодаря франчайзингу и управлению собственных, или привлечённых гостиничных предприятий, а также вертикальная инте­грация туристских предприятий в индустрию гостеприимства - все эти процессы, продолжающиеся сегодня, изменили динамику и ускорили темпы развития мировой гостиничной отрасли.

Индустрия гостеприимства теперь представляется потребителю более с