Реферат: Об управлении конфликтами
Светлана Белова
Пауки в банке/>
Чемотличаются 20 пауков в одной банке от 20 сотрудников в одном отделе? — Паукимогут съесть друг друга, но банка останется цела, а сотрудники сами останутсяцелы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всю компанию.
Конфликтына работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениямимежду сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так жечасто, как и все идеалы .
Грызняи взаимное подсиживание в коллективе существенно отравляют жизнь не тольконепосредственным участникам свар, но и менеджменту. «Мне больше делать нечего,как разбираться, кто прав, кто виноват?» — актуальный вопрос для многихруководителей. Можно часто встретить и противоположное мнение: «Конфликты мнене мешают, а помогают управлять людьми. Только они позволяют добиватьсярезультатов, а не вязнуть в реверансах».
Действительно,иногда конфликты бывают вызваны неудовлетворением участников в ходе работ инаправлены на решение конкретной проблемы. Увы, такие конструктивные случаиредки. Даже имея под собой реальную почву, конфликт чаще препятствует принятиюрешений и достижению целей, чем помогает.
Самыеже многочисленные конфликты вообще беспредметны. Это вещи в себе, не средствадостижения цели, а самоцели, заключающиеся в выпуске на волю эмоций.
Такимобразом, задача управления конфликтом, существенно зависит от его «сорта».Также она зависит и от внутренней позиции руководителя.
Длямногих «миротворцев» естественно при снятии конфликта постараться учестьинтересы всех его участников, причинить как можно меньше вреда человеческимвзаимоотношениям и собственной позиции лидера. При этом чаще всего наноситсяущерб интересам работы.
Сточки зрения «экономической целесообразности» управляющему необходимо жесткоотделить профессиональное поведение от личных интересов и думать, в первуюочередь, о достижении целей.
Прекрасныйподход к конфликтам с точки зрения руководителя предприятия я встречала вучебном курсе С.М. Ряковского.
Ящик Пандоры/>
Откудаберутся все беды? – Изящный античный миф о зловредной коробочке сейчас приняторассматривать как метафору непредсказуемости человеческого подсознания.
Людивообще склонны искать причину своих неудач во внешних обстоятельствах, апричину удач – в своих замечательных качествах. Но, так или иначе, приходитсяпризнать, что мы сами являемся причиной своих неприятностей.
Всетаки, объективных причин у межличностных конфликтов может быть несколько:
— Все люди разные, и это первоисточник конфликтов. Различия в происхождении,воспитании, образовании, опыте, представлениях и ценностях, манерах поведениявоздвигают порой непреодолимые преграды к взаимопониманию. Могут ли спокойнообщаться по рабочим вопросам выпускница сельскохозяйственного техникума поселкаЗмеевки Вологодской области, проживающая с мужем в офицерском общежитии, скоренной москвичкой, дипломаткой в третьем поколении? – До поры до времени –да. Например, до возникновения вопроса о безраздельной любви первой кКиркорову, а второй – к Шнитке. Причем обе будут правы, обвиняя противоположнуюсторону соответственно в «серости» и «снобизме».
— Одну и ту же информацию люди понимают по-разному. Восприятие информации –вторая по распространенности причина конфликтов. Это банальные «недоразумения».При всей своей незначительности, они способны вызывать большие бури. Если дваучастника конфликта обладают разной информацией, будьте уверены – у обоих онанеправильная...
— Третья причина – недостаточная приспособленность к жизни в социуме, неумениеработать в коллективе. В книге М.Робсона «От идеи к решению. Использованиепотенциала управленческой группы» правилам совместной работы в группах посвященцелый раздел:
«Вомногих группах причины возникновения конфликтных ситуаций обычно не связаны соспособностью участников понимать и справляться с предложенными заданиями. Членыработающих групп, как правило, очень компетентны и сообразительны, когда делокасается технических аспектов рассматриваемой проблемы. Это такжераспространяется на спорткомитеты, школьные собрания и на другие подобныемероприятия. Проблемы, возникающие в большинстве групп, вызваны тем, что ихучастники имеют смутное представление о правилах работы в группах.
Вэтих правилах нет ничего загадочного или сложного; в действительности, онидостаточно просты, и многие из них кажутся очевидными после их разъяснения.»
— Наконец, последняя причина, которую я хотела бы выделить, — неустойчивость кстрессам. От своих истерик, обусловленных окружающей средой, мы не можемоградить даже родных. Что же говорить о коллегах… В наших условиях хроническогокризиса «Организационный подход к управлению конфликтом в кризиснойситуации» всегда будет актуальным.
Невсе конфликты в организациях носят исключительно межличностный характер.Зачастую плодородная почва для них заложена в организационной структуре исистеме управления:
— Наиболее распространенная причина структурных конфликтов — распределениересурсов. Достаточно вспомнить классическую задачу о разделе склада: директорупо сбыту выгодно заполнить склад под завязку готовыми изделиями, директору попроизводству – комплектующими, а финансовому директору – держать пустым радиоборачиваемости, а лучше вообще в аренду сдать. Генеральному же директоруприходится искать компромиссы. В жизни, большинство конфликтов возникают,естественно, из-за дележа финансовых ресурсов.
— Вторая причина организационного противостояния – неприспособленностьсуществующей системы управления к быстрым изменениям и появлению новых задач.Например, линейно-функциональная структура начинает в таком случаепровоцировать конфликт между взаимозависимостью функций подразделений и целямиразличных проектов.
— Третья причина – недостаточная или избыточная бюрократия. Информационные потокидолжны точно соответствовать размеру и задачам организации, в противном случаевозникают те самые межличностные «недоразумения», которые множатся иперерастают в структурный конфликт.
Из искры возгорится пламя/>
Вконфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как снеизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некоестечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытомупротивостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.
Возьмемпример типичного внутреннего конфликта руководителя. Несколько лет назад онпринял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному положению.Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до времени непроисходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным источникоминформации о настроениях в коллективе и жена довольна… Но становится известно,что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, онапретендует на освободившуюся вакансию, ее сестра и коллектив отдела также несомневаются в назначении. Руководитель же прекрасно понимает, что с новымиобязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий,безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию поотношению к родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела,либо семейным спокойствием…
Ачто уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20женщин… Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую революцию.
Помните,что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками черезпризму конфликтной ситуации. Проверьте, являетесь ли Вы, как руководитель,генератором конфликтной ситуации:
— Вы демонстрируете особое расположение к кому-либо из сотрудников?
— Вы бы хотели, чтобы ваши подчинённые старались повторять Ваше поведение?
— Вы защищаете своих подчиненных от вышестоящего начальства?
— Вы правильно оцениваете своих сотрудников? Не недооцениваете? Непереоцениваете?
— Вы сосредотачивайте внимание на предмете, а не на личности?
— Вы учитесь на конфликтных ситуациях?
Инструкция по эксплуатации/>
Естьвсего три цели управления конфликтами:
— Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего напряжения.
— «Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно смотреть людямв глаза.
— Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела придетсяпродолжать с ним работать.
Всоответствии с этими целями, приходится выбирать стратегию действий:
— Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более важно, чемпринятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглисьстрасти», то можно рекомендовать стратегию «избежания».
— Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта, тонаилучшей стратегией действий является «приспособление».
— Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или принять срочноерешение при дефиците времени, следует избрать «компромисс».
— Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать неформальноголидера, можно вступить в «противоборство».
— И наконец, если необходимо найти общее решение, важны факторы как групповойсплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть негативныеэмоции, то единственно верной стратегией действий является «сотрудничество».
Некоторыерекомендации по разрешению конфликтов можно найти в статье А.Рощиной «Конфликтв организации: негатив или позитив?» .
Проигрыши и выигрыши/>
Напрактике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх основных стратегий:«проигрыш – проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и «выигрыш – выигрыш»:
«Проигрыш– проигрыш». Если при разрешении конфликта используется данная стратегия,проигрывают обе стороны, их цели не реализуются. Стратегия ПП может иметьразличные формы:
— Компромисс («ни нашим на вашим»).
— Расплата с одной из конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»).
— Привлечение третьей стороны (арбитра).
— Использование бюрократических процедур.
Всечетыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это иединственный способ разрешения конфликта.
«Выигрыш– проигрыш». Очень распространённая стратегия разрешения конфликтов, имеющаяследующие основные черты:
— Стороны чётко разделены на «мы» и «они».
— Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие происходитв атмосфере победы и поражения.
— Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.
— Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей исоответствие ценностям.
— Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.
— Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспектамиорганизации работы подразделения, не спланированы действия по разрешениюконфликтов.
— Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.
«Выигрыш– выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения данная стратегиянаилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решение проблемы, а нена победу над другой стороной.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.inter-solar.ru