Шпаргалка: Философия управления по-японски

--PAGE_BREAK--Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную  возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для   улучшения   деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,  и сознательного направления вектора их  активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система  пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2)  Гласность и ценности корпорации.Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие   и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания  корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3)  Управление, основанное на информации.Сбору данных  и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,  применяют систему сбора информации, при  которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто  отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,  причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4)  Управление, ориентированное на качество.Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством. 

5)  Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую  размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6)  Поддержание чистоты и порядка.Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией  качества продукции  и способен повысить  производительность благодаря чистоте и порядку. 

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.











































































Пять великих японских систем в отношении рынка труда и занятости.
Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа. В структуру этой пятерки входят :

1.  система пожизненного найма (СПН) ;

2.  система кадровой ротации (СКР) ;

3.  система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;

4.  система репутаций (СР) ;

5.  система оплаты труда (СОТ) .

Прежде чем дать краткую характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как — бы подсистемой в единой системе и не может существовать одна без другой .

Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является Система пожизненного найма. Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе. В принципе, нет юридически оформленного пожизненного найма. Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

Практика пожизненного найма заключается в том, что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу  молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до предельного возраста службы. Работнику выгодно «состариться» на том предприятии, где он начинал работать — ему оказывается максимальное уважение и почтение, а ставка оплаты труда увеличивается пропорционально времени, отработанному на данном предприятии.В основном владельцы предприятия стараются избегать увольнения как средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника на предприятии. Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе  , в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет. Однако позитивное отношение к системе пожизненного найма как у нанимателей, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится .

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии — система кадровой ротации.Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции.Впоследствии такого специалиста, руководителя, в тонкостях знающего всю специфику производства своего предприятия, сложно ввести в заблуждение, меньше вероятность принятия им непрофессиональных решений, повышается гибкость взаимодействия между различными звеньями руководства .

Есть и другое  , весомое обстоятельство, гарантирующее в условиях ротации не только добросовестную, качественную, но и творческую перспективную деятельность всех сотрудников компании. Это — система репутаций. Суть ее в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у всех есть шанс ее улучшить. Этому, кстати, способствует следующая система — система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. То есть, в Японии образовательные функции четко разделены между школьным образованием, обеспечивающим фундаментальное обучение, внутрифирменным, обеспечивающим профессиональное обучение, и по поводу этого достигнуто согласие всего общества. Такое распределения функций тесно связано с курсом, которые предприятия проводят в отношении найма и подготовки персонала. Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично .

В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и подготовки персонала. Обычная форма подготовки и обучения внутри предприятия в Японии включает: обучение во время работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на форме и вне ее; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста. Внутрифирменное образование рассчитано в основном на руководящий персонал уровня начальников секторов и лишь затем, по убыванию, на средний руководящий персонал  , заведующих, начальников отделов и т.д. Обучение во время работы воспринимается как метод, при котором подчиненный учится в процессе выполнения работы под руководством начальника или более опытного работника по принципу «смотри и подражай», однако в Японии на эту подсистему оказывают влияние следующие факторы :

1. Обучение во время работы включается в механизмы, регулирующие рынок труда внутри предприятия ;

2. В цели обучения во время работы входит прежде всего подготовка квалифицированных работников и многопрофильных рабочих ;

3. Персоналу предоставляется гибкая занятость и равенство работников, занимающие разные должности ;

4. Применение дополнительных мер по стимулированию мотивации труда ;

5. Усиленное поощрение самообразования ;

6. Подготовка инструкторов по проведению обучения во время работы .

Система оплаты трудаиграет особую роль в  японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда. Поэтому она может быть рассмотрена только вкупе с вышеперечисленными факторами .


Взрывной эффект японских мотиваций на частных предприятиях и принципы стимулирования труда государственных служащих .
Говоря о системе оплаты труда в Японии необходимо отметить, что изначально  каждая компания разрабатывала свою систему с некоторыми особенностями. Различные концепции оплаты труда послужили прообразом для моделей стимулирования, используемых на японских предприятиях сегодня. На формирование суммарного заработка могут влиять 6 основных факторов :

nвозраст, стаж, образование ( это тип оплаты труда, существующий в металлургии) ;

nдолжность, профессия, обязанности ;

nусловия труда ;

nрезультаты работы ;

nпособия на жилье, семью, транспорт ;

nрегиональные особенности ( учитывают особенности региона, где расположено предприятие).

Конечно, как и везде, работодатели в Японии придерживаются режима экономии зарплаты. Однако, один раз в год ( на 1 апреля) заработная плата рабочих увеличивается. Это происходит традиционно, по требованию профсоюзов и по взаимной договоренности их с работодателями в соответствии с принципами социального партнерства и трипартизма .

При всем многообразии японских моделей оплаты труда можно выделить пять общих особенностей .

Первая особенность японской системы оплаты труда — это ее зависимость от стажа, возраста работника ( система оплаты за выслугу лет ). Эта система представляет собой метод контроля, при котором оплата труда и продвижение по службе пропорциональны возрасту и числу лет непрерывного стажа. В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами определения размера зарплаты являются забота о расходах рабочего на жизнь, побуждение к повышению производительности труда и стимулирование повышения способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она содействует созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой и формирует гибкое отношение рабочих к их перестановке

Второй особенностью японской системы является ее зависимость от так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается 5 — 6. Когда 22 — летний японец после окончания университета поступает на работу, его зарплата составляет примерно $2000\ мес. Это установленный законом минимум. В 28 — 29 лет японец, как правило, женится. Это вызывает повышение его заработка на 5- 7 %. Следующая жизненная вершина достигается в связи с рождением ребенка, в связи с чем государство рекомендует повысить з\п еще на несколько процентов. Затем прибавка следует при покупке жилья в кредит  и т.д. Зависимость зарплаты от жизненных пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке.

Кроме стажа и квалификации все большее влияние на рост ( снижение ) оплаты труда оказывает показатель фактического трудового вклада или реальных результатов работы. Это третья особенность японской системы оплаты труда .

Четвертой особенностью оплаты труда является зависимость окладов менеджеров от результатов работы предприятия  . На всех предприятиях используется система плавающих окладов.Базовые ставки директора, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и т.д.

Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не назвать пятую, заключительную особенность  . Это одна из самых низких в мире дифференциаций труда ( ниже только в Швеции 1: 3 ). В Японии слесарь, продавец, врач, инженер, врач получают всего в 4 — 5 раз меньше, чем президент их компании.

 По сравнению с другими развитыми странами в Японии значительно меньше государственных служащих ( примерно 8,1% от общего числа работающих). Высокая результативность труда государственных служащих во многом обеспечивается созданием действенных систем их мотиваций и оплаты труда. Система оплаты труда госслужащих может быть представлена в следующем виде. Размер заработной платы ( оклада) определяется двумя показателями: градацией ( разрядом), соответствующей должности ( квалификации ) работника, и ступенью, определяемой его возрастом (стажем).

В разрабатываемых типовых сетках по оплате труда госслужащих 11 градаций и 32 ступени. Учет результатов работы госслужащего осуществляется  с периодичностью ( скоростью) перевода его из одной градации в другую. следующая, более высокая ступень по оплате труда присваивается чрез каждый год ( максимум два ) работы. Для государственных служащих, так же как и для работников частного сектора предусматривается, кроме оплаты труда выплаты некоторых видов пособий ( семейное пособие
, в том числе и на детей, транспортное пособие или оплата стоимости бензина личного автомобиля, региональные пособия, пособия за особые условия труда). 5 должностных окладов выплачивают в виде бонусов. Ежегодно Управление по делам персонала изучает уровень оплаты труда госслужащих по всем градациям и ступеням в сравнении с заработками работников частного сектора. Для этого обследуются частные предприятия с численностью работающих более 100 человек. В соответствии с Законом о статистике частный сектор обязан предоставлять достоверную информацию по заработной плате сотрудников, т.к. от этого зависит динамика оплаты труда госслужащих. Эти данные публикуются в печати, сравниваются с уровнем оплаты труда  на государственных предприятиях, и она приводится в соответствие с ними. Таким образом, от набора на госслужбу и до ухода или увольнения с нее сотрудников системы пожизненного найма, подготовки на рабочем месте, ротации ,  репутации и оплаты труда создают мощную мотивационную среду, в которой нельзя не работать производительно, творчески, безупречно .












































Производительность: как ее понимают в Японии .
Производительность труда в Японии играет особую роль. Можно говорить о том, что производительность находится в центре всех факторов и механизмов развития японской экономики. Все японские системы подготовки и развития персонала непосредственно взаимосвязаны с производительностью труда. От производительности труда зависит успех найма, а затем — направление ротации и продвижение работника по служебной лестнице. Также, производительность труда составляет основное, решающее содержание системы репутаций, так как тесно взаимосвязана с добросовестным отношением к работе. Качество и эффективность труда отражается на показателях производительности. Напрямую зависит от производительности труда и заработная плата.По уровню производительности труда и темпам ее роста Япония занимает одно из ведущих мест в мире  . Это не случайно, поскольку исследованием проблем производительности труда в Японии занимаются высококомпетентные организации. Наиболее популярные из них — Министерство труда Японии, Японская ассоциация МОТ, ЯЦПСЭР .

Движение за производительность в Японии стало одним из наиболее заметных в мире по достигнутым результатам и получила распространение в основном в сфере производства. Однако производительность труда в Японии, по сравнению с США составляет в промышленности 70 %, в сельском хозяйстве — 40 %, а в секторах распределения, обслуживания, финансов, транспорта и связи — около 60 %.

В последнее время ЯЦПСЭР намерен предложить ряд новых программ, в основу которых должны лечь следующие принципы :

1.   Поддержание социальной справедливости и «прозрачности» — сделать общество открытым для всего мира, таким, в котором поддерживается социальная справедливость и обеспечивается высокое качество жизни .

2.  Возрождение промышленности, экономики, стимулирование их устойчивого роста посредством социальной перестройки и повышения производительности .

3.  Вклад в международное развитие, включая содействие сохранению глобальной среды обитания — внести позитивный вклад в развитие и стабильность мирового сообщества и мировой экономики .

Конечной целью ЯЦПСЭР является создание условий труда, в большей мере, чем прежде, ориентированных на человека. Для этой цели ЯЦПСЭР продолжает осуществление ряда исследовательских, консультационных и учебных программ. Повышение в производительности, по мнению ЯЦПСЭР, возможно только в том случае, если трудовые отношения между администрацией и профсоюзами строятся на основе взаимного уважения .

Можно выделить три основных принципа, связанных с производительностью по — японски :

1.  Принцип расширения найма — повышение производительности в конечном счете означает расширение найма, а в отношении временно избыточной рабочей силы в сотрудничестве государства и частного сектора принимаются  необходимые меры по предотвращению безработицы .

2.  Принцип взаимодействия сотрудников и администрации — конкретные способы повышения производительности различаются в зависимости от ситуации на каждом предприятии, но работники и администрация совместно занимаются их изучением и осуществляют взаимодействие .

3.  Принцип справедливого распределения результатов — результаты повышения производительности подлежат справедливому распределению между руководством предприятия, их работниками, а также потребителями, в соответствии с ситуацией в национальной экономике .

В современных условиях движение за производительность в Японии достигло значительных успехов. Однако, оно не останавливается на достигнутом, а развивается, ставя перед собой следующие цели и задачи :

1.  Повышение производительности в преддверии эпохи общества «старости». Для этого существует необходимость повышения производительности в отраслях, снижающих общие показатели эффективности — связи, обращения и т.д.

2.  Вторая задача — повышение производительности на уровне предприятий и углубление взаимопонимания между работниками и предпринимателями, а также совместного владения информацией .

3.  Третьей задачей является дальнейшая работа по передаче технологий повышения производительности .

В конечном итоге выполнение поставленных задач сулит Японии блестящее будущее .

    продолжение
--PAGE_BREAK--