Реферат: Организация системы мотивации и стимулирования труда персонала гостиницы Метрополь
--PAGE_BREAK--¨ применение полученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;¨ повышение и расширение квалификации;
¨ улучшение качественных и количественных показателей проделанной работы;
¨ адаптацию к изменившемся условиям производственного процесса.
Выделяют следующие виды повышения квалификации:
¨ повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельных стадиях профессиональной подготовки;
¨ расширительное повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;
¨ адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей;
¨ повышение квалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудниками самостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различными путями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий, содействием при проведении экзаменов, полным или частичным спонсированием обучения;
¨ повышение квалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме: чтения методической литературы, оформления абонемента на специальную литературу, посещение выставок и ярмарок, посещения курсов, семинаров, участия в экскурсиях на предприятие.
В современном понимании это прежде всего программы сформированные на основе разработки индивидуальных планов развития персонала.
Вывод: развитие персонала — это непрерывная работа по повышению квалификации сотрудников, которая должна производиться по различным направлениям, учитывающим индивидуальные требования работникам и способности обучаемых.
9. 1.3.Стимулирование как основа мотивации Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:
Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.
Материальные стимулы:
¨ Денежные: заработная плата, премии;
¨ Неденежные: путевки, лечение, транспорт.
Нематериальные:
¨ Социальные: престижность труда, возможность роста;
¨ Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;
¨ Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.
Стимулирование труда – довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидульаный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Принципы стимулирования
В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Вывод: мотивация трудовой деятельности — основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.
10. 1.4.Виды и типы мотивов к труду Мотивы к труду с определенной степенью условности делятся на духовные и биологические.
К духовным мотивам относятся:
1. Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность «работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу ориентаций работника.
2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста.
3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организации кооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу и значимость данного мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателей оставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованный бизнес, дающий вначале только одно – самостоятельность.
4. Мотив надежности (стабильности) – по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.
5. Мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, и прежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг.
6. Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество – столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости.
7. Мотив состязательности – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Мотив состязательности – основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:
¨ Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства;
¨ Одинаковая система показателей;
¨ Определение занятых мест всех соревнующихся;
¨ Строго дифференцированное поощрение победителей;
¨ При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.
Типы мотивации работников
«Инструментально» мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения.
Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волную содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.
«Патриот» характеризуется тем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности: достижение равенства, построение социальной гармонии.
«Хозяйская» мотивация основа на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для того работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней иди постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограничены.
Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.
Правила мотивации
Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.
¨ Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики
¨ Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)
¨ Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые
¨ Постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор
¨ Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями
¨ Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных
¨ Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию
¨ Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»
¨ Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые – удовлетворяют большинство
¨ Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса
Системы морального и материального стимулирования Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм, систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.
Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Основные формы стимулирования персонала компании:
Материальное вознаграждение:
¨ Заработная плата;
¨ Бонусы;
¨ Участие в прибылях;
¨ Дополнительные выплаты;
¨ Оплата транспортных расходов;
продолжение
--PAGE_BREAK--Дополнительные стимулы:
¨ Субсидии на питание;
¨ Скидки на покупку товаров фирмы;
¨ Помощь в оплате расходов на образование;
¨ Помощь в обучении;
¨ Членство в клубах;
¨ Загородные поездки и пикники;
¨ Страхование жизни;
¨ Страхование жизни иждивенцев;
¨ Страхование от несчастных случаев;
¨ Медицинское и стоматологическое обслуживание.
Всевозрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.
Вывод: практика стимулирования мотивов к труду позволила сформулировать ряд правил таких, как:
¨ Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики
¨ Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением)
¨ Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые и др.
Следуя этим правилам можно достигать высоких результатов.
11. ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ 12. 2.1. Этапы развития и правовая основа гостиницы 13. МЕТРОПОЛЬ Гостиница Метрополь по организационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит в гостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав.
Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации.
В своей деятельности руководство гостиницы опирается на законодательную базу Российской Федерации.
В настоящее время руководство гостиницей полностью осуществляется российским персоналом.
Здание гостиничного комплекса Метрополь — всемирно известного своим гостеприимством и уникальностью места старинной и вечно молодой Москвы, отметило свое столетие со дня основания.
История создания этого удивительного комплекса уходит в конец XIX столетия, в период бурного развития предпринимательства, широкого меценатства в серебряный век развития русского искусства, рождения нового художественного стиля, получившего всемирное известное название Русский Модерн.
История создания нового гостиничного комплекса в Москве связано с именем удивительного русского человека, в котором так замечательно слились все грани русской души: ум, воля, умение, щедрость, широта и любовь- любовь к людям, любовь к красоте и искусству. Савва Иванович Мамонтов был одним из самых удачливых предпринимателей России на грани 19 и 20 столетий. Будучи одним из основных строителей важнейших железных дорог России, он, обладая прекрасным образованием и удивительным художественным вкусом, собирает вокруг себя весь цвет российских художников, скульпторов, архитекторов, артистов.
После пожара 1812 г. место у Китайгородской стены не было застроено, было завалено сором, изрыто оврагами, из под земли били ключи, и поэтому никто долго не хотел брать этот участок под застройку. Наконец генерал — губернатор г. Москвы князь Д. В. Голицин уговорил купца Челышева построить на этом месте гостиницу с ресторанами и банями. К 1850 году гостиница, которую москвичи прозвали «Челыши», была построена. Это была далеко не первоклассная гостиница, хотя ей была оказана честь двумя постояльцами — нашими великими соотечественниками. В 1857г. здесь останавливался Л.Толстой, а в 1891 г. И. Репин.
В 1889 г. здание гостиницы «Челыши» переходит в аренду акционерной компании во главе с Саввой Мамонтовым, прикупаются рядом свободные земли. Савва Иванович задумал не только превратить «Челыши» в шикарную гостиницу, но и создать на этом месте грандиозный культурно-развлекательный центр, где намечалось быть театру на 2760 мест, концертному залу, зимнему саду, залам для живописных выставок. К созданию проекта были привлечены лучшие художники и архитекторы того времени.
В 1899 г. объявляется конкурс на проект фасада возводимого здания. Всего был представлен 21 проект, что говорит о большой общественной значимости данного мероприятия. Первое место было присуждено Л. Н. Кекушеву — выдающемуся архитектору русского московского модерна. Проект архитектора В. Ф Валькотта получил всего лишь четвертую премию. Но именно этому проекту было суждено воплотиться в действительность.
Отмечая незаурядную творческую манеру Валькотта — одного из ведущих графиков рубежа веков — комиссия специально подчеркнула, что его проект со знаком «женская головка» в английско-декадентстком вкусе сработан очень талантливо и поражает живостью и свежестью приемов.
Архитектор Вильям Францевич Валькотт хорошо знал, что хотел Савва Иванович Мамонтов построить в самом центре Москвы, поэтому его проекту и было отдано предпочтение.
Над высокой кровлей здания архитектор специально помешает просторную смотровую площадку, откуда становилась обозримой величественная панорама центра Москвы, поражающая живописностью силуэтов башен и храмов древнего Кремля.
Конечно, в процессе реализации этот проект подвергся существенной переработке, однако, несмотря на изменения, сохранил первоначальное стилистическое разнообразие. Такого обилия скульптуры и керамики, которые украшают здание, нет больше ни на одном московском доме, построенном в конце XIX века.
Через год после начала строительных работ, когда корпус у Китай — городской стены был закончен, случилось непредвиденное: глава и инициатор всего грандиозного дела Савва Иванович Мамонтов был арестован и отдан под суд. Его обвинили в злоупотреблениях и растратах при строительстве государственных железных дорог и заключили в Таганскую тюрьму. После мучительного судебного процесса он был оправдан судом присяжных, но к этому времени стараниями чиновников был полностью разорен и лишен возможности осуществить свой грандиозный проект.
Новое руководство по строительству решило построить более выгодную гостиницу и ресторан, а не культурный центр.
В 1901 г. гостиница была торжественно открыта. На здание в стиле модерн ходили смотреть как на чудо. Гостиница стала одной из лучших в Европе, которая выделялась не только своей оригинальной архитектурой, мраморными колоннами, громадными витринами, паркетным полом и латунными люстрами, но и самым современным, по тому времени, техническим оборудованием: своей электростанцией, горячим водоснабжением, своей артезианской скважиной, центральным отоплением, холодильными установками и устройством интенсивной вентиляции.
Гостиница Метрополь сразу же после открытия стала очень популярной в Москве.
Особенно привлекал состоятельную публику ресторан «Зимний сад» (теперь «Метрополь). Обилие зелени, росписи на стенах, уникальный витражный потолок-купол, мраморный фонтан в центре — такого в Москве еше не видели! Время от времени по городу проносились слухи о роскошных обедах и ужинах, задаваемых московскими богачами в новом ресторане.
«Зимний сад» был очень популярен в артистической среде. Здесь бывала великая балерина Анна Павлова, знаменитый трагик МамонтАальский, часто после спектакля ужинал Федор Шаляпин.
Однажды, 18 октября 1905 г. в ресторане было особенно оживленно. Москва ликовала — вышел манифест Николая II о долгожданных свободах. Захваченный обшей радостью, Шаляпин по просьбе публики встает на стол и начинает петь «Дубинушку». Эта народная песня считалась тогда весьма крамольной. Кончив петь, Шаляпин со шляпой в руке обходит зал и собирает огромную сумму денег, которую потом передает революционным рабочим.
Другой ресторан гостиницы — «Русская палата» (теперь «Боярский») привлекал поклонников русской кухни и музыки. Построен он был в стиле кремлевских палат, стены были расписаны талантливым художником С. Чехониным. Во время наездов в Москву здесь любил ужинать Григорий Распутин.
В банкетных залах — кабинетах гостиницы собирались российские и иностранные предприниматели, велись переговоры, заключались сделки. Все кабинеты отличались друг от друга. Так, в «»Кабинете Луи XIV стояла мебель в стиле рококо, а кабинет «Ампир» украшала мебель первой половины XIX века. Один из кабинетов — «Русский» — принадлежал известному предпринимателю и меценату Савве Морозову (теперь здесь банкетный зал «Савва Морозов»).
В 1908 году в здании «Метрополя» появилась новинка развлекательной индустрии того времени — кинотеатр «Опера-Кинемо», потом «Модерн». Он стал первым в Москве двухзальным кинотеатром.
Метрополь связан с историей русской литературы. На третьем этаже находилась редакция журнала символистов «Весы» и издательство «Скорпион», во главе которых стоял популярный поэт Валерий Брюсов. Здесь часто бывал Александр Блок.
1917 год — год революционных потрясений, драматический год для «Метрополя».
Метрополь с его утонченной архитектурой, с роскошными номерами и ресторанами вдруг превратился в военную крепость. В ноябре 1917 года он стал центром ожесточенных боев между юнкерами, верными Временному правительству, находившимися в «Метрополе», и отрядами революционной Красной гвардии. Красногвардейцы пробивались к Кремлю и им важно было захватить, господствующий на Театральной площади Метрополь. Юнкера держались, пока не начался обстрел из артиллерийских орудий. Метрополь стоял весь окутанный дымом и пылью от разрывающихся снарядов. Картина была ужасающей. Снаряды ударялись о стены гостиницы, рвались с неимоверным треском. Со стен на тротуар летели кирпичи, железо, стекла, — писал очевидец событий. Выдержав два обстрела, юнкера покинули здание. Крепкие стены устояли, но были повреждены осколками, стекла выбиты.
В 1918 году молодое Советское правительство переезжает в Москву. В городе же на тот момент не было зданий, предназначенных для размещения государственных учреждений, посольств, международных организаций. Для правительственных нужд использовались крупные гостиницы. Метрополь стал резиденцией ВЦИКа. Теперь он назывался Второй Дом Советов. Исчезла шикарная публика, номера и коридоры заполнили суровые люди в черных кожанках. В центральном ресторане, где еще совсем недавно «сливки общества» наслаждались изысканной кухней и винами, проходили бесконечные заседания ВЦИКа. Несколько раз здесь выступал В.И. Ленин.
В 1921 году в гостинице проходили переговоры об установлении дружественных отношений между РСФСР и Монголией. Проект первой конституции был написан в одном из номеров «Метрополя».
В роскошных апартаментах гостиницы жили, в основном, заслуженные большевики Н.И. Бухарин, В.А. Антонов-Овсеенко, П.Л. Войков.
В здании «Метрополя» работал и печально знаменитый Яков Свердлов, председатель ВЦИКа, инициатор расстрела царской семьи. Свердлов выбрал для своего кабинета и приемной большой угловой гостиничный номер на втором этаже (теперь комната 2218), выходящий на Театральную площадь и проезд. Мебель из номера вынесли, установили два канцелярских стола и простые стулья, а у входа в здание рядом с вращающейся стеклянной дверью повесили фанерную дощечку с надписью красными чернилами: «Приемная Председателя ВЦИК, комната № 237».
Доступ к председателю ВЦИК был «по-большевистски демократичен», рабочие и крестьяне встречали самый предупредительный прием, что же касается представителей других классов, то Свердлов, как вспоминала его секретарь, строго указывал: «Гоните их в шею, только вежливо». 30 марта 1919 года, здесь в «Метрополе» собралась большевистская фракция ВЦИК. Новым председателем ВЦИК был избран М.И. Калинин. С тех пор до самой смерти 1946 года Калинин исполнял роль номинального главы Советского государства.
Несколько лет в гостинице жил и работал народный комиссар иностранных дел Георгий Чичерин. Он выбрал себе один из самых роскошных апартаментов гостиницы — сейчас это президентский номер, его обстановка сохранилась с тех времен.
В конце 20-х годов было решено опять использовать здание Метрополь как гостиницу, так как в Москве их катастрофически не хватало.
Одним из первых известных постояльцев восстановленной гостиницы стал композитор Сергей Георгиевич Прокофьев. Семь лет он не был на родине. В Москве Прокофьев дал несколько концертов, прошедших с необыкновенным успехом. Перед отъездом на Запад он оформил советское подданство и через 5 лет вернулся на родину окончательно.
Другим постояльцем из-за рубежа и остановившимся в «Метрополе», был русский писатель А.И. Куприн. Он на склоне лет вернулся в Москву, где провел в детстве и юности много лет. Куприну удалось возвратиться в родную страну, ему тогда было 67 лет. Он приехал на Белорусский вокзал Москвы 31 мая 1937 года. Его старый знакомый вспоминал, «как грустно было видеть вместо коренастого, быстрого в движениях сорокапятилетнего мужчины», каким он когда-то знал Куприна, «худенького старичка в очках, растерянно озиравшегося по сторонам». Куприну отвели один из лучших номеров гостиницы Метрополь и принимали по первому разряду, имея в виду немалое пропагандистское значение возвращения старого писателя.
В гостинице в 1931 году остановился известный писатель Бернард Шоу. Он приехал в Москву 21 июня 1931 года. На Белорусском вокзале его встретила целая делегация деятелей культуры во главе с А.В. Луначарским, которая и проводила его в Метрополь, где поселили писателя. За завтраком в гостинице Шоу объявил, что он должен немедленно поклониться гробу Ленина. Шоу встречался с Крупской, «самой очаровательной вдовой в мире», Максимом Горьким, был принят Сталиным и беседовал с ним в продолжение двух часов.
Знаменитый немецкий драматург, поэт, театральный деятель Бертольд Брехт также останавливался в «Метрополе». Он был в Москве в мае 1941 года проездом из Европы в США, куда он решил переселиться. Сам Брехт был убежденным антифашистом, а его жена — актриса Елена Вайгель — еврейкой, они эмигрировали из одной страны Европы в другую.
1941 год — начало Великой Отечественной войны. Осенью фашисты уже стояли под Москвой. Ежедневные бомбежки, продуктовые карточки, страх за близких. Горечь потерь — вот что такое жизнь москвичей в те дни. В домах отключили отопление, улицы по вечерам не освещались, не ходил транспорт. Окна московских домов были заклеены бумажными крестами, чтобы стекла не рассыпались во время бомбардировок.
В это время в «Метрополе» живут, в основном, иностранные корреспонденты западных газет и журналов. В гостинице организован пресс-центр. Сотрудники, несмотря на тяжелые условия, делали все, чтобы обеспечить гостям максимальную безопасность, нормальное питание, комфорт.
После победы зарубежные гости все чаще приезжают в СССР. Среди них — известный писатель американец Джон Стейбек и бразилец Жоржи Амаду.
Как известно, после второй мировой войны возникает так называемая мировая социалистическая система, просуществовавшая до конца 80-х годов. Социалистическими государствами теперь провозглашены Польша, ГДР, Болгария и ряд других стран. Их представителей принимали в СССР с распростертыми объятиями. Гостиницу в конце 40-х заполнили крестьяне из стран «народной демократии». Приезжали и высокие гости.
продолжение
--PAGE_BREAK--Так, в начале 50-х годов в «Метрополе» жил лидер китайской революции Мао Цзэ-дун. В честь него советское правительство устроило банкет в Красном зале. Сам Сталин присутствовал на банкете, а после играл с Мао Цзэдуном в шахматы.
Несколько лет в гостинице жил вернувшийся из-за границы певец Александр Вертинский с семьей. Бывая в Москве, обязательно останавливался в «Метрополе» известный артист Аркадий Райкин.
Простые советские граждане попадали в гостиницу не часто. Хотя для командировочных существовало общежитие на 70 коек (нынешний роскошный ресторан «Боярский»). Люксы предназначались для иностранцев.
В середине 50-х годов в стране наступает «хрущевская оттепель». Несколько теплеют отношения с западными странами. СССР становится более открытым для иностранцев, все больше туристов приезжают в Москву. Метрополь принимает в те годы пианиста Ван Клиберна, победителя конкурса имени Чайковского, любимца москвичей. Во время съемок фильма «Подсолнечники» здесь живет Софи Лорен. Знаменитый режиссер Дэвид Линн снимает в ресторане Метрополь сцены для фильма «Доктор Живаго». Стены ресторана помнят Мстислава Ростроповича с Галиной Вишневской, Марчело Мастрояни и многих, многих других.
Старые москвичи очень любили ресторан Метрополь. Посредине весело журчал фонтан, водяные струи осыпались в бассейн, где плавали рыбы — караси, карпы, сазаны, судачки На большой эстраде играл отличный джазовый оркестр с сильными солистами и очень достойным репертуаром. Кроме ресторана Метрополь большим успехом пользовалась «русская чайная» — ресторан на четвертом этаже, бывший «Русский кабинет». В 40-е годы служивший общежитием. В зале был поставлен огромный самовар, всюду расставили традиционных матрешек. «Русская чайная и бар на втором этаже были «валютными», т.е. предназначенными в основном для иностранцев.
На протяжении многих лет здание Метрополя верой и правдой служило людям и, наконец, пришло время для капитального ремонта гостиницы. Время брало свое, здание ветшало. Большой урон наносила протекающая в трубе река Неглинка. Проседали фундаменты, свод над подвалом, спроектированный в свое время известным российским инженером Шуховым, оторвался от основания. Дальше эксплуатировать такое здание становилось опасно. И в 1986 году здание было поставлено на капитальный ремонт. Всякая реконструкция, а особенно архитектурного памятника мирового значения, это всегда не простое событие. И дорогостоящее, чрезвычайно сложное в техническом исполнении. Проектные работы по реконструкции были поручены 13-й Архитектурной мастерской Моспроекта во главе с опытным архитектором Гурко. Конкурс на проведение строительных работ выиграла финская строительная компания «Пересюхтюмя».
При реконструкции были решены многие вопросы. Общественность Москвы и Московская организация по охране памятников настояли на проведении по ходу ремонтных работ и работ по реставрации здания, открыв первоначальный облик внутренних интерьеров, утраченных в многочисленных непродуманных ремонтных работах, проводимых наспех, по ходу эксплуатации. Большое внимание было уделено уникальному фасаду творения художников Врубеля и Головина, скульптора Андреева. В советское время часть здания занимал двухзальный кинотеатр. Удалось договориться с руководством Москвы о его выводе (Госкомтурист обязался выделить деньги на строительство нового кинотеатра в центре города).
Гостиница до сих пор является хранительницей многочисленного антиквариата, изготовленного лучшими русскими и иностранными мастерами и фирмами (мебель, убранство, произведения скульптуры, живописи, музыкальные инструменты, светильники — от настольных до уникальных люстр). В отличие от музейных экспонатов все эти вещи работают, являясь уникальным убранством, придающим особенный неповторимый облик гостинице. Два вагона с антиквариатом были отправлены в Ленинград, в реставрационные мастерские объединения Росрестарврации и Государственного Эрмитажа. Прославленные мастера реставрации придали произведениям искусства первоначальный облик.
В ходе ремонтных работ были усилены фундаменты здания. Эта проблема обсуждалась много лет до реконструкции: собирались замораживать грунты, окапывать и частями подводить новые фундаменты; выдвигались и другие предложения, одно труднее другого, так как все это надо было сделать в замкнутом пространстве подвала. Работы выполнила немецкая фирма «Байер», применившая уникальный способ производства работ. В подвале, в шахматном порядке прорубили отверстия диаметром 200 мм, в них опускали арматурные каркасы, а затем загоняли под большим давлением пластичный бетон. В результате сваи в земле «раздувались» до 600 и более мм в диаметре. В результате под всем зданием образовалась, практически, сплошная бетонная плита. Гордый от проделанной работы хозяин немецкой фирмы заявил: «Теперь, господа, ваша гостиница не уплывет в речку Неглинку. Ни-ког-да!»
В ходе реставрационных работ были укреплены не только фундаменты, но и деревянные перекрытия. Их заменили на железобетонные с сохранением перегородок и подвесных потолков. Фасад с конструкциями полностью восстановлен в старом архитектурном стиле. Свои следы на здании остались и от военного времени. Пострадал стеклянный купол. Было решено не разбирать его, а только отремонтировать местами остекления, а над старым существующим куполом возвести еще один — защитный.
Много пришлось потрудиться реставраторам над интерьером «Русской чайной» (теперь ресторан «Боярский»). Со стен сняли 8 слоев краски, прежде чем добрались до первоначальной росписи С. Чехонина, которая была тщательно отреставрирована.
Кровлю здания украшают башенки из кованого металла — сплава свинца и олова. Многие из них были пробиты осколками, зияли дырами. Специалисты справились и с этой задачей.
Огромная уникальная работа была выполнена по фасаду здания. Отреставрирована огромная мозаика М.Н. Врубеля «Принцесса Греза» и несколько панно художника Головина «Клеопатра» и другие. Значительно расчищены и восстановлены фасадные скульптуры Андреева.
В 1987 году Генеральным директором гостиницы был назначен Ю.П. Матков. В те годы вместе с рождением новой России заново создавался и гостиничный бизнес. Ю.П. Матков был одним из тех руководителей, которыми пришлось решать невиданные прежде проблемы: выводить сервис России на уровень мировых стандартов. Для этого, прежде всего, нужно было создать коллектив единомышленников, увлеченных этой идеей. Костяк его составили лучшие работники старого «Метрополя». Новых сотрудников отбирали на жесткой конкурсной основе. Под руководством Ю.П. Маткова была создана, пожалуй, первая в СССР система обучения работников пятизвездочной гостиницы. Для этого были привлечены иностранные специалисты.
Ю.П. Матков понимал, что нельзя слепо копировать западные образцы. У гостиницы должно быть свое неповторимое лицо, ведь Метрополь — не просто отель, а и выдающейся памятник русской истории и культуры.
В 1991 году после реставрации состоялось открытие «Метрополя» — первой в России пятизвездочной гостиницы.
За 11 прошедших лет список гостей «Метрополя» пополнился известными именами: президенты и премьеры, Шейхи и Наследные принцы, великие музыканты, певцы, артисты останавливались в «Метрополе». Среди них: Монсерат Кабалье, Элтон Джон, Майкл Джексон, Сильвестр Сталлоне, Арнольд Шварценеггер, Патрисиа Каас и многие другие.
К услугам гостей сегодня роскошные апартаменты, каждый из которых уникален и оборудован всеми необходимыми для гостей удобствами, рестораны и кафе, оздоровительный центр, тренажерный зал, парикмахерская, казино и ночные клубы, а для проведения деловых встреч в гостинице имеется конференц-зал и бизнес-центр.
В конце 2000 года в гостинице открылся vip-этаж со своим reception, баром и комнатой для переговоров, оснащенной компьютером, ксероксом, музыкальным центром и видеопроектором.
Богатая история, уникальная архитектура в сочетании с современными достижениями комфорта и сервиса — вот визитная карточка Метрополя, одной из самых знаменитых и популярных гостиниц России.
14. 2.2. Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь За прошедший после капитального ремонта период гостиница Метрополь наращивает объем представляемых услуг
Экономические показатели предприятия за последние несколько лет приведены в таблице 1.
Таблица 1.
15. Экономические показатели гостиницы Метрополь № п/п
Наименование
ед. изм
1997
год
1998
год
1999
год
2000
год
2001
год
1.
Объем предоставленных услуг
тыс. дол.
146350
149200
153500
158534
160058
2
Себестоимость предоставленных услуг
тыс. дол.
132695
133594
135847
138776
130394
Графически это можно представить так (рис.1).
<shapetype id=»_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«1.files/image001.wmz» o:><img width=«591» height=«307» src=«dopb19941.zip» v:shapes="_x0000_i1025">\sРис. 1 Динамика экономических показателей.
При анализе структуры затрат на производство определяются удельные веса отдельных видов затрат в общей сумме. Наиболее общими элементами затрат являются материальные (сырье и материалы, топливо со стороны, энергия со стороны); трудовые расходы на оплату труда, расходы на подготовку и освоение производства; общепроизводственные и общехозяйственные расходы; расходы на подготовку и освоение производства, отчисления в бюджет на социальные нужды; коммерческие расходы; прочие производственные расходы.
Для анализа структуры затрат составляется аналитическая таблица 2. Данные таблицы показывают, что в структуре затрат на производство произошли некоторые изменения.
Таблица 2
Анализ затрат на производство гостиницы Метрополь
Элементы затрат
За предыдущий период
По плану на отчетный год
Фактически за отчетный
год
Изменение фактических удельных весов,%
сумма, млн дол
уд.вес, %
сумма, млн.
дол
уд вес.
— %
сумма, млн. дол
уд вес, %
прошлым годом,
с планом,
1. Сырье и материалы
25,37
19,45
32,68
23,43
26,55
19,16
-0,29
-4,27
2. Топливо и энергия
6,07
4,65
6,28
4,50
5,74
4,14
-0,51
-0,36
3.Зарплата рабочих
10,63
8,15
12,25
8,78
13,62
9,81
1,66
1,03
4.Отчисления в бюджет от средств на оплату труда
4,59
3,52
4.74
3.40
5,32
3,83
0,31
0,43
5.Расходы на подготовку и освоение производства
4.93
3,78
5,61
4,02
5,96
4.29
0,51
0,27
6.Общепроизводственные и общехозяйственные расходы
71,88
55,10
70,37
50,45
73,08
52,66
-2,44
2,21
7. Потери
0,48
0,37
0,03
0,02
0,01
0,01
-0,36
-0,01
8.Прочие производственные расходы
650
4,98
4,74
3,40
5,51
3,97
-1,01
0,57
9. Коммерческие расходы
0,00
0,00
2,79
2,00
2,95
2,13
2.13
0,13
ИТОГО
130,46
100.0
139,48
100,0
138,78
100,0
0,00
0,00
В общей структуре элементов затрат по сравнению с предыдущим годом произошло снижение материалоемкости и энергоемкости производства, а также общепроизводственных и общехозяйственных расходов и потерь. Рост удельных весов зарплаты производственных рабочих обусловлен прежде всего инфляционными мотивами. Сравнение показателей отчетного годас плановыми на отчетный год показывает, что выполнение плана было неровным — уровень общепроизводственных и общехозяйственных расходов оказался выше запланированного на 2,21%, зарплата производственных рабочих — на 1,03%. При этом произошло резкое снижение материалоемкости — на 4,27%.
Данные для оценки динамики и структуру прибыли приводятся в табл. 3
Таблица 3.
Анализ прибыли отчетного периода гостиницы Метрополь Наименование показателей
2001 г.
тыс.дол
2000 г.
тыс.дол
Изменение в тыс.дол.
Темп роста(%)
1.Выручка от реализации
160058
158535
1523
101
2.Себестоимость реализации товаров
138776
130394
8382
106,4
3. Коммерческие расходы
2945
0
2945
4. Управленческие расходы
0
0
0
5.Прибыль (убыток) от реализации
18335
28139
-9804
-34,84
6. Проценты к получению
0
0
0
—
7. Проценты к уплате
0
0
0
—
8.Доходы от участия в других организациях
0
0
0
—
9.Прочие операционные расходы
6748
6254
494
7,89
10.Прочие операционные доходы
1093
922
171
18,49
11.Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности
12680
22808
-10127
-44,40
12.Прочие внереализационные доходы
3480
4154
-674
-16,22
13.Прочие внереализационные расходы
0
0
0
—
14.Прибыль (убыток) отчетного периода
16161
26963
-10802
-40,06
15. Налог на прибыль
6143
12915
-6773
16. Отвлеченные средства
8871
3275
5596
17.Нераспределенная прибыль
1146
10772
-9626
Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась – на 10801 тыс.дол, или на 40,06 процентов Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции – основной составляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации – рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации.
Учитывая важность показателей оборачиваемости оборотных средств произведем анализ оборачиваемости средств. Продолжительность оборота в днях (Ообсредств) рассчитывается по формуле:
Ообсредстсв= С х Д/РП,
Где С– средние остатки оборотных средств
Д – длительность периода (год – 360 дней, квартал – 90 дней)
РП – объем реализации продукции.
Показатели продолжительности оборачиваемости в днях могут исчисляться по всем оборотным средствам, группам этих средств, отдельным их видам. На изменение оборачиваемости в днях оказывает влияние ряд факторов, уровень влияния которых необходимо измерять.
На изменение продолжительности оборота в днях оказывает влияние следующие факторы: изменение средних остатков, изменение объема реализации.
Исходная информация и расчет факторов в обобщенном виде представлены в аналитической таблице 4.
Как показывают данные таблицы, в отчетном периоде в сравнении с предыдущим оборачиваемость всех оборотных средств замедлилась. Основной причиной замедления явился рост средних остатков по всем видам оборотных средств. Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало продолжительность оборота.
Таблица 4.
Анализ оборотных средств
Виды и группы оборотных средств
Средние остатки оборотных средств, тыс.дол
Выручка от реализации, тыс.дол
Продолжительность оборота, дни
Изм.
про-
долж.
обор (дни)
(гр6-
гр5)
За предыду
щий год
За отчет
ный год
За предыдущий год
За отчет
ный год
За предыдущий год
(гр1*
360/гр3)
За отчет
ный год
(гр2*
360/гр4)
А
1
2
3
4
5
6
7
В сфере производства
13746
21525
158534
16057
31,21
48,42
17,20
В сфере обращения
23025
35768
158534
16057
52,29
80,45
28,16
ИТОГО оборотных средств
36771
57293
158534
16057
83,50
128,87
15,36
продолжение
--PAGE_BREAK--Замедление оборачиваемости произошло как в сфере производства, так и в сфере потребления, однако, в сфере обращения уровень замедления оборачиваемости значительно выше, чем в сфере производства.
Рост объема реализации в целом оказал положительное влияние на продолжительность оборота, однако темпы роста реализации были неадекватны темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста объема реализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то было бы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных средств.
Сегодняшняя гостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера люкс (табл. 5). Во всех номерах есть телефонная связь, мини-бар, центральное отопление и кондиционер, итальянская и финская мебель, оснащенные современным оборудованием ванные комнаты. В люксах отреставрированная в Эрмитаже антикварная мебель, подлинные картины и антикварные люстры. В трех номерах есть сауны.
Таблица 5.
Состав номерного фонда гостиницы Метрополь
2. Категория номера Количество
Цена, дол.США
Одноместный
126
300
Двухместный
137
350
Однокомнатный люкс
67
700
Полулюкс
33
500
Двухкомнатный люкс
33
800
Трехкомнатный люкс
7
Четырехкомнатный президентский
2
2000
Бизнес-люкс
1
1600
ИТОГО
406
3. 2.3. Организационная структура управления и состав персонала гостиницы Метрополь В непосредственном подчинении генерального директора гостиницы Метрополь находятся:
¨ финансовый директор,
¨ директор по эксплуатации гостиницы,
¨ директор ресторанов,
¨ главный инженер,
¨ главный экономист,
¨ главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы:
¨ отдел кадров,
¨ коммерческая служба,
¨ служба режима,
¨ отдел снабжения.
Структура управления представлена на рисунке 2.
Как видно из вышеперечисленного в обязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.
В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы. В прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб гостиницы Метрополь: бронирования, обслуживания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.
Директор по общественному питанию руководит рестораном. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.
Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, менеджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.
Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатационный отдел. Ему подчинены старший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, оборудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.
Коммерческому директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.
Руководители всех уровней управления выполняют также исполнительские функции. Удельный вес исполнительских функций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров. такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей (рис. 3) в гостинице Метрополь предусмотрены следующие основные службы: ¨ бронирования; ¨ обслуживания;
¨ приема и расчетная часть;
¨ служба эксплуатации номерного фонда.
<shape id="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«1.files/image003.wmz» o:><img width=«595» height=«348» src=«dopb19942.zip» v:shapes="_x0000_i1026">Рис. 3. Технологический цикл обслуживания гостей
Службы гостиницы Метрополь в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).
Подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб гостиницы Метрополь, являются следующие:
¨ опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
¨ безупречная манера поведения;
¨ знание этики и психологии общения;
¨ коммуникабельность;
¨ знание иностранных языков;
¨ ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).
Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.
Служба бронирования
К функциям службы бронирования относятся:
1. Прием заявок и их обработка.
2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.
Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следующую информацию:
¨ дату и время заезда;
¨ примерную дату и время отъезда;
¨ количество гостей;
¨ категорию номера (люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);
¨ услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холодильника, сейфа, мини-бара и т.д.);
¨ услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пансион);
¨ цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребывания, за каждого проживающего, только за размещение, за размещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);
¨ фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);
¨ вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки);
¨ особые пожелания (заранее забронировать стол в ресторане, трансфер, возможность иметь в номере животное и т.д.).
После соответствующей обработки заявки сотрудником службы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.
Подтверждение заявки — это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обычно на уведомлении указывается номер подтверждения, дата предполагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие специально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточнить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостиницу уведомление было у гостя с собой.
В своей деятельности гостиница Метрополь очень часто прибегает к гарантированному подтверждению заявок. Это означает, что подтверждается бронирование только после получения от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в размере 50% или 100% стоимости суточного размещения или размещения в течение всего срока, а также информация о номере кредитной карточки клиента. Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиница Метрополь приняла следующие решения:
1. Неявка гостя считается дополнительным расходом и учитывается при выработке ценовой политики.
2. Выставляет гостям счета-неустойки (стоимость номера за вычетом сэкономленных затрат).
3. При бронировании требовать предоплату.
4.Осуществлять «двойное бронирование», то есть бронировать места сверх имеющихся в наличии на 10%.
Обоснование этого решения сводится к тому, что около 20 % гостей, сделавших негарантируемое бронирование, и около 5 %, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью.
Продуманная политика бронирования мест сверх имеющихся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам бронирования, а именно: исследовать разные группы клиентов, бронирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показатель по шкале неявки, чем более раннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов, делающих бронирование, позволяет построить модель политики бронирования мест сверх имеющихся в наличии.
Гостю, которому было отказано в предоставлении забронированного места менеджер гостиницы Метрополь находит место в другой гостинице на одни-двое суток и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бесплатно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернуть вынужденного остановиться в другой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.
Широкое развитие гостиничных цепей с их сетью собственных и франчайзингов членов породило новую систему централизованного бронирования, в результате которой 60—70 % номерного фонда находится под контролем централизованной системы бронирования компаний. Остающееся число может бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляет большие преимущества гостиницам, так как в значительной степени уменьшаются их усилия по привлечению клиентов.
Служба обслуживания
С точки зрения гостей служба обслуживания является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.
Возглавляет службу обслуживания гостиницы Метрополь менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).
В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.
Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомендуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.
Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах. К услугам, оказываемым консьержами, относятся:
¨ приобретение и доставка билетов в театры;
¨ заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего транспорта;
¨ резервирование мест в парикмахерскую, косметический салон, на прием к врачу;
¨ информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;
¨ помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);
¨ выполнение сугубо личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).
Служба приема и расчетная часть
Службу приема часто называют «сердцем» или «нервным центром» гостиницы Метрополь. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.
К важнейшим функциям службы приема относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом.
К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.
До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В гостинице Метрополь учет свободных мест производится автоматически с использованием специальной компьютерной программы. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживающих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.
продолжение
--PAGE_BREAK--В службе приема также расположен щит для ключей от номеров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.
Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.
Одна из функций службы приема — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы Метрополь значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице Метрополь эту работу выполняют с помощью компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.
Служба эксплуатации номерного фонда
Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда гостиницы Метрополь является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).
По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Здесь _работает около 50% всех служащих гостиницы Метрополь.
Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурнные, стюарды и некоторые другие, категории, работников.
Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.
Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется уборка в занятых помещениях. Уборка производится в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.
Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горничной также входит проверка сохранности оборудования номера.
Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.
Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.
При уборке номера после выезда гостя в дополнительные функции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.
Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.
Каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.
Кухня
Кухня и ресторан находятся в постоянном взаимодействии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэтому разные отделы должны держать постоянную связь, обмениваясь информацией о составе меню, требованиях клиентов, заказах, времени приготовления пищи и продажах, — все это достигается посредством совместных усилий. Работники кухни должны вовремя информировать работников ресторана о всех доступных блюдах, включая их ингредиенты и способы приготовления. Работники ресторана должны время от времени пробовать блюда, приготовленные для посетителей, чтобы уметь более эффективно их продать. В некоторых случаях дирекция заведения заставляет работников кухни «сдвигать» определенные блюда, которые — не будучи проданы, — все равно будут убраны из меню через какое-то время. Этот уровень кооперации помогает обеспечивать эффективное использование свежей продукции.
Отдел покупок также работает плечом к плечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во все отделы, именно кухня предъявляет наибольшие требования этому отделу. Доступность и стоимость ингредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для поддержания правильного уровня цен на разные продукты.
Расчетный или финансовый отдел также принимает участие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретаемых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюджетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобретаемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящихся продуктов и неучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата является непростой задачей.
В гостинице Метрополь имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости. Характеристика персонала приведена в табл. 6 и 7, а так же рис. 4 и 5.
Таблица 6.
Половозрастная характеристика персонала 2001года
<shape id="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«1.files/image005.wmz» o:><img width=«609» height=«257» src=«dopb19943.zip» v:shapes="_x0000_i1027">Рис.4. Возрастная характеристика персонала
Таблица 7
Образовательная характеристика персонала
<shape id="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«1.files/image007.wmz» o:><img width=«615» height=«249» src=«dopb19944.zip» v:shapes="_x0000_i1028">
Рис. 5 Образовательная характеристика персонала
Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 8.
По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,24%, однако план выполнен неравномерно: по численности служащих план недовыполнен на 1,08%, по численности специалистов—недовыполнен на 1,53%. При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица 9.
Таблица 8
Обеспеченность трудовыми ресурсами
Категории персонала
Предыдущий период
Отчетный период
Фактически в процентах
По отчету
По плану
По отчету
К предыдущему году
К плану
ВСЕГО персонала
1 078
1 227
1230
114,10
100,24
в том числе:
1.1.рабочие
841
950
956
113,67
100,63
1,2. служащие
237
277
274
115,61
98,92
в том числе:
1.2.1. руководители
75
81
81
108,00
100,00
1.2.2. специалисты
162
196
193
119,14
98,47
Данные таблицы показывают, что в общей структуре численности работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте объема услуг свидетельствует об использовании интенсивных факторов развития.
4. Таблица 9. Изменение структуры трудовых ресурсов Категории персонала Структура персонала
Предыдущий
период
Отчетный период
плановое задание
фактически
количество
уд вес, %
количество
уд. вес, %
количество
уд. вес, %
А
1
2
3
4
5
6
ВСЕГО персонала
1078
100,00
1227
100,00
1230
100.00
в том числе:
рабочие
841
78,01
950
77,42
956
77,72
руководители
75
6,96
81
6,60
81
6,59
специалисты
162
15,03
196
15,97
193
15,69
5. ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ 6. 7. 3.1. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостинице Метрополь Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2. иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3. наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4. дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5. осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность.
Центральным пунктом концепции является исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключенны.
Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Метрополь: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы – это совершенствование структуры управления.
Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.
1. Показатели премирования работников гостиницы Метрополь:
1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.
1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.
1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.
1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.
1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.
1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.
1.7. Коммуникабельность.
1.8. Инициативность.
1.9. Повышение квалификации.
1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.
П. Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.
2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.
2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.
Предложения о премировании и депремировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.
2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.
Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:
¨ велик фактор субъективной оценки,
¨ работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,
¨ размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.
Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.
Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечениясотрудников. Она, в частности включает:
— бесплатное питание
— униформа, чистка
— отпуск 30 календарных дней
— медицинское обследование — 1 раз в год,
— стоматологический профилактический осмотр — 1 раза в год
— рождественский вечер
— поощрение к годовщине открытия гостиницы
— путевки в санатории, пионерские лагеря
— профессиональное обучение
продолжение
--PAGE_BREAK-- — обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.
Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия — до 50% должностного оклада
Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC — 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.
Через 12 месяцев — премия по итогам работы за год.
Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.
8. 3.2. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.
Структура управления
В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:
¨ введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. сорганизация режимных мероприятий –это тоже, в основном, кадровая работа;
¨ введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;
¨ упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;
¨ введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического раззвития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.
Система материального стимулирования
Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.
Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:
¨ премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
¨ сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;
¨ необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.
Повышение удовлетворенности трудом
Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.
Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:
¨ ротация — движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,
¨ горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня,
¨ обогащение труда — вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.
Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.
Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.
Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для горничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.
Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.
В подходе, связанном с организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое значение будет имеет также и стиль менеджмента — обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.
Обучение персонала
Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.
Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.
Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.
Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.
Виды обучения персонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.
Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:
Кадровая служба – центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.
Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.
Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельности кадровой службы.
Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:
¨ индивидуальная (первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
¨ групповая (бригадная) – объединение работников в группы.
В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:
Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;
Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.
Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.
Должностные инструкции
Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.
Общие:
¨ Рациональное разделение труда;
¨ Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
¨ Укрепление служебной дисциплины в организации;
¨ Повышение эффективности деятельности организации;
Специальные:
¨ Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
¨ Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
¨ Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.
¨ Разрешение трудовых споров.
Должностная инструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.
Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.
Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.
Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.
В качестве примера приведем должностные инструкции шеф-повара и метрдотеля.
Должностная инструкция заведующего производством (шеф-повара)
I. Общие положения
1. Заведующий производством (шеф-повар) относится к категории руководителей.
2. На должность заведующего производством (шеф-повара) назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет или среднее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.
3. Назначение на должность заведующего производством (шеф-повара) и освобождение от нее производится приказом директора предприятия общественного питания.
4. Заведующий производством (шеф-повар) должен знать:
4.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся вопросов работы предприятий общественного питания.
4.2. Организацию и технологию производства.
4.3. Ассортимент и требования к качеству блюд и кулинарных изделий.
4.4. Основы рационального и диетического питания.
4.5. Порядок составления меню.
4.6. Правила учета и нормы выдачи продуктов.
4.7. Нормы расхода сырья и полуфабрикатов.
4.8. Калькуляцию блюд и кулинарных изделий и цены на них.
4.9. Стандарты и технические условия на продукты, сырье и полуфабрикаты.
4.10. Правила и сроки хранения продуктов, сырья и полуфабрикатов.
4.11. Виды технологического оборудования, принцип работы, технические характеристики и условия его эксплуатации.
4.12. Экономику общественного питания.
4.13. Организацию оплаты и стимулирования труда.
4.14. Основы предприятия труда.
4.15. Законодательство о труде.
4.16. Правила внутреннего трудового распорядка.
4.17. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
5. Заведующий производством (шеф-повар) подчиняется непосредственно директору ресторана.
6. На время отсутствия заведующего производством (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
П. Должностные обязанности
Заведующий производством (шеф-повар):
1. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.
2. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.
3. Проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции.
4. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество поступления и реализации продуктов.
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по спорту