Реферат: Стоимость полного варианта работы 1700 руб
Стоимость полного варианта работы 1700 руб.
www.Hotdiplom.ru
Пишите: Hotdiplom@bk.ru
Звоните: +7-908-150-84-32
Оглавление:
Введение 3
1 Оценка ситуации в отрасли автомобильной промышленности 5
1.1 Анализ деятельности предприятий автомобильной промышленности 5
1.2 Анализ системы ключевых внешних факторов развития предприятия ООО «ИТР-Групп» 8
1.3 Оценка состояния внутренней среды предприятия 14
1.4 Анализ экономических показателей ООО «ИТР-Групп» 19
2 Выбор стратегии развития ИТР-Групп и ее экономическое обоснование 22
2.1 Оценка стратегической ситуации и возможных путей развития 22
2.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий 31
Заключение 36
Список используемой литературы 38
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] 38
Приложения 39
Введение
В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трёх групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.
В конечном [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
Актуальность выбранной темы заключается в умении руководителем определить курс, который должна взять фирма, в его представлении о характере деятельности на сегодняшний момент и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.
Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии предприятия.
Поэтому тема данной работы — «Разработка стратегии развития предприятия» — является актуальной и значимой.
Целью работы является разработка стратегии развития ООО «ИТР-Групп».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- оценить положение отрасли;
- провести анализ внешних и внутренних факторов развития ООО «ИТР-Групп»;
- разработать [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ];
- оценить эффективность предложенных мероприятий.
Объект исследования – деятельность ООО «ИТР-Групп».
Предмет исследования – разработка стратегии развития.
Большой [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]Ф. Хедоури, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, С.А. Попов, Л. И. Евенко и другие.
Практическая значимость дипломной работы заключается в том, что результаты, полученные в ходе исследования ООО «ИТР-Групп» могут быть применены как вектор движения в проблемном стратегическом управлении.
Структура дипломного проекта представлена введением, двумя главами, разделенными на параграфы, заключением, списком литературы и приложениями.
В первой главе проведен анализ внешней и внутренней среды организации, определены необходимость и предпосылки формирования стратегии развития ООО «ИТР-Групп».
Во второй главе описано формирование стратегии развития предприятия на примере ООО «ИТР-Групп».
^ 1 Оценка ситуации в отрасли автомобильной промышленности 1.1 Анализ деятельности предприятий автомобильной промышленности
В рамках прошедшего в октябре 2010 года традиционного Международного автомобильного форума «МАФ–2010» состоялась конференция по проблемам производства автобусов, организованная ОАО «АСМ–холдинг».
Производство автобусов – сегмент автопрома, который находится «в тени» таких отраслей, как производство легковых и грузовых автомобилей. А между тем именно производство автобусов – одно из немногих направлений, где отечественные производители имеют крепкие позиции, и об этом не стоит забывать.
Для оценки [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]. исключить особо малый класс (микроавтобусы). Именно такая классификация кажется правильной с учетом постоянной замены в пассажирских перевозках микроавтобусов автобусами большей вместимости.
Итак, если считать «настоящие» автобусы, то пика производства 2007 г. в 33 тыс. автобусов российские производители достигнут не скоро: в 2008 г. производство составило 20,3 тыс[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]времени.
В 1998–2000 гг. – падение продаж, особенно в сегменте подержанных импортных автобусов, из-за резкой девальвации рубля с одновременным расцветом бартерных схем. С 2000 по 2005 г. рынок быстро восстанавливался, росли продажи импортных автобусов, правда, в основном все тех [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]сборочные производства и появились импортные автобусы, собранные в РФ. Что касается господдержки отрасли производства автобусов, то шла активная замена микроавтобусов на автобусы большей вместимости на региональном и муниципальном уровнях.
Финансовый кризис 2008 г. срикошетил на все отрасли экономики, и производители автобусов почувствовали удорожание кредитов, да еще добавился свой специфический фактор – удорожание автобусов в среднем на 10% из–за ввода норм Евро–3.
Кризис в [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]бы до 7150 шт.
Автотранспортные предприятия попали в сложное положение: с одной стороны, их собственные финансовые ресурсы ограничены, с другой – кредиты дороги, и вдобавок приходится платить по ранее взятым в лизинг машинам. И именно господдержка в объеме 4750 автобусов на сумму 8,6 млрд. руб. оказалась основным позитивом автобусного рынка в 2009 г.
Рассуждать на тему – закончился кризис или нет в 2010 г. – вне рамок данного исследования, но все [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]– на государственные и региональные программы приходится всего 29% средств, тогда как собственные и привлеченные средства предприятий занимают 71% общего объема средств.
Но количественные изменения – это только одна сторона российского рынка автобусов, не менее интересны качественные сдвиги. Касаются они изменений типоразмеров, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]согласуется с общей политикой по постепенной замене в городских пассажирских перевозках малых автобусов на автобусы средней вместимости.
Что касается возрастного состава, то перевозчики все больше отдают предпочтение новым автобусам – [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]машины, возраст которых составляет 25 лет и больше.
Что же касается [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]г. снизилась до 67% в 2010 г.
Итак, лидерами на рынке, пользующимися повышенным вниманием перевозчиков, являются новые, недешевые автобусы средней и выше вместимости.
Об [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]очередь, упорядоченности модельного ряда машин на отдельно взятом предприятии.
В 2006 г. на долю российских брендов и производителей из стран СНГ приходилось 58% [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]14%. В 2010 г. картина на рынке автобусов претерпела существенные изменения – производители России и СНГ занимают 78%, а китайские бренды сократились до 2%.
На первый взгляд, на общем фоне российский рынок автобусов выглядит прилично, если бы не [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], т. е. возраст машины - старше 15 лет. На машины 10 лет и старше приходится 70% автобусного парка. Среди «лидеров» по возрасту – автобусы дальнего следования, среди которых машины старше 15 лет занимают 65%.
Темпы [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]обновления автобусного парка муниципальных предприятий увеличилась до 17%, по сравнению с докризисным периодом.
Самая приятная часть любого анализа – это прогноз. Как правило, перспектива всегда выглядит оптимистично, даже если базовый период таким оптимизмом не блещет.
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 1. - Программа замены автобусов
Производство автобусов в России имеет все возможности для того, чтобы обеспечить темп роста на 10–15% в год, и вот почему. Базовые мощности российских предприятий [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]взятое позволяет считать планируемые объемы производства автобусов на период до 2015 г. (диаграмма) вполне осуществимыми.
Российская автомобильная промышленность в период мирового экономического кризиса оказалась одной из наиболее «пострадавших» отраслей экономики.
Рассмотрим еще один прогноз, для создания более ясной картины развития рынка автобусов.
Автобусов в 2009 г. изготовлено [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]объем отгруженной в 2009 году продукции по автобусам составил 12,6 млрд. руб. (56,6 % объема 2008 г.)
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 2. - Прогноз производства автобусов до 2015 года1
В то же время экспертные оценки перспектив изменения рынка автомобильной техники в России, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]прогнозируется экспертами уже к 2013-2014 годам (рис. 3).
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 3. - Прогноз производства автобусов до 2020 года2
Другим [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], унификации модельного ряда и используемых компонентов, расширения сбытовой сети.
Региональный срез российского парка автобусов представлен данными аналитического [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], конечно, может идти «о мертвых душах», т. е. стоящих на балансе, но не выходящих (к счастью! – авт.) на трассу. Но почти 30% автобусов старше 20 лет уже никак не могут быть «мертвыми душами». Новых, т. е. машин 10 лет и меньше, в российском автобусном парке только 41%. По маркам лидируют ПАЗ (42%), КАВЗ (19,7%) и ЛиАЗ (8,3%).
Правительственная программа по обновлению парка дала в столице хороший результат – 4,5 тыс. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]30%. На долю «иностранцев» приходится около 8% всего парка автобусов. Так что в отношении отечественного парка автобусов в целом можно сказать – точно: «Россия – навсегда!»
Посмотрите на диаграмму (рис. 4.). На долю 20 регионов приходится 56,4% всего парка автобусов РФ.
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 4. - Регионы – лидеры по паркам автобусов3
Подводя итог анализу рынка автобусов, можно сделать следующие основные выводы:
- рынок автобусов в России находится в стадии развития;
- объем продаж автобусной техники в течение 2011-2020 гг. по прогнозам аналитиков будет расти ежегодно на 15-20%;
- заметны перспективы роста продаж, что говорит о наличии положительных факторов для дилеров производителей автобусов.
^ 1.2 Анализ системы ключевых внешних факторов развития предприятия ООО «ИТР-Групп»
«ИТР – Групп» работает на автомобильном рынке республик и областей Российской Федерации[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и осваивающей перспективные направления деятельности.
Является официальным [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] «КАВЗ» и производителя комплектующих и запасных частей ООО «Канашский автоагрегатный завод».
Сегменты присутствия на рынке автобусов компании «ИТР-Групп» представлены на рисунке 5.
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 5. – Сегменты присутствия на рынке автобусов в 2010 г.
Первым этапом при выборе стратегии ООО «ИТР-групп» является определение миссии организации.
Предоставление эффективных комплексных бизнес-решений транспортных задач: услуги, сопровождение автобусов всех классов.
ООО «ИТР-Групп» совместно с дивизионом «Русские Автобусы» предлагает своим клиентам комплексный [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]формирующего цепочку ценностей для пассажира, водителя и технического персонала, транспортной компании, региона по формуле:
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 6. - Цепочка ценностей для пассажира, водителя и технического персонала, транспортной компании, региона.
Качественные цели, стоящие перед ООО «ИТР-групп»:
1. Продажа и сопровождение автобусов всех классов – малые, средние, большие, особо большие и туристические.
2. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]потребителями.
3. Проектно-[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]ключевых стратегических проектов.
6. Внедрение эффективной управленческой системы.
Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ООО «ИТР-Групп».
Цель создания [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.»
Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей предприятия.
Цели, перечисленные в таблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.
Таблица 1
Цели предприятия
Область установления цели
Цель
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.
Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:
- определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]их задач;
- установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;
- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.
Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 2).
Таблица 2
Качественная оценка состояния и развития предприятия
Сфера
окружения
Характеристика сфер
окружения
Оценка вектора изменения
Текущий период
Будущий период
1. Производство
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
2. Финансы
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
3. Кадры
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
4. Руководство
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
5. Маркетинг
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Хотя отдел продаж [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и организация практики маркетинга ведется мало.
Первым этапом анализа внешней среды проведем PEST анализ (таблица 3).
Таблица 3
PEST АНАЛИЗ
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
Политическая ситуации в стране на сегодняшний день достаточно стабильна, несмотря на остаточные явления мирового финансового кризиса почти во всех отраслях экономики. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]компании, практически не способна дать возможность для защиты от нечестной конкуренции и т.д.
Развитие науки и техники в данный момент затруднено, но имеет значение для появления технологических нововведений в области производства автобусов.
Не менее важным фактором является демографическая обстановка. Такие факторы как: темпы роста [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]).
Характеристика будущего состояния ООО «ИТР-Групп» с трех точек зрения:
пессимистический вариант.
На данный момент условия внешней среды являются благоприятными для деятельности [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], то это может привести снижению численности на предприятии, что негативно скажется на деятельности. Если уровень оплаты в компании не вырастет, возможна текучесть, что также снизит количество работников. Если [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]цены, либо отказаться от части арендованных помещений.
реалистический вариант.
Так как экономика страны на сегодняшний день сложно назвать стабильной, то возможны существенные [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]и услуги. Возможно сокращение штата. Но успешная деятельность будет зависеть не только от экономической обстановки в стране, но и от руководителя предприятия.
оптимистический вариант.
Закончился кризис, наметился экономический рост. Увеличится возможность привлечения инвестиций, расширения клиентской базы, получения большего количества заказов. Если понизится ставка налогообложения, то у компании будет возможность для расширения и [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], АТС и т.д., то фирма сможет арендовать еще одно помещение и расширить штат сотрудников.
Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений о целях и стратегии конкурентов, для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции обычно достаточно составляющих целей и стратегий конкурентов (табл. 4) и карт стратегической группировки (рис. 7) [4].
Таким образом, строим двумерную карту стратегической группировки отрасли (рис.2.3).
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 7. - Карта стратегических групп в отрасли
Конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли: цены, качество, география деятельности, отечественные машины и иномарки, количество заказов, диапазон продуктов, количество клиентов и т.д.
Таблица 4
Составляющие целей и стратегий конкурентов
^ Стратегические претензии
Цели по размерам рынка
Конкуренция позиция/ситуация
Стратегическое поведение
^ Конкурентная стратегия
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Итак, чем ближе расположены различные стратегические группы (Yutong, Higer, Hyundai), тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах – [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] этих компаний и предположить их возможные действия.
Теперь построим модель «пяти сил» Портера (рис. 8).
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 8. - Модель «пяти сил» Портера
Риск входа потенциальных конкурентов в отрасль создает опасность прибыльности компании. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]входа в отрасль) достаточно очень высока. Следовательно, компания должна:
- привлечь значительные инвестиции;
- стремиться к более низким издержкам;
- снизить издержки, пользоваться скидками при больших закупках у поставщиков, снизить удельные расходы на рекламу, что на данном этапе развития компании сделать трудно.
Итак, подводя итоги вышеизложенному, необходимо отметить, что специфика отрасли заключается [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ], географических факторов.
Как было показано в предыдущем параграфе, на ближайшие годы прогнозируется стабильный рост рынка автобусов, на 15-20% в год.
Лучший ориентир для стратегических действий собственной компании – это определение того, что [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] позиции.
Основной вывод из анализа [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]от них в своем развитии.
^ 1.3 Оценка состояния внутренней среды предприятия
Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия.
При проведении SNW-анализа использовали анкетирование 100 сотрудников организации, [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] шкале S-N-W (сильная-нейтральная-слабая). Результаты анкетирования приведены в приложении 1.
SNW-анализ представлен в таблице 5.
Таблица 5
SNW-анализ
№
^ Наименование стратегической позиции
Количественная оценка
Комментарии
1
Стратегия организации
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
2
Бизнес-стратегии
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
Продолжение таблицы 5
3
Оргструктура
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
4
Финансы, как общее финансовое положение
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
5
Продукт как конкурентоспособность в целом
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
6
Структура затрат
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
7
Дистрибуция как система реализации продукции
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
8
Информационная технология
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
9
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
10
Способность к лидерству в целом
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
11
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
12
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
13
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
14
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
15
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
16
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
17
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
18
Отношения с органами власти
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
19
Отношения с профсоюзами
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
20
Отношения со смежниками
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
21
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
22
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
23
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
24
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
25
Стратегические альянсы
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
Вывод: в общем, картина внутренней среды организации благоприятная, учитывая то, что предприятие [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития.
Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в ООО «ИТР-Групп», что предполагает возможность внутреннего роста.
Теперь построим карту-паутину для качественной оценки стратегических позиций ООО «ИТР-Групп» (рис. 9).
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]Рисунок 9 - Стратегическая карта-паутина оценки позиций ООО «ИТР-Групп»
Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно наглядно увидеть слабые и сильные позиции ООО «ИТР-Групп». Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]развития организации, а такие позиции как оргструктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т. д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.
Теперь перейдем к анализу взаимодействия внешней и внутренней среды организации (таблица 6).
Таблица 6
Матрица SWOT анализа для ООО «ИТР-Групп»
^ Возможности внешней среды
1[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Угрозы внешней среды
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате S, обязательно [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]фирмы. Для поля T предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.
Поскольку ООО «ИТР-Групп» существует на рынке совсем недавно, важным условием дальнейшей успешной работы является развитие имиджа компании. Что и было взято в качестве цели для дальнейшего рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:
предпочтение заказчиков по отношению к другим подобным компаниям;
осведомленность большого круга граждан о существовании и деятельности компании.
Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют компании выполнять свои [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]. Соответственно главная проблема – отсутствие сформированного имиджа предприятия.
На основе вышесказанного можно выделить основную проблему, возникшую на предприятии на данный момент – отсутствие стратегии развитии имиджа предприятия. Для наглядного изображения ее структуры воспользуемся моделью «дерево подпроблем» (рис. 10).
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 10 - Дерево подпроблем
Таким образом, подводя итоги проведенному анализу внешней и внутренней среды предприятия, необходимо отметить высокий уровень конкурентоспособности ООО «ИТР-Групп» в сравнении с основными конкурентами в данной отрасли.
Итак, основой разработки стратегии развития предприятия является ответ на вопрос «Как стать [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] «Что нужно сделать, чтобы стать лидером в данной отрасли?».
Чтобы быть конкурентоспособным предприятию необходимо привлечь как можно больше потребителей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть на слуху, быть востребованным. [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]. Но принесет ли ожидаемый результат просто беспорядочная реклама или вложенные инвестиции не принесут дохода? Для ответа на этот вопрос существует бизнес-план, как одна из составляющих стратегии развития предприятия.
^ 1.4 Анализ экономических показателей ООО «ИТР-Групп»
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия.
Динамику некоторых показателей, отражающих деятельность предприятия, можно представить в виде таблицы 7.
Таблица 7
Динамика показателей, отражающих деятельность предприятия
Показатели
2008 г
2009 г
2010 г
Абсолютное отклонение (руб.)
Относительное отклонение (%)
2009 к 2008
2010 к 2009
2009 к 2008
2010 к 2009
1
2
3
4
5
6
7
8
Стоимость основных средств, тыс. руб.
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Запасы, тыс. руб
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Дебиторская задолженность, тыс. руб
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Денежные средства, тыс. руб
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Кредиторская задолженность, тыс. руб
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Выручка-нетто, тыс. руб
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Себестоимость проданных товаров, тыс. руб
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Чистая прибыль, тыс. руб
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Рентабельность продаж, %
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 11 - Динамика основных показателей деятельности ООО «ИТР-Групп»
Проанализировав данные таблицы 7, отметим, что в течение 2009 года стоимость основных фондов [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ] на 41,13% к уровню 2009 года.
На рисунке 11 отражена динамика основных показателей деятельности ООО «ИТР-Групп».
В [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]данный показатель еще увеличился на 207,82%. Увеличение кредиторской задолженности в 2009 году наблюдалось в размере 319931 тыс. руб. В 2010 году кредиторская задолженность увеличивается на 9,29% к уровню 2009 года.
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 12 - Динамика себестоимости, выручки и прибылей ООО «ИТР-Групп»
Выручка от оказания услуг в 2009 году увеличилась на 137,30%, а в 2010 году произошло увеличение выручки от оказания услуг на 17,74%. Вместе с выручкой от продаж в 2009 году увеличивается и себестоимость оказанных услуг на 136,02%.
Таблица 8 и рисунок 13 отражают динамику продаж ООО «ИТР-Групп».
Таблица 8
Динамика продаж ООО «ИТР-Групп»
Вид продукции
Объем продаж, шт.
2008
2009
2010
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 13 – Динамика продаж всех автобусов ООО «ИТР-Групп»
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 14 – Структура продаж ООО «ИТР-Групп» в 2008 году
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 15 – Структура продаж ООО «ИТР-Групп» в 2009 году
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 16 – Структура продаж ООО «ИТР-Групп» в 2010 году
Рисунок 13 отразил положительную динамику продаж автобусов в 2008-2010 гг.
Таким образом, проведя анализ экономических показателей деятельности ООО «ИТР-Групп», можно сделать ряд следующих выводов:
- выручка от оказания услуг в 2009 году увеличилась на 137,30%, а в 2010 году произошло увеличение выручки только на 17,74%.
- вместе с выручкой от продаж в 2009 году увеличивается и себестоимость продукции на 136,02%;
- происходит замедление роста продаж и выручки;
- в абсолютных показателях (шт.) продажи в 2010 г. выросли меньше чем в 2009, что тоже свидетельствует о замедлении роста компании.
На основании [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]разработки новой стратегии развития организации.
^ 2 Выбор стратегии развития ИТР-Групп и ее экономическое обоснование 2.1 Оценка стратегической ситуации и возможных путей развития
Воспользуемся моделью «Дерево целей» для определения основных направлений разработки стратегии развития ООО «ИТР-Групп» (рис. 17).
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
Рисунок 17. Дерево целей для ООО «ИТР-Групп»
Важным [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]qi. Для однородности результатов экспертизы вводится нормирующее условие:
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]= 1
Затем рассматриваются типы мероприятий, направленных на достижение этих целей, и устанавливаются коэффициенты sij относительной важности j-го мероприятия для достижения i-й цели, причем
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]= 1
где N - количество типов мероприятий, а S - количество подцелей.
Далее определяется общий коэффициент относительной важности мероприятий
rj= [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]
j = 1,N .
Аналогично рассматриваются цели и обеспечивающие мероприятия на более низких уровнях иерархии.
Общее результирующее значение коэффициента относительной важности некоторого элемента дерева целей на любом уровне определяется произведением коэффициентов вдоль данной ветви, соединяющей рассматриваемый элемент с соответствующим элементом самого верхнего уровня.
В [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]они подчинены.
После определения основных направлений разработки стратегии развития ООО «ИТР-Групп» [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]относительной важности целей и подцелей относительно целей.
Для целей [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]будет равен 0,3. Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3*0,6=0,18 и т. д.
Таблица 9
Определение приоритета целей
^ Номер цели
Наименование цели
Коэффициент важности
Коэффициент относительной важности
1
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
1.1
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
1.2
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
2
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
2.1
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
2.2
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
3
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
3.1
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
3.2
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
4
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
4.1
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
4.2
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности (таблица 10).
Таблица 10
Ранжирование приоритета целей
Приоритет
Наименование цели
^ Коэффициент относительной важности
Комментарии
1
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
2
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Продолжение таблицы 10
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
3
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
4
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
Проверка
В сумме цели дают 1, т.е. 0,3+0,3+0,2+0,2=1
Итак, для достижения поставленной цели – формирование имиджа предприятия, с помощью определения приоритета целей были выделены следующие рекомендации:
необходимо уделить внимание планированию и прогнозированию ситуаций, как на предприятии, так и во внешней среде;
заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;
обеспечить систему стимулирования работников.
Беря за основу данные рекомендации, необходимо разработать план мероприятий по формированию стратегии развития предприятия, здесь мы делаем упор на развитие именно имиджа компании.
Итак, определив [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]плана мероприятий по формированию стратегии развития компании (таблица 11).
Рассмотрим данный план мероприятий более подробно, раскрывая каждый пункт пошагово.
Таблица 12
План мероприятий по формированию стратегии развития имиджа для ООО «ИТР-Групп»
№
Мероприятия
Методы осуществления
Инструментарий
Срок
Ответственный исполнитель
1
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
2
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
3
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
4
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
5
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
6
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
7
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
8
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
ВЕРСИЯ]
[ВЫРЕЗАНО ДЕМО
После проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании с целью исследования и оценки [ВЫРЕЗАНО ДЕМО-ВЕРСИЯ]– расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскры
еще рефераты
Еще работы по разное