Реферат: SWOT-анализ на примере ООО Каскад

--PAGE_BREAK--1.2. SWOT-анализ внешней среды (окружения) организации
Анализ внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Он предполагает изучение следующих факторов: экономики и политики страны, технологий, законодательства, конкурентов, каналов сбыта, покупателей, науки, культуры, поставщиков, инфраструктуры.

Наиболее типичными вопросами при проведении внешнего ситуационного анализа являются:

·        Сможем ли мы удовлетворить потребности рынка без кардинальной реорганизации предприятия?

·        Есть ли у наших конкурентов то, чего нет у нас?

·        Существует ли угроза деятельности предприятия со стороны законодательной системы?

Таким образом, внешний ситуационный анализ – это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства.

SWOT-анализ внешней среды организации направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл.1.1). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую угрозу для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

На основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT.

Слева выделяются два раздела — сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела — возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

·        «СИВ» — сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия, для того чтобы для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

·        «СИУ» — сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

·        «СЛВ» — слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

·        «СЛУ» — слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Таблица 1.1. — Матрица SWOT

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия.

2. Прикладные аспекты SWOT-анализа на примере ООО «Каскад»

    продолжение
--PAGE_BREAK--2.1. Характеристика компании ООО «Каскад»
Предприятие «Каскад» было создано группой специалистов по радиоэлектронике в 2000 году в форме общества с ограниченной ответственностью, с уставным капиталом 10000 руб.

Финансирование предприятия осуществляется за счет заказов, получаемых от клиентов.

Основным достижением предприятия является создание высокотехнологичного и конкурентоспособного продукта – интеллектуальной охранной системы.

Основной проблемой предприятия сегодня является необходимость расширения производства новых систем и, как следствие этого, потребность в оборотном капитале для финансирования производства и маркетинга.

Отрасль. Производство технических средств безопасности. Системы видеоконтроля и многофункциональные системы для банков, промышленных предприятий, для малых фирм, а также для частных жилых особняков.

Основными представителями отрасли являются зарубежные фирмы, однако, ни одна из фирм, присутствующих на рынке, пока не занимает доминирующего положения.

Продукция. Охранные системы предприятия «Каскад» принципиально новые телевизионные охранные системы для частного рынка – широкого круга непрофессиональных пользователей.

Новейшие достижения охранного телевидения теперь могут войти в каждый дом. Теперь у людей есть возможность по стоимости персонального компьютера приобрести совершенную систему, функциональные аналоги которой обычно стоят десятки тысяч долларов.

План маркетинга. Задачи компании:

·        развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем для различных его сегментов;

·        развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и обслуживанию систем;

·        развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;

·        сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок государственных, в том числе оборонных заказов;

·        завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств.


2.2. Предварительная оценка рынка ООО «Каскад»
Рынок для маркетолога — это, прежде всего совокупность потребителей, которая создает целевые рынки или рынки, на которых организация предполагает достичь своих целей.

Целевой рынок организации — это группа потребителей, которую хочет завоевать предприятие, перенося на них акцент своей деятельности. Он может совпадать с базовым (реальным) рынком, а может и отличаться от него. Отличия могут быть как чисто географическими, так и технологическими.

Многие ученые стараются найти оптимальные варианты описания рынка. Существуют два принципиальных подхода — это подход сверху и подход снизу. Подход сверху означает, что мы идем от общего к частному, выделяем своего потребителя из общего, потенциального рынка. Этот подход представлен на рисунке 2.1.

Потенциальный рынок — это все потребители, которые, так или иначе, проявляют или могут проявить свой интерес к продукции организации. Эта информация дает общее представление о возможном размере рынка.

Но каждый потенциальный потребитель имеет определенный уровень дохода – мало хотеть купить, надо еще иметь финансовую возможность сделать это.
<img width=«521» height=«302» src=«ref-2_1134502686-12178.coolpic» v:shapes=«Рисунок_x0020_1»>

Рисунок 2.1 — Классификация рынка организации по количеству потребителей

Доступный рынок (целевой рынок второго порядка) — это число потребителей, которые проявляют интерес, имеют достаточный доход и доступны для организации. Доступность может определяться не только по географическому признаку, но и по признаку отраслевых барьеров.

Доступный целевой рынок (целевой рынок первого порядка) — это число потребителей, которые заинтересованы, имеют достаточный уровень дохода, доступны для компании и подразделены по чувствительности к воздействию на них маркетинга компании. Это означает, что компания может воздействовать на потребителей различными способами, т.е. дифференцировать рынок по различным признакам (политика сегментации).

Целевой рынок компании представляет собой часть доступного рынка, на который компания решает направить свои усилия в качестве объекта развития своей организации.

Рынком проникновения является часть покупателей, которые приобретают товар у данной организации.

Доступность (доступный рынок) означает, что есть:

1.     возможность обеспечить базовое качество — организация может выпускать конкурентоспособный товар и выдерживать стандарт качества;

2.     возможность информационного охвата — организация может распространить информацию о своей деятельности на определенную территорию;

3.     возможность физического охвата — люди физически могут прийти и приобрести предлагаемый товар или услугу;

4.     ценовая возможность — цены вполне приемлемы для потребителей, сопоставимы с ценами конкурентов и организация может получить приемлемую норму прибыли.

Такая классификация является типично маркетинговой, так как рассматривает рынки с точки зрения потребителя и может быть применена всеми действующими организациями. Для любых организаций общий потенциал рынка имеет стратегическое значение. В потенциале все рынки являются привлекательными и доступными, но степень привлекательности и доступности у них различная, и это зависит, прежде всего, от наличия финансовых средств производителя.

Подход снизу означает обратный порядок рассуждения — от частного к общему. Здесь предполагается, что будут исследоваться отдельные потребители, и на основе этих исследований делается вывод о возможном количестве потребителей и особенностях потребителя.

У каждого из этих двух подходов есть свои достоинства и недостатки. Подход сверху теоретический и основывается на вторичной информации или информации экспертов. Он более простой и менее затратный, но более грубый, так как применяются данные прошедших периодов, а текущая ситуация может уже измениться. Подход снизу базируется на полевых исследованиях рынка. Он дает более подробную и достоверную информацию, так как основывается на исследовании непосредственно конечных потребителей.

Однако нельзя говорить о том, что он лучше, особенно если предполагается выводить новые, неизвестные потребителям модификации товаров.

К тому же этот способ дороже и требует большего времени, и если говорить о том, что же использовать при количественной оценке рынка, то лучшая рекомендация – сочетание этих двух подходов.

Используя оба подхода, разрабатывается процедура количественного определения размера рынка и величины спроса.

В маркетинге понятие рынка обычно связывают с экономическим спросом — группой существующих, а также потенциальных покупателей с определенной потребностью в товарах и определенной покупательской способностью.

Рынок — это множество всех реальных и потенциальных потребителей товара. Размер рынка определяется числом потребителей, которые могут откликнуться на маркетинговые усилия организаций.

Описание рынка также предполагает оценку конкуренции и анализ каналов товародвижения. Определение спроса является для организации одной из наиболее насущных задач. Спрос рассматривается с двух сторон: что продавать и сколько, т.е. имеет качественную и количественную характеристику.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3. SWOT – анализ ООО «Каскад»
Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.




Таблица 2.1. — Базовые факторы оценки внутренней и внешней среды организации

Процедура SWOT-анализа сводится к следующему:

·        сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед организацией внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции и т.д.;

·        сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т.е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, усложнения законодательного регулирования и т.д.;

·        сформулировать перечень сильных сторон организации, т.е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие успех организации в ее деятельности;

·        сформулировать перечень слабостей организации, т.е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать организации работать и развиваться;

·        выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней.

При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов:

·        составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды организации;

·        заключение по четырем основным вопросам организации: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза;

·        цели развития. Финансовые цели определяют вклад, который должна дать конкретная услуга в финансовый результат.

Финансовая цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном рынком, его освоением и долей по продажам на этом рынке.

Рассмотрим проведение SWOT-анализа и построения матрицы решений для организации ООО «Каскад».

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а так же сильных и слабых сторон.

Таблица 2.2. — Возможности/Угрозы и Силы/Слабости среды ООО «Каскад».

Таблица 2.3. — Матрица SWOT

Из приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры, а затем строится матрица. В таблице SWOT-анализа (таблица 2.3):

— «+» ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу;

— «-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозу;

— «0» ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами.

Таблица 2.4 — Основные факторы матрицы SWOT



    продолжение
--PAGE_BREAK--3. Проблемы управления на предприятии ООО «Каскад» и рекомендации по их решению 3.1. План маркетинга ООО «Каскад»
Задачи компании:

·        развитие и продвижение на рынке интеллектуальных средств охранных систем для различных его сегментов;

·        развитие сервисной службы для оказания комплексных услуг по установке и обслуживанию систем;

·        развитие дистрибьюторской сети для продвижения систем в регионах;

·        сертификация изделий и услуг компании для их продвижения на рынок государственных, в том числе оборонных заказов;

·        завоевание лидирующих позиций на рынке видеоохранных средств.

Тактический план маркетинга. Учитывая специфику продукта и основываясь на проведенном анализе, принято решение сосредоточить основные усилия на прямом маркетинге.

Такой маркетинг не требует больших финансовых ресурсов, однако нуждается в хорошей координации работ.

Реклама. Основной упор будет делаться на прямую почтовую рассылку предложений потенциальным клиентам. Сотрудники компании будут регулярно посещать коттеджные поселки, расположенные в окрестностях города и предлагать потенциальным клиентам ознакомиться с системой. А так же будет применена агрессивная реклама т.е.:

·        размещение информации в средствах массовой информации (специализированных журналах, газетах, буклетах);

·        размещение продукции на выставках;

·        на телевидении, радио.

Система распределения. В течение первого года большинство продаж будет осуществляться непосредственно сотрудниками фирмы. Однако потенциальными и действующими дилерами систем являются фирмы, осуществляющие монтаж и наладку систем безопасности, соответствующие подразделения МВД, объем продаж, через которых будет возрастать.

Стимулирование спроса. Одним из наиболее сильных стимулирующих факторов является возможность предложения клиенту базовой комплектации системы с широким набором дополнительных опций. Таким образом, система может быть предложена клиенту в минимальной комплектации с возможностью последующего расширения функций. Принимая во внимание достаточно высокую стоимость систем, фирма будет активно предлагать клиентам возможность временной, бесплатной установки системы на срок до трех дней для тестирования и принятия решения о покупке. Данная стратегия будет косвенным образом обеспечивать рекламу системы соседям потенциальных клиентов.

Развитие маркетинга. По мере развития проекта и создания дистрибьюторской сети в объеме продаж будет возрастать доля процессорных блоков данной системы. Это потребует перехода на более широкую и агрессивную рекламу в различных средствах массовой информации.


3.2. Стратегия позиционирования
После выбора и анализа подходящих сегментов рынка перед предприятием встает задача проникновения в них. Обычно это связано с принятием решения о своем месте в этом или в том сегменте, поскольку обслуживающие их конкуренты уже довольно давно занимают в них свои позиции. Поскольку возникает необходимость оценки положения конкурирующих организаций, которая во многом определяется качеством и достоверностью собранной информации.

При рассмотрении целевого сегмента необходимо делить его на подсегменты, основываясь на отличительных характеристиках продукта, который необходимо ввести на рынок.

Возможны два варианта действий:

·        расположиться в каком-либо подсегменте рядом с конкурентом и вступить с ним в борьбу за обладание избранной доли рынка;

·        занять свободный подсегмент.

В первом случае организация должна быть уверена в том, что она сможет вытеснить конкурентов. Для этого ООО «Каскад» необходимо выполнения ряда условий, связанных со следующими обстоятельствами:

— во-первых, размеры избранного подсегмента должны позволить разместиться в нем еще одному предприятию;

— во-вторых, предприятие должно обладать соответствующим потенциалом, достаточным для смещения конкурентов;

— в-третьих, предприятие должно предложить гораздо более высококачественные услуги/продукты;

— в-четвертых, особенности организации компании, опыт деятельности достаточны и соответствуют задачам конкурентов.

Второй вариант действий связан с необходимостью предоставления услуг/продукта с такими характеристиками, которых нет у конкурентов. В такой ситуации у организации появляется шанс завоевания себе клиентов, заинтересованных в получении таких услуг/продукта. Но при этом предприятию следует оценить свои возможности (с учетом допустимого уровня риска) в разработке и предложения указанных продуктов. Кроме того, необходимо проанализировать возможности такой ценовой стратегии, которая обеспечила бы компании достаточный размер прибыли и привлекала бы потенциальных клиентов.
<img width=«579» height=«258» src=«ref-2_1134514864-8889.coolpic» v:shapes=«Рисунок_x0020_2»>

Рисунок 3.1 — Карта позиционирования представленных услуг на рынке ООО «Каскад»
П1 – привлекательность ценовой политики «Град» (КФУ 4);

П2 – привлекательность ценовой политики «КЭМ» (КФУ 4);

П3 – привлекательность ценовой политики «Каскад» (КФУ 4);

Т1 – качество обслуживания ООО «Град» (КФУ 3);

Т2 – качество обслуживания ООО «КЭМ» (КФУ 3);

Т3 – качество обслуживания ООО «Каскад» (КФУ 3);

А1 – качество товара ООО «Град» (КФУ 2);

А2 – качество товара ООО «КЭМ» (КФУ 2);

А3 – качество товара ООО «Каскад» (КФУ 2);

S1 – сегмент рынка: офисы компаний;

S2 – сегмент рынка: владельцы престижных квартир;

S3 – сегмент рынка: владельцы коттеджей и загородных домов.

Для определения позиции услуги/продукта на рынке часто используют карты позиционирования. Карта позиционирования – это графическая модель, где на осях указываются наиболее значимые для потребителя критерии оценки и выбора услуги/продукта. Например: цена/качество. При этом качество может быть представлено либо в виде интегрального показателя, либо в виде наиболее значимой функциональной или эмоциональной характеристики услуги/продукта. По выделенным характеристикам на плоскости размещаются все присутствующие на рынке услуги/продукта как самой компании, так и предприятий конкурентов.

При выборе стратегии позиционирования компании следует уделить особое внимание дифференциации своего продукта от предлагаемых конкурентов. Этого можно добиться путем изменения ее качества относительно продукта конкурирующих предприятий, а также посредством изменения тарифов. Подобные отклонения могут осуществляться как в сторону улучшения качества и повышения тарифов, так и в сторону фиксирования товаров (или качества) и изменения качества (или тарифов). Кроме того, необходимо предложить клиентам дополнительные услуги, которые при этом не должны носить вид обязательной «нагрузки», а предоставляться как дополнительная льгота.

Проводимая дифференциация должна подкрепляться соответствующей рекламой, подчеркивающей своеобразность данного продукта.


    продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по бухгалтерии