Курсовая работа: Организационная патология

3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПАТОЛОГИЯ

В практике организаций возможно устойчивое нарушение их оптимального функционирования, их дисфункция, что принято называть организационной патологией. Организационная патология — это нарушение равновесия, либо какое-то расхождение с идеалом. Патология — это отклонение от нормы, дисфункция организации.

Патологии в строении организаций

1. Господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структура компании становится все более многообразной и сложной, согласование действий и процессов между подразделениями — все более затруднительным, требующим больше сил и времени. В результате основные цели организации достигают все труднее и дороже.

Например, в компании существует отдел по стратегическому планированию и инновациям. Данная структурная единица была создана не потому, что компания стала прогрессивна или начала больше заботиться о создании новых продуктов, хотя это и было задекларировано, а потому что необходимо было «пристроить» племянницу генерального директора. Таким образом, компания создала новое структурное подразделение, а инновативную функцию как выполнял отдел маркетинга, так и выполняет.

Или другой пример: согласно структуре отдел логистики подчиняется директору по производству, а фактически им управляет директор по дистрибуции, однако любое решение руководитель логистики согласовывает сразу с двумя руководителями, тратя на это недели...

2.Автократия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, служб и подразделений организации на собственных нуждах и задачах, углубленность деятельности в спектре внутренних проблем. При этом происходит существенное ослабление взаимодействия с другими службами, отделами и фирмой в целом. Процессы на стыке отделов разваливаются или совсем приостанавливаются. Это проявляется в сокрытии внутренней информации, в решении собственных проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автократия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности. В такой фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом».

3. Бюрократия. Здесь имеется в виду патология, при которой степень или спектр возможных решений, которые принимает сотрудник, чрезвычайно сужается. Полномочия приватизируются другими должностями с целью самоутверждения, повышения статуса или иной корысти. Опасность бюрократизации заключается в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой сбора и обработки данных. Информация используется с целью манипулирования и ведения внутренней политики войны в борьбе за организационные ресурсы.

В данном примере имеется в виду только тот уровень бюрократизации, соответствующий конкретной организации, который мешает ей достигать стратегических целей. В организациях, где данный механизм позволяет контролировать процесс достижения целей, это не является патологией.

Сложность данной патологии состоит как раз в том, чтобы вовремя распознать, когда построенные процедуры и системы помогают, а когда вредят бизнесу. Комизм ситуации в том, что еще порой приходится сталкиваться с компаниями, в которых продукцию воруют машинами, а для того чтобы купить три упаковки бумаги, требуется пять подписей, включая коммерческого директора.

4. Конфликт в любой его разновидности является организационной патологией. Вы как консультант иногда занимаетесь разрешением конфликта: через его подавление, через достижение компромисса, интегративную форму разрешения конфликта. Третья форма самая прогрессивная, так как в этом случае берется все прогрессивное от всех конфликтующих сторон. Но необходимо помнить, что конфликт становится патологией, когда он разрушает систему.

5. Неуправляемость. Управляемость — одна из важнейших ценностей организации. Но в реальности добиться стопроцентной управляемости невозможно, поэтому та или иная степень неуправляемости всегда присутствует. Когда же она становиться патологичной? Когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставит под вопрос достижение целей организацией.

Это очень актуальная патология для отечественных компаний. Проявляется она в следующем: собрались руководители на совещание и приняли решения по целому ряду вопросов. Встречаются через неделю, и выясняется, что из всех решений выполнено только 20%. Если задать вопрос этим руководителям, почему цели не достигнуты, то выяснится много причин, почему это невозможно было сделать.

Данная патология особенно активно развивается в определенном типе корпоративной культуры, в так называемом «загородном клубе», где поощряется не столько результат работы, сколько качество межличностных отношений. Т. е. в компаниях, где царит семейная атмосфера, очень сложно требовать, а тем более наказывать за невыполнение, по аналогии с хорошими семьями, в которых не принято конфликтовать.

Следующий момент, который приводит к неуправляемости, — отсутствие системы оперативного управления. Это значит, что если в компании отсутствуют системы планирования, оперативного контроля, согласования и принятия решений, то сотрудник, даже при желании выполнить решение постоянно будет сталкиваться со всевозможными преградами в виде отсутствия четких процедур и систем.

И еще один фактор, способствующий появлению данной патологии, — собственно личность первого лица. Если он сам же не выполняет тех решений, которые были приняты, либо постоянно их переносит, либо вообще отменяет, либо забывает, то тем самым он негласно позволяет делать то же персоналу.

6.Отсутствие ответственности на местах. Вы, наверное, встречались в государственных учреждениях с такой реакцией на ваш вопрос или просьбу: «Это от меня не зависит», «Это меня не касается», «Я не уполномочен», «При чем тут я?». И тогда из-за мелочных вопросов вам необходимо дожидаться свободного времени руководителя, чтобы получить разрешение на ваш запрос, хотя по сути он является настолько прозрачным и очевидным, что для его решения нет потребности в обсуждении. Мелочные вопросы решаются на вершине организационной пирамиды. Такое происходит не потому, что сотрудники не хотят решать вашу задачу, а из-за того, что у них отсутствуют необходимые полномочия. Подобная ответственность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. Отсутствие ответственности возникает потому, что сотрудники не могут либо не хотят выполнять работу за границами минимально предписанного.

Причины организационных патологий:

1. Недостаток мотивации.

2. Неспособность принимать решения.

3. Расхождения между личностными ценностями и ценностями организации, ее культурой.

4. Непредвиденные обстоятельства

Оргдиагностика — это выявление проблем организации, ее слабых сторон, угроз. Здесь большое поле деятельности для управленца. Его деятельность зависит от многих качеств:

• профессиональных,

• личных,

• умения входить с людьми в контакт.

Обычно выявление проблем происходит с помощью самого руководства во время диагностического интервью. Ведь перед управленцем стоит задача очертить или сформулировать проблемное поле. При формулировке этого поля необходимо не только ориентироваться на факты, увидеть перспективу.

Каждая организация по своему уникальна. При выяснении сильных сторон организации необходимо учитывать фактор конкуренции. При диагностическом интервью важно в постоянно задавать вопрос: «Что мы можем сделать и не могут это делать другие?». Ведь уникальность организации хотя и сложно определима, но она необходима в условиях существования рынка.

При выяснении слабых и сильных сторон организации необходимо широко пользоваться «прожективным» методом. Например, «предположим, что Вы работаете в XXI веке. Но Вы столкнулись с деятельностью Вашей организации в текущем году. От чего бы Вы ушли, отказались, что Вам не нравится — перечислите слабые места и что бы вы взяли с собой в следующий век».

При проведении организационной диагностики широко используется «диверсионный» методический прием. Например, Вы обследовали организацию, биржу, фирму, ее организационную культуру и т.д., сделайте обобщение, как эту организацию или фирму можно уничтожить. При этом необходимо ориентироваться как на внутренние, так и на внешние угрозы.