Учебное пособие: Баланс интересов субъектов кризисной фирмы

Введение

Антикризисный менеджмент как специфический вид управленческой деятельности с жесткими граничными параметрами и узконаправленной целевой ориентацией подлежит оценке с точки зрения эффективности. Согласно целевой установке, итоговым результатом антикризисного менеджмента должен быть переход организации (фирмы) в состояние равновесного (сбалансированного) функционирования на более высоком, нежели в предкризисный период, уровне экономического качества. Причем если для «внешнего» управления (в основном финансового менеджмента) итоговой целью являются расчеты с кредиторами (в том числе налоги и т.п.) персоналом (зарплата и т.п.), то для «внутреннего» управления (в основном производственного менеджмента) главной целью является достижение финансово-экономического баланса как результата совершенствования производственно-экономической системы. Если в первом случае антикризисное управление, как правило, не имеет продолжения в производственной деятельности, то во втором – успешный его результат является базой для дальнейшего прогрессирующего функционирования промышленной фирмы.

Такая дифференциация конечных целевых установок «внешнего» и «внутреннего» антикризисного управления производственной фирмы распределяет и промежуточные цели («флаги») в деятельности соответствующих антикризисных управляющих («кризменеджеров»).

1.Стабилизация внутренней среды кризисной фирмы

Первоочередной целью и главным промежуточным измерителем эффективности (верности курса) антикризисного управляющего как прежнего директора, так назначенного извне является достижение стабильности кадровых процессов и финансовых расчетов в коллективе кризисной организации.

Это обусловлено тем, что неопределенность состояния и отношений в производственном коллективе формирует главную возникновения акций неповиновения, политических стачек и других акций, что чревато большими социально-экономическими потерями и политическими утратами не только внутри фирмы, но и на мезуровне.

В условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов перед генеральным менеджером промышленной фирмы стоит следующая двуединая задача: поддерживая (продолжая) воспроизводственный процесс, не допустить взрыва (забастовок и т.п.) в трудовом коллективе. При этом одним из показателей эффективности антикризисного менеджмента является обеспечение уравновешенной (спокойной) обстановки в коллективе. И чем дольше руководителю удается сохранять деловую ( относительно спокойную) обстановку в коллективе, тем выше показатель эффективности осуществляемого им антикризисного менеджмента, однако при том лишь условии, что это «время спокойствия» используется для реорганизации персонала (сокращения, перестановки работников и т.п.) и расчетов с ним по заработной плате (сокращение задолженности путем прямых денежных выплат, а также продажей товаров и услуг).

Вступление фирмы в кризисное состояние является сигналом для ее генерального менеджера о том, что прежняя система управления во всей ее совокупности непригодна для дальнейшей деятельности и требует кардинального изменения. Перед руководителем встает конкретная задача: комплексно проанализировать причины кризисности и разработать механизмы ее преодоления. Он может это выполнить или силами подчиненного ему персонала, или с привлечением специалистов со стороны. Во избежание краха фирма обязана срочно решить эту задачу или с прежним директором, или с новым. При этом у них будут примерно одинаковый набор основных антикризисных задач и функций и приоритетность решения задач в осуществлении антикризисных функций.

В мировой практике топ-менеджеры нередко используют процедуру банкротства для получения передышки ( временной защиты от кредиторов, приостановки налоговых платежей и др.) на осуществление реструктуризации неэффективных производств и преодоление убыточности. Однако такие меры чреваты чрезвычайно высоким риском разрушения фирмы и поэтому требуют особенно тщательной подготовки, скрупулезной точности действий и резервирования средств на случай форс-мажорных обстоятельств.

Среди четырех основных типов кризиса убыточных фирм,- сбыта, издержек, финансового, менеджмента, — последний занимает особое положение. Это объясняется тем, что, не решив проблему управления и управляющих, невозможно преодолеть остальные три негативные явления. Что касается кризиса менеджмента, то попытки его преодоления могут оказаться безуспешными, если нельзя найти в нужном количестве квалифицированные кадры. Дефицит нужных кадров объясняется, в частности, тем, что в случае возникновения кризиса предприятия его в первую очередь покидают квалифицированные сотрудники всех уровней. Это вынуждает руководителя кризисной фирмы в первоочередном порядке решать задачу закрепления наиболее квалифицированных управляющих и специалистов, начиная с первых своих заместителей.

В кризисном коллективе некоторые работники (в основном обиженные линейными руководителями) могут провоцировать своих коллег на организованные выступления против руководства. Возможность таких проявлений тем выше, чем хуже состояние расчетов с персоналом и загрузка его работой. Поэтому руководитель кризисной фирмы должен внимательно следить за настроением работников и немедленно принимать превентивные меры по гашению очагов конфликтов.

Практика показывает, что для кризисной организации губительны конфликты не только «по вертикали» (между руководством и подчиненными), но и «по горизонтали» (между работниками одного уровня: руководителями среднего звена, мастерами, бригадирами, рабочими, между линейными и штабными работниками). Обеспечение согласованности интересов всех субъектов внутрифирменной среды является личной обязанностью генерального менеджера, поскольку передача этой функции может привести к серьезному нарушению равновесия во внутрифирменных отношениях.

Если стабилизацию обстановки в коллективе следует отнести к «пожарным» мерам первого порядка, то решение ряда общехозяйственных задач можно отнести к антикризисным мероприятиям второго плана. Их основные виды и показатели результативности приведены в таблице 1.

В числе внутрифирменных стабилизационных мероприятий третьего плана можно выделить следующие:

оптимизация системы сканирования внутренней и внешней среды кризисной фирмы;

балансирование интересов инвесторов, менеджмента и персонала в процессе антикризисных реорганизаций.

Критерии их оценки достаточно просты:

· не допустил на взрыв – значит, система обнаружения верна;

· не сняли с должности – значит, верно балансируешь.

Таблица 1.Результаты антикризисных мер второго плана

Механизм кризисного состояния фирмы познается через систематическое его наблюдение. Сложность такого наблюдения обусловлена многообразием динамических элементов внутренней и внешней среды. Совокупность же сигналов о возникновении исходных экономических явлений механизма возникновения кризисного состояния фирмы превышает 200 наименований. Однако это не означает невозможности решения задач раннего обнаружения острого кризиса. К примеру, в развитых странах разработан каталог индикаторов, позволяющих своевременно выявить симптомы кризиса. Такими индикаторами являются:

· В области финансовых ресурсов — ставка доходности инвестированного капитала, ставка доходности собственного капитала, коэффициент прибыльности, ликвидность, точка нулевой прибыли;

· В области сбыта – степень освоения рынка, динамика поступления заявок на продукцию, эластичность цен, соблюдение сроков реализации продукции, степень действенной рекламы;

· В области материально-технического снабжения – материалоемкость и оборачиваемость товарно-материальных запасов, длительность хранения их на складе, задержки в поставках основных и вспомогательных материалов, удельный вес некачественных материалов;

· В области организации труда – интенсивность труда, производительность труда, уровень текучести кадров, возрастная, общеобразовательная и квалификационная структуры.

Относительно приведенного перечня индикаторов приближения (или наступления) кризиса фирмы можно заметить, что их простого набора может оказаться недостаточно, если не разработать схему их ранжирования по «весу» и границам амплитуды колебаний. Эта задача представляет особую сложность ввиду того, что должна учитывать как динамику внешней среды, так и специфику качественного состава и внутренней динамики самой промышленной фирмы. Такая работа может быть посильной лишь экспертам, имеющим глубокие познания не только в финансах, но и в технологии производства, маркетинге и других областях промышленной деятельности. Это объясняется тем, что в монопродуктовых фирмах существует одна шкала приоритетов, в полипродуктовых – вторая, в моноотраслевом производстве – третья, в комбинированном – четвертая, в крупных фирмах – пятая, в малых – шестая и т.д.

В этой связи для оценки эффективности антикризисного управления представляет практический интерес предложенная группой ученых из Санкт-Петербурга система сканирования внутренней и внешней среды фирмы на основе внутрифирменного экономического анализа, маркетинговых исследований и стратегического контроллинга. Согласно этой концепции под сканированием понимается постоянное упорядоченное слежение за параметрами внешней и внутренней среды фирмы, влияющими на условия для выполнения миссии фирмы.

Сканирование (от англ. Scan – поле зрения) как непрерывное поэлементное просматривание внутренней и внешней среды фирмы должна осуществлять группа экспертов в области маркетинга, стратегического контроллинга, внутрифирменного и экономического анализа и др.

Согласно выше названной схеме сканирование может осуществляться на основе предварительно разрабатываемых методических материалов, состоящих из следующих разделов:

1. Перечень общих и специфических параметров оценки внешней и внутренней среды фирмы.

2. Принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической, правовой коньюктуры на макро- и мезоуровне.

3. Принципы количественной и качественной оценки внутренних сигналов о динамике стратегического потенциала и конкурентного статуса фирмы.

4. Периодичность наблюдения параметров среды и принципы разграничения истинных сигналов и «фоновых шумов».

5. Методы анализа возможных последствий, выявленных ходе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных экономических явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы или усугубить его, если такое уже наблюдается.

6. Методы определения «контрольных точек» в цепочках экономических явлений и порядок наблюдения за такими точками.

7. Методы внутрифирменного экономического анализа результатов наблюдения, параметров среды и оценка его результатов с точки зрения их влияния на возможность выполнения миссии фирмы.

8. Принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений внутрифирменного экономического анализа.

Специфика управленческих решений в кризисной ситуации заключается в повышенной индиактивности их характера, что обусловлено сильной изменчивостью внутренней и внешней среды, обилием форс-мажорных обстоятельств. Тем не менее метод сканирования процессов в кризисной фирме представляется более полным для систематических оценок эффективности антикризисного менеджмента и его корректировок, исключающих усугубление кризиса.

2.Баланс интересов субъектов кризисной фирмы

Одним из важных показателей эффективности антикризисного менеджмента является достижение баланса интересов всех субъектов фирменной деятельности.

Современный экономический истэблишмент уделяет особое внимание проблеме равновесия интересов и сил в хозяйственных системах, рассматривая его как основу для их поступательного развития. Это объясняется тем, что внутреннее единство системы, достигаемое путем балансирования интересов, ее различных элементов позволяет существенно повышать организационно-экономическое качество кризисной фирмы за счет эмерджентного эффекта.¹

Поэтому предметом особой заботы высшего руководства кризисной фирмы является обеспечение спокойствия на основе перманентного поддержания сбалансированности интересов в следующих ее секторах: инвесторы, менеджмент, персонал.

Менеджмент фирмы вынужден постоянно балансировать между интересами инвесторов (собственников) и промышленно-производственного персонала (наемных работников), которые имеют возможность частично совпадать лишь в рамках данной организации. По мере вступления фирмы в кризисное состояние зона совпадения таких интересов сужается и может обратиться в нуль, что будет означать ее ликвидацию (рис.1).

І. Запуск ІІ. Стабилизация ІІІ. Кризис ІV.Распад (банкротство)

Рис.1 Динамика интересов инвесторов (И), менеджмента (М) и персонала (П) в кризисной организации

На рис.1 показаны четыре состояния организации с точки зрения интересов инвесторов, менеджмента и персонала. В данном случае в качестве критерия эффективности антикризисного управления можно считать процент совпадения интересов всех трех субъектов.

Менеджмент выделен из состава персонала ввиду его особого статуса в организации:

· с одной стороны, его составляют наемные работники, в чем он совпадает со статусом персонала;

· с другой – он обязан представлять в фирме интересы инвесторов (которых, как правило, имеется большое множество, и они вынуждены кому-то доверить реализацию своего имущественного права), что отдаляет его от собственного наемного персонала и придает черты инвестора.

Эта двойственность состояния менеджмента в лице высшего руководства фирмы и придает ему качества отдельного фактора, или субъекта, который функционирует специфическим образом.

На этапе запуска фирмы (первый этап) интересы инвесторов и персонала совпадают максимально – все рассчитывают в перспективе получить доход (одним – дивиденды, другим – высокую зарплату) и поэтому «работают» на менеджмент.

На втором этапе, характеризующем стабильное функционирование организации, интересы инвесторов и персона несколько расходятся; их стягиванием занимается менеджмент.

На третьем этапе, отражающем кризисное состояние организации (которое периодически случается у каждого хозяйствующего субъекта), поле общих интересов инвесторов и персонала сильно сжимается. При этом обе стороны недовольны менеджментом, и если у последнего не хватит сил, чтобы расширить зону совпадения интересов этих субъектов, то наступает четвертый этап – распад, банкротство. Для генерального менеджера фирмы – это предупредительный сигнал (Alarm – тревога).

На четвертом этапе единственной точкой совпадения интересов инвесторов и персонала становится выгодная продажа имущества (одним – для расчета по зарплате, другим – для частичной компенсации потерь). Прежний менеджмент в этой ситуации уже не нужен: он выброшен вон.

Таким образом, чем больше поле совпадения интересов инвесторов и персонала, а следовательно, чем шире база менеджмента, тем устойчивей организация. Различные пропорции этого соотношения и представляют собой показатель эффективности менеджмента.

3.Формирование основы для поступательного развития

Каждый руководитель, а тем более генеральный менеджер промышленной фирмы должен постоянно думать о будущем. Даже в периоды острых кризисных ситуаций стратегическая мысль руководителя должна быть направлена на закладку основ под посткризисное поступательное развитие организации: формирование организационной структуры внутрифирменных отношений; изучение и проработка технических новинок; ориентация производственной базы; целенаправленное формирование квалификационной структуры кадров и др.

Ориентация на долгосрочное существование промышленной фирмы является исходной базой всех управленческих построений и маневров оптимального генерального директора.

Такой вектор сил обеспечивает ему конструктивный стратегический подход к управленческим задачам в предкризисный, кризисный и посткризисный периоды повторяющихся с разной частотой и амплитудой жизненных циклов крупных и средних промышленных фирм. Это объясняется тем, что результирующим критерием антикризисного менеджмента (кроме того, который сориентирован на компенсацию долгов любой ценой вплоть до «убивания» фирмы) является не преодоление кризиса как такового, а придание фирме такого организационно-технологического качества, которое по выходу из кризисного состояния обеспечит ей активное поступательное развитие. Причем подобная стратегическая ориентация антикризисного управления промышленных фирм должна все более усиливаться по мере врастания российской экономики в глобальные мирохозяйственные связи. Это требование продиктовано современными процессами и тенденциями в экономически развитых странах, на которые в основном и ориентируются перспективные модели российских фирм.

В числе наиболее выраженных современных тенденций в мировой экономике отмечаются следующие:

1) интернационализация рынков;

2) резкое ускорение инфоробменов, расширение продаж информационных технологий;

3) возрастание технологической компетенции фирм и сокращение инновационных циклов;

4) переход от международных товарообменных операций к обмену технологиями и разработками;

5) придание торговле стратегической направленности;

6) международный переток высококвалифицированных кадров;

7) ускорение международных переходов (передач) кризисных состояний в отраслях и сферах экономики.

Ускорение межфирменных коммуникаций требует даже от равномерно функционирующих фирм постоянного внимания к волновым процессам деловой активности в аналогичных и смежных отраслях мирового хозяйства, поскольку резкие изменения спроса даже на другом континенте могут довольно скоро затронуть и местный рынок. Что касается фирм, предрасположенных к кризису или находящихся в кризисном состоянии, то для них проблема международного экономического мониторинга особенно актуальна (по причине слабой защищенности таких фирм от внешних воздействий).

Расширение коммуникативности и ускорение воспроизводственных процессов на мега-, макро- и микроуровне обусловили возникновение на рубеже тысячелетий новейшей концепции эффективного управления фирмой под названием «контроллинг».

В широком смысле слова контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости фирмы на уровне стратегического и тактического упраления. В схематичном виде концепция контроллинга показана на рис.2 и представляет собой непрерывную цепь инициируемых и контролируемых действий по достижению стратегических и тактических целей функционирования и развития организации.

Как видно из последовательности действий, показанной на рис.2, контроллинг представляет собой систему управления достижения конечных результатов (в данном случае – выход из кризиса со сформированной базой для посткризисного поступательного развития) на основе контроля хода выполнения промежуточных целей с внесением по ходу корректировок в оперативные и стратегические цели.

В соответствии с обозначенными целями функционирования фирмы контроллинг подразделяется на стратегический и оперативный (тактический):

A. Стратегический контроллинг имеет целью создание системы управления, способной «отслеживать» (видеть и анализировать) движение кризисной фирмы к намеченной стратегической цели – выход из кризиса в «боевом» составе.

Цели стратегического контроллинга подразделяются:

1. качественные — они рассчитаны на близкие и дальние перспективы и выполнят роль фильтра, через который просеиваются решения на предмет их соответствия и соизмеримости общей стратегии – преодоление кризисной ситуации; определенная количественно и выраженная конкретными показателями цель указывает те рубежи, которые фирма должна достигнуть за определенное время);

2. количественные – это показатели характеризующие в количественных измерителях состояние фирмы (структура производства, финансовая структура, структура оборота, доли в рыночных сегментах, конкурентные позиции изделий, структура расходов, соотношение собственных и заемных средств, структура задолженности, платежеспособность и др.);

Для осуществления стратегического контроллинга определяются области контроля и разрабатывается система «слежения» (конкретные качественные и количетвенные цели; «критические» внешние и внутренние условия; «узкие» и слабые места на стратегически важных участках и др.);

Рис.2. Концепция контроллинга кризисной фирмы

Б. Оперативный контроллинг имеет целью создание системы управления процессом достижения текущих целей кризисной фирмы, своевременного принятия мер по обеспечению оптимального отношения «затраты – результаты»;

В. отличие от стратегического контроллинга, оперативный контроллинг учитывает более обширный, детализированный и конкретный перечень отслеживаемых показателей. Причем расчет показателей ведется в ускоренном режиме, зачастую фрагментарно, по ограниченному кругу учитываемых данных. В частности, оперативное управление результатами и затратами, как правило, осуществляется на основе учета «сумм покрытия» или, иначе, на основе системы «директ-костинг». Эта система предусматривает планирование и учет в разрезе объектов калькулирования только ограниченной себестоимости (либо только прямые, либо только переменные затраты, либо только производственные расходы и т.д.). При этом остальная часть текущих затрат не включается в калькуляции, а возмещается общей суммой из выручки от реализации продукции без распределения по объектам затрат.

Такая система позволяет быстро оценивать результаты управленческих действий. При этом исключаются возможные ошибки, характерные для традиционного расчета затрат по полной себестоимости (когда на объект затрат относят не только переменные, но и постоянные расходы).

Таким образом, структурно упорядоченная система контроллинга позволяет руководству промышленной фирмы в четко субординированном плане программировать, планировать и осуществлять эффективный антикризисный менеджмент и одновременно формировать добротную базу для посткризисного поступательного развития.

Выводы

1. Общим результирующим показателем антикризисного менеджмента должен быть переход организации из неустойчивого состояния, стагнации в стабильное организационное качество. Если для внешнего управляющего этот момент выступает конечной целью его деятельности, то для генерального менеджера – промежуточной точкой в функционировании и поступательном развитии промышленной фирмы.

2. В целях недопущения прекращения производственной деятельности промышленной фирмы в ходе осуществления антикризисных мероприятий высшее руководство подразделяет их на первоочередные мероприятия, мероприятия второго и третьего плана. Такое ранжирование мер позволяет рационально распределить крайне ограниченные ресурсы и обеспечить поэтапное решение антикризисных задач без ущерба для будущего организации.

3. Одной из постоянных функций генерального директора является поддержание баланса интересов инвесторов, менеджмента и персонала, которые в условиях кризиса обостряются и могут принимать губительные для промышленной фирмы формы.

4. Одним из средств внутрифирменной стабилизации является консолидация контрольного пакета акций в руках небольшой группы собственников, заинтересованных в поступательном развитии фирмы на основе перспективной техники, технологии и передовых форм хозяйствования.

5. Решая задачи преодоления кризиса, руководство промышленной фирмы должно быть постоянно нацелено на формирование организационно-технической и кадровой базы для последующего поступательного развития, использовать для этого современные формы диагностики корректирующих действий.