Практическая работа: Портфельный анализ диверсифицированных организаций

--PAGE_BREAK--Ими могут быть: размер и прогнозируемый темп роста рынка; сезонные и циклические факторы; острота конкуренции; фактическая и прогнозируемая прибыльность отрасли; потребность в капитале; технологическая стабильность; формирующиеся в отрасли возможности и угрозы; социальные, политические, законодательные и экологические факторы [11, с. 297].
б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость с точки зрения корпоративных целей (более важному фактору дается более высокий вес, и наоборот. Сумма весов равняется единице);
в) определить рейтинг отрасли по каждому фактору (критерию) пункта а) по пятибалльной шкале (или десятибалльной) от 1 – наименее привлекательный фактор до 5 – очень привлекательный. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то фактор роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет угрозу для фирмы.
г) умножив вес (пункт б) на рейтинг (пункт в), получить взвешенный рейтинг привлекательности. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует интегральную оценку привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5 (при использовании пятибалльной шкалы), а минимальная 1.
Рейтинги привлекательности рассчитывают для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности определяет ее положение на вертикальной шкале, которая разбивается на три равные части, характеризующие уровни привлекательности: высокая, средняя, низкая.
2.           Используя аналогичную процедуру, оценить количественную меру сильных сторон (конкурентоспособности) СЕБ. Интегральная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли определяет ее положение на горизонтальной оси матрицы, которая показывает, заслуживает ли конкурентоспособность СЕБ быть отнесена к слабым, средним или сильным. Ключевыми факторами успеха, отражающими сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, могут быть: относительная доля рынка, способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису, знание покупателей и рынков, относительное состояние удельных затрат, наличие компетентности в ключевых областях, норма прибыли в сопоставлении с конкурентами, технологические возможности, качество управления (квалификация руководства) и т.д.
Таким образом, матрица GE/Mc Kinsey имеет размерность 3х3 и состоит из 9 ячеек (квадратов).
3.                 Все СЕБ корпоративного портфеля позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу в виде кружков или «пузырьков». При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапе 1 и 2 интегральными оценками соответствующих СЕБ, площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю СЕБ на рынке (в отрасли). Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным только тогда, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентоспособность СЕБ. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу итоговая модель матрицы GE/Mc Kinsey представлена по разному (см. рис. 2, А и Б).
Согласно рис. 2 в матрице четко выделяются три области стратегических позиций:
1)         область победителей (три ячейки в верхнем левом углу);
2)         средняя область (три ячейки, располагающиеся по диагонали с нижнего левого угла до верхнего правого угла);
3)         область проигравших (три ячейки в нижнем правом углу матрицы).
Соответственно этим трем областям определяются инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой СЕБ, от высоких для «победителей» до низких для «проигравших».
Привлекательность отрасли
Высокая Победитель 1
Победитель 2
Сомнительный бизнес
Средняя Победитель 3
Средний бизнес
Проигравший
 1
Низкая Производитель прибыли
Проигравший  2
Проигравший
 3
  Сильные Средние Слабые Рис. 2А Сильные стороны/конкурентоспособность СЕБ
В матрице, представленной на рис. 2Б, в угловых ячейках (квадрантах) дается четыре наиболее характерных положения СЕБ. Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Выделенные ячейки позволяют определить эквиваленты данных позиций СЕБ в матрице БКГ «рост-доля».
Действительно случай А будет аналогичен «собакам», В – «знакам вопроса», С – «звездам» и Д – «дойным коровам».

Рис. 2Б Сильные стороны/конкурентоспособность СЕБ
<img width=«12» height=«11» src=«dopb281460.zip» v:shapes="_x0000_s1026"><img width=«40» height=«41» src=«dopb281461.zip» v:shapes="_x0000_s1027"><img width=«21» height=«21» src=«dopb281462.zip» v:shapes="_x0000_s1028"><oval id="_x0000_s1029" o:allowincell=«f»><img width=«12» height=«11» src=«dopb281463.zip» v:shapes="_x0000_s1029"><oval id="_x0000_s1030" o:allowincell=«f»><img width=«21» height=«21» src=«dopb281464.zip» v:shapes="_x0000_s1030"><oval id="_x0000_s1031" o:allowincell=«f»><img width=«21» height=«22» src=«dopb281465.zip» v:shapes="_x0000_s1031">Привлекательность отрасли
<img width=«40» height=«41» src=«dopb281461.zip» v:shapes="_x0000_s1032">Высокая С Агрессивный рост
<img width=«31» height=«31» src=«dopb281466.zip» v:shapes="_x0000_s1033">
В
Селективный рост
Средняя Низкая Д Низкая активность
<img width=«31» height=«31» src=«dopb281467.zip» v:shapes="_x0000_s1034">
А Деинвестирование
  Сильные   Средние   Слабые <img width=«21» height=«21» src=«dopb281468.zip» v:shapes="_x0000_s1035">
Проинтерпретируем более подробно позиции СЕБ на рис. 2А.
Виды бизнеса, попавшие в область «победителей», больше других в праве претендовать на дополнительные инвестиции, поскольку стратегический рецепт для них заключается в «росте и развитии».
Для позиции, которая условно названа «Победитель 1», можно утверждать, что СЕБ является безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. СЕБ, находящаяся в такой позиции, должна защищать свое положение путем обеспечения максимальных инвестиций в развитие, концентрации своих усилий на сохранении сильных сторон.
Позицию «Победитель 2» занимают СЕБ не являющиеся лидером в своей отрасли, но в то же время не отстающие от него слишком далеко. Стратегической задачей для подобных СЕБ является осуществление инвестиций в развитие для укрепления своих уязвимых участков (слабых сторон), поиска новых привлекательных сегментов для применения своих способностей, выборочного развития в тех направлениях, в которых данные СЕБ наиболее сильны, увеличения своей доли на рынке, то есть борьбы за лидерство.
Для позиции «Победитель 3» необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно в них; развивать свою способность противостоять воздействиям конкурентов; увеличивать объемы производства, повышать производительность и таким путем добиваться увеличения прибыльности СЕБ.
Виды бизнеса, попавшие в среднюю область, называют «пограничными». Они могут, как расти при определенных условиях, так и наоборот, сокращаться.
Если бизнес относится к «сомнительным» (правый верхний угол), то возможны следующие стратегические решения: развитие СЕБ в направлении тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие; если ни то, ни другое не возможно, рекомендуется оставить данный вид бизнеса.
«Средний бизнес» характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств и осторожной стратегической линией поведения: сегментировать рынок и сконцентрировать инвестиции только в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск; разработать планы действий на случай непредвиденных обстоятельств.
Позицию «Производитель прибыли» занимают СЕБ, которые должны управлять инвестициями с точки зрения получения эффекта («живых» денег) в краткосрочной перспективе, так как в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом рекомендуется найти свои рыночные ниши (специализация) и сконцентрировать инвестиции вокруг них.
Дополнительные инвестиции в СЕБ, попавшие в область проигравших, должны быть ограничены либо остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли СЕБ отсутствует.
Для «Проигравшего 1» рекомендуется отыскивать способы развития без высокого риска, не заниматься материальным обеспечением несущественных операций, готовить вариант на случай выхода из бизнеса или переходить в более привлекательный сегмент.
Позиция «Проигравшего 2» характеризуется защитой своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах, его рационализацией с целью развития сильных сторон, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес сильных сторон, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше соглашаться с их предложением.
Стратегическими рекомендациями для «Проигравшего 3» будут сокращение постоянных издержек, ассортимента, то есть стремление получать прибыль, которая может быть получена, воздержание вообще от каких-либо инвестиций либо выход из данного бизнеса.
Таким образом, модель GE/McKinseyдает определенное ранжирование всех бизнесов корпорации (СЕБ) как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Кроме дифференцированной оценки СЕБ преимуществами данной модели портфельной матрицы являются более широкая область применения (в отличие от матрицы БКГ данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы), большая глубина и совершенство (по сравнению с матрицей БКГ здесь дается многофакторная интегральная оценка параметров модели), гибкость (поскольку эти факторы, показатели выбираются исходя из конкретной ситуации).
Вместе с тем исследователи отмечают и слабые стороны модели: опасность субъективизма при оценке позиций СЕБ, потребность в большом количестве информации, сложность и утомительность измерений, статичность и отражение только заданного планового периода, общий характер итоговых рекомендаций.
Матрица жизненного цикла ADL/LC
В основе подхода к портфельному анализу консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL – аббревиатура названия фирмыArtur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы ( LC — сокращение от Life Cycle – жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад).
<line id="_x0000_s1036" from=«342pt,204.5pt» to=«382.7pt,253.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«56» height=«67» src=«dopb281469.zip» v:shapes="_x0000_s1036"><line id="_x0000_s1037" from=«270pt,218.9pt» to=«310.7pt,253.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«56» height=«48» src=«dopb281470.zip» v:shapes="_x0000_s1037"><line id="_x0000_s1038" from=«207pt,24.5pt» to=«418.7pt,244.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«284» height=«295» src=«dopb281471.zip» v:shapes="_x0000_s1038"><line id="_x0000_s1039" from=«329.15pt,77pt» to=«375.5pt,103.7pt» o:allowincell=«f»><img width=«67» height=«42» src=«dopb281472.zip» v:shapes="_x0000_s1039"><shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><shape id="_x0000_s1040" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>  <line id="_x0000_s1041" from=«231.5pt,223.2pt» to=«260.3pt,259.2pt» o:allowincell=«f»><img width=«45» height=«54» src=«dopb281473.zip» v:shapes="_x0000_s1041"><shape id="_x0000_s1042" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>  <shape id="_x0000_s1043" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>  <shape id="_x0000_s1044" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>  <line id="_x0000_s1045" from=«382.7pt,24.5pt» to=«418.7pt,204.5pt» o:allowincell=«f»><img width=«50» height=«242» src=«dopb281474.zip» v:shapes="_x0000_s1045"><line id="_x0000_s1046" from=«310.7pt,96.5pt» to=«346.7pt,218.9pt» o:allowincell=«f»><img width=«50» height=«165» src=«dopb281475.zip» v:shapes="_x0000_s1046">Стадия
жизнен-ного
цикла
Ведущая
Сильная
Заметная
Прочная
Слабая
Рождение
Рост
Зрелость
Старение
Рис. 3 Матрица жизненного цикла ADL/LC
Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию – нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.
Таким образом, матрица ADL/LC имеет размерность 5х4. В ней все отдельные СЕБ диверсифицированной компании расположены в одной из 20 ячеек – согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла (см. рис. 3)
Таблицы 1 и 2 содержат подробные характеристики стадий жизненного цикла отрасли и конкурентных позиций СЕБ.

Таблица 1
Характеристики стадий жизненного цикла отрасли
Факторы Стадия жизненного цикла Рождение
Рост
Зрелость
Спад
Темп роста
?
Выше темпа роста ВНП
Ниже темпа роста ВНП
Меньше нуля
Продуктовая линия
Базовая
Разнообразная
Обновленная
Сужающаяся
Число конкурентов
Возрастающее
Большое и возрастающее
Постоянно
Сокращающееся
Деление рынка
Фрагментарное
Фрагментарное, несколько лидеров
Концентрация
Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка
Непостоянная
Позиции лидеров меняются
Закрепившиеся лидеры
Высокая
Постоянство потребителей
Отсутствует
Некоторое, агрессивность покупателей
Наличие определенных покупательских предпочтений
Высокое
Стартовые барьеры
Отсутствуют
Достаточно низкие
Высокие
Очень высокие
Объем продаж
Быстро растет
Быстро растет
Достигает предельно высокого уровня
Падает
Прибыль
Отсутствует, все поглощают инвестиции
Появляется и быстро растет
Достигает максимального уровня, стабилизируется или начинает медленно снижаться
Снижается
Поток денежной наличности (Cash Flow)
Отрицательный, так как поглощается на развитие рынка
Может оставаться отрицательным
Становится положительным и постепенно нарастает
Снижается медленнее, чем прибыль

Таблица 2
Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц
Позиции бизнеса
Характеристика позиции Ведущая (доминирующая)
Данную позицию в отрасли может занимать только один представитель бизнеса (если таковой вообще имеется). Он устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Такая позиция часто является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению Сильная
Такой вид бизнеса выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет. Заметная (благоприятная)
Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот вид бизнеса характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Обычно в этом случае ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение. Прочная
В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то небольшая часть большого рынка или определенный тип продукции. Может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его. Слабая
Вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для компании. Слабость может объясняться самой спецификой бизнеса (слишком малый его размер или отсутствие важных ресурсов для поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции. Нежизнеспособная
Такой вид бизнеса не имеет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Можно попытаться на некоторое время продлить его существование либо ликвидировать (деинвестировать) СЕБ В матрице ADL/LC задается многофакторная интегральная оценка как конкурентной позиции СЕБ, так и жизненного цикла отрасли. Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые мы рассматривали при анализе модели GE/Mc Kinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла – до 10.
    продолжение
--PAGE_BREAK--