Шпаргалка: Инструментарий контроллинга предприятия

Федор Писчасов, директор по экономике и финансам ПКФ«Сатурн-2001»

Евгений Попов, доктор экономических наук, Институтэкономики Уральского отделения РАН

Проблемуувязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятойкомпании (предприятия) решает контроллинг

Инструментарийконтроллинга можно классифицировать по двум критериям – области применения ипериоду действия.

Однимиз наиболее эффективных методов внедрения контроллинга является поэтапноеизменение информационных и управляющих потоков предприятия

Внастоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость винтегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основныхфункций менеджмента — планирования, контроля, учета и анализа, координацииразличных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например,ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечениюпланирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболеепродвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкойкартины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современныеметоды анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджментоказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причемприменяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается поподразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточностьинформации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единоецелое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.

Несмотряна то что названный термин имеет английские корни, исторически наибольшеевлияние на концепцию контроллинга оказала немецкая школабизнес-администрирования. Данная концепция постоянно развивается. Пока среди еесторонников нет единодушия даже в определении контроллинга и перечня егофункций (табл.1).

Таблица1

Определенияконтроллинга

Автор Определение Основная функция П. Хорват Ориентированная на результат функция поддержки руководства по координации всех подсистем менеджмента Координация Х.-Ю. Кюппер Координация системы управления на предприятии Координация Й. Вебер Элемент управления социальной системой, выполняющий главную функцию поддержки руководства при решения им общей задачи координации системы управления (с упором на задачи планирования, контроля и информирования) Координация Д. Хан Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля деятельности предприятия Информационное обеспечение М. Лукашевич, Тихоненкова Целостная концепция экономического управления предприятием, направленная на выяснение всех шансов и рисков, связанных с получением прибыли Информационное обеспечение С. Рубцов Система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа База для всех функций управления

Однако,несмотря на разногласия в определениях, проблемное поле концепции контроллингавырисовывается достаточно четко.

Даннаяконцепция основана на следующих положениях:

предприятие является системой с определенным набором целей, части которой тесновзаимосвязаны;

его деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей;

контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контурауправления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержкипринятия управленческих решений.

Выделимследующие задачи контроллинга:

планирование- определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегическихцелей, т.е. превращение целей предприятия в планы;

управленческийучет (на наш взгляд, ключевой элемент подсистемы контроллинга) — отражение вудобной форме финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ходевыполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, вотличие от учета бухгалтерского или налогового;

организацияпотоков информации внутри предприятия;

мониторингпроцессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;

контроль- оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым.

Заметим,что весь инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, какменеджмент, маркетинг, финансы. Ценность же данной концепции в комплексности иувязанности между собой информации из различных областей функционированиякомпании.

Инструментыконтроллинга

Инструментарийконтроллинга можно классифицировать по двум критериям:

областиприменения — какие задачи помогает решить данный инструмент (табл. 2).

периодудействия — оперативный или стратегический (рис. 1).

Таблица2

Инструментарийконтроллинга по областям применения

Область применения Инструментарий Учет

Система управленческой отчетности:

отчеты о хозяйственной деятельностив, в том числе сводные;

учетные формы;

показатели управленческого учета;

методы анализа отчетности

Организация потоков информации

Система документооборота,

карта бизнес-процессов

Планирование

Анализ и оптимизация объема заказов,

ABC-анализ,

анализ точки безубыточности,

ступенчатый расчет сумм покрытия,

анализ узких мест,

методы анализа инвестиционных проектов,

маржинальный анализ,

методы расчета комиссионных вознаграждений,

кружки качества,

анализ скидок,

анализ областей сбыта,

функционально-стоимостной анализ,

анализ структуры потребления,

выбор между поставками со стороны и собственным производством,

анализ кривой обучаемости,

методы анализа конкуренции,

бенчмаркинг,

методы логистики,

методы портфельного анализа,

анализ потенциала,

анализ жизненного цикла продукта,

SWOT-анализ,

анализ сценариев,

анализ цепочки доставки ценности,

анализ конкурентных сил Портера,

карты восприятия,

анализ качества обслуживания,

анализ барьеров входа,

анализ чувствительности,

сбалансированные счетные карты,

сетевое планирование,

график Гантта,

методики ценообразования,

бюджетирование,

определение целевых издержек,

методы линейного программирования,

расчет уровня запасов,

планирование загрузки мощностей

Мониторинг и контроль

Система раннего предупреждения,

анализ разрывов,

контроль соответствия фактических показателей плановым,

анализ издержек по центрам учета и отчетности

Отметим,что следует тщательнейшим образом взвешивать необходимость внедрения того илииного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольномрынке (либо в условиях олигополии), нужны инструменты для подробного анализаконкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболееподходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях,полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников,часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации.

/>

Предприятия,внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительныйэкономический эффект за счет упрощения процедур планирования, принятия решенийи поступления своевременной информации о собственной деятельности.

Внедрение контроллинга

Однимиз наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедренияконтроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоковпредприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов,эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления.

Здесьусловно можно выделить четыре этапа (рис.2): целеполагание; внедрение напредприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедурпланирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

Первыйэтап — целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллингана предприятии. Представлен возможный перечень целей.

Увеличениеконкурентоспособности предприятия. В настоящее время эффективные системы учета,анализа и планирования являются важнейшим фактором достижения успеха, чтоподтверждается объемами продаж крупнейших мировых поставщиков решений в этойобласти (продукты Oracle, R3 и т.д.). Внедрение подобных систем наряду сотлаженными механизмами поставки и транспортировки увеличивает прибыльность какотдельных корпораций, так и целых отраслей экономики.

Сокращениевремени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических истратегических решений.

Повышениекачества принимаемых решений.

Сокращениетоварно-материальных запасов на предприятии.

Выработкаобоснованных критериев оценки эффективности подразделений и специалистов.

Снижениеуровня трансакционных издержек.

Достоверноеопределение себестоимости каждого отдельного продукта.

Выделениелюбых видов затрат по предприятию.

Упрощениевзаимодействия подразделений предприятия.

Взависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, иопределяются сроки внедрения.

Навтором этапе — внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности — решаются следующие задачи:

своевременногополучения руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобномформате);

улучшениявзаимодействия между подразделениями;

сокращениявремени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности;

улучшениямотивации сотрудников;

увеличениявыработки;

снижениятрудоемкости операций;

уменьшениявеличины запасов и потребности в ресурсах;

оптимизациииспользования производственных мощностей;

оптимизациипотребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов предприятия.

Сэтой целью составляется структурная схема предприятия, на которой указываютсявходящие и выходящие из подразделений информационные потоки, а также базыданных, существующие внутри подразделений («как есть»). Далеезадаются основные требования к системе управленческой отчетности («какнадо»). В частности устанавливаются:

пользователиразличной информации;

периодичностьи формат входящих информационных потоков подразделений. Должен выполнятьсяпринцип уменьшения количества предоставляемой информации с движением вверх поиерархической лестнице;

периодичностьи формат выходящих информационных потоков.

Составляютсянеобходимые учетные формы для использования внутри подразделений. Они должнысоответствовать следующим установкам:

изменениерегистров учета должно быть вызвано происшедшими событиями;

всесущественные изменения, произошедшие на предприятии, должны быть отражены;

всеизменения должны быть отражены в тот момент, когда они произошли.

Натретьем этапе — внедрение процедур планирования — вырабатывается формат планови заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства.Кроме того, определяются методики составления планов. Планирование должноохватывать ключевые показатели деятельности предприятия, а также сбыт, бюджетынакладных расходов и нормативы издержек, прибыль, программы инвестиций ифинансирования.

/>

Возможнаяструктура системы планов предприятия1.

1.Целевые планы:

материально-вещественныецели — производимые товары и услуги;

стоимостныецели — финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту ит.п.;

социальныецели — по отношению к инвесторам, партнерам, персоналу, общественности.

2.Стратегические планы:

стратегическиепланы полей бизнеса и функциональные и региональные стратегии;

плансовершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия;

плансовершенствования структуры управления.

3.Оперативные планы:

ассортиментно-продуктовыйплан (в стоимостном и натуральном выражении);

планыпо подразделениям (сбыт, производство, материально-техническое снабжение,транспортно-складское хозяйство, НИОКР, персонал, основные средства и т.д.);

плановыепроекты.

4.Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам,плановый баланс, план денежных потоков, план инвестиций).

5.Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемыхинструментов).

Механизмыпланирования должны использовать данные внедренного управленческого учета исоставляться в аналогичном формате.

Начетвертом этапе — внедрение процедур и механизмов контроля — вводятся вдействие механизмы контроля соответствия фактических показателей плановым, атакже разрабатывается система раннего предупреждения.

Такимобразом, мы рассматриваем контроллинг как основное звено в системе интеграцииуправленческих решений и аналитического аппарата в компании. В статьепредпринята попытка классифицировать инструментарий контроллинга по областямприменения и длительности анализируемых периодов. При внедрении контроллинганеобходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, исопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации исоответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработаннаяпощаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизироватьиспользование трудовых и финансовых ресурсов.

Список литературы

ХанД. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. – М.: «Финансыи статистика». – 1997.

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.cfin.ru/