Реферат: Тест на продажность

Игорь Шелухин

Вопросы«Что продавать?», «Кому продавать?», «Гдепродавать?» и «Как продавать?» являются для компанийпринципиальными. Потому что все прочие вопросы — организация производства,инновационный процесс, построение системы управления — вытекают из них.

С кем конкурируем

Чтобыопределить место, которое можно занять на рынке, нужно трезво оценить своюстратегическую позицию по отношению к конкурентам. С кем предстоит бороться икто конкурент номер один? Задача кажется простой лишь на первый взгляд.Например, для Ленинградского оптико-механического объединения (ЛОМО) это можетбыть Olympus, может быть Красногорский оптико-механический завод, а могут бытькитайские компании. В зависимости от ответа на этот вопрос стратегия можетстроиться совершенно по-разному.

Многиероссийские менеджеры считают, что их главные конкуренты-- другие отечественныекомпании. Может быть, пока доля рынка у зарубежных компаний невелика, но в ближайшиегоды для большинства российских компаний главной угрозой станут именно крупныеиностранные компании, обладающие колоссальными ресурсами и опытом. По мереисчерпания девальвационного эффекта их давление на российских производителейбудет возрастать.

Вомногих отраслях активное присутствие зарубежных конкурентов-- уже реальность.Например, в табачной отрасли сохраняют независимость от иностранных табачныххолдингов только «Донской табак», «Нево-табак» и«Балканская звезда». На кондитерском рынке вовсю хозяйничают Nestle иCadbury. Именно с транснациональными компаниями борется за свою долю рынкабольшинство российских компаний.

Впрочем,есть еще одна угроза, которую недооценивают отечественные компании:«китайцы» с их дешевой продукцией, которая по качеству порой неуступает российской. Директор ЛОМО Аркадий Кобицкий: Конечно, нам конкурироватьс Olympus или Pentax сложно. Хотя мы делаем изделия неплохие, они просто пошлидальше… Например, сегодня надо выпускать оборудование для эндоскопии сТВ-изображением, а мы, к сожалению, сделать этого пока не в состоянии. Но намповезло в том, что западники прекратили выпуск простейших эндоскопов, которыевыпускает ЛОМО. И мы заняли этот рынок; кроме того, делаем запчасти для ремонтаих эндоскопов. Мы выпускали простейшие микроскопы, но уже сейчас уходим наболее сложные приборы, иначе нам не выдержать конкуренцию с Китаем.

Слагаемые борьбы

Затрагиваяпроблему выбора географического рынка, конкурентоспособного продукта и ниши,которую намерена занять компания, мы вплотную подходим к формулированиюпродуктово-рыночной стратегии предприятия. Это правила, по которым складываютсяотношения фирмы с внешней средой, в конечном счете сводящиеся к решению четырехпринципиальных вопросов: «Что продавать?», «Комупродавать?», «Где продавать?» и «Как продавать?». Что продавать?

Преждевсего необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции: какиетовары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентамиили при минимальных издержках могут быть «подняты» до их уровня.

Чешскаякомпания Skoda Holding a.s. в 1999году находилась в предбанкротном состоянии.Анализ показал, что по большинству бизнесов отставание от основных конкурентовна мировом рынке (General Electric, Siemens ит.д.) настолько сильное, что дажепосредством крупных инвестиций их не догнать. Новая команда менеджеров приняларешение сократить количество бизнесов компании с 44 до 24, а в дальнейшемвообще до десяти. Благодаря предпринятой концентрации ресурсов Skoda смоглаболее динамично развивать оставшиеся бизнесы, инвестируя в сервис и инжиниринг,что в комплексе с изготовлением самого оборудования имеет существенный вес дляпотенциальных заказчиков.

Российскимменеджерам тоже стоит критически оценивать конкурентоспособность своей продукциии смелее отказываться от неперспективных бизнесов.

Какоеколичество товаров продвигать на рынок-- один продукт или же использоватьмногопродуктовый подход-- зависит от степени насыщенности отдельных сегментоврынка. Так, в США насчитывается 1млн товарных позиций потребительскойноменклатуры. В среднем супермаркете представлено около 40тыс. товарныхпозиций. (При этом среднестатистическая американская семья удовлетворяет своипотребности с помощью 150 товарных позиций.) России до подобного разнообразияеще далеко. В такой ситуации выведение новых марок-- это стремление«застолбить» место на постоянно расширяющемся рынке. Например,компания «Вимм-Биль-Данн» (ВБД) начала продвигать новыйобщероссийский брэнд «Веселый молочник», хотя по своему позиционированиюон похож на другие брэнды ВБД-- «Милая Мила» и «Домик вдеревне». Такой же стратегии придерживается, например, и петербургская«Троя-Ультра», выпускающая соки и владеющая марками «ТрояЗолотая», «Долька» и «Соковичок», которая планируетсоздание нового брэнда. Но проблема в том, что затраты по раскрутке новой маркибольшие, а уже представленные на рынке марки этой петербургской компании неочень известны потребителю.

Кому продавать?

Ктотвой целевой покупатель-- широкий круг людей или корпоративных клиентов илиопределенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, чтокомпания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовыхстратегий-- «лидерство по издержкам», «дифференциация» и«сфокусированная дифференциация».

Еслиесть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего, будет избранастратегия «лидерство по издержкам». Это продажа однородной продукции(например, пива или сигарет) широкому кругу покупателей. Выигрыш в конкурентнойборьбе достигается минимизацией издержек, что позволяет держать низкие цены.Так действует, например, пивоваренная компания «Балтика». Продукция«Балтики» ориентирована на максимально широкий круг покупателей (лишьпиво «Парнас», позиционируемое как напиток класса Premium, выделено вотдельную торговую марку). Имея самую современную в России производственнуюбазу, «Балтика» активно инвестирует в предприятия, которые позволятснизить себестоимость продукции (например, в собственное предприятие попроизводству солода). Показательно, что инвестиции в создание брэнда«Балтика» в 2000году были в несколько раз меньшими, чем инвестиции впроизводство. Все это свидетельствует, что «Балтика» выбраластратегию лидерства по издержкам.

Еслипроизводитель инвестировал средства в создание уникальной марки или несколькихмарок, выбирается стратегия «дифференциации» — создание для каждойгруппы покупателей отдельного типа продукции или отдельного брэнда (компания«Вена»-- пиво Tuborg Gold Label и «Невское»).

Позиционированиев одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли засчет уникальности продукта, то есть применить стратегию «сфокусированной,или нишевой дифференциации». Под маркой Guinness выпускается только одинсорт темного пива-- Guinness Draught в розлив и Guinness Extra Stout в бутылкахи банках. На достаточно узком сегменте рынка любителей очень темного пиваежедневно продается 10млн кружек (почти 5млн литров) Guinness. Стратегиясфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для еереализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.

Российскиенесырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там в очень узкихнишах, порой находя их случайно. Широко известна история с фотоаппаратом«ЛОМО-Компакт», все права на продажу которого приобрела группаавстрийских подростков, создавших клуб фотографов-«ЛОМОграфов».Ежегодный объем продаж этих фотоапаратов составляет около 10тыс. штук. Другаяниша сбыта-- приборы ночного видения для велосипедистов-- была найдена с подачиитальянских коллег, а домашние телескопы-- американской сбытовой компаниейLOMO-America. Ирбитский мотоциклетный завод, чей основные рынки сбыта-- США,Германия и Италия, сконцентрировался на нише мотоциклов «ретро»:тяжелый мотоцикл «Урал»-- точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегосяв 1950-е годы.

Средироссийских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока неполучила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовуюлинейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российскихузкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier,-- дело будущего,когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.

Выборцелевых сегментов-- это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственнойстратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует восновном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкойгаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии емкости внутреннегорынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путем выхода навнешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.

Где продавать?

Нормальныйпуть развития компании-- вырасти до национальных масштабов, закрепиться в ролинационального лидера, а уже потом совершать стратегический выбор-- выходить намеждународный рынок или усиливать свои позиции на национальном. Однако бываеттак, что выход на внешний рынок-- единственный способ выживания. В такойситуации оказались многие предприятия ВПК после распада СССР.

Например,Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО)--крупнейшее в России предприятие по производству полуфабрикатов из титана дляавиапромышленности. К 1992году потребление титана в России сократилось в 30раз.А за два года до этого на завод пришел новый директор Владислав Тетюхин. Онвыбрал единственно возможную стратегию: переориентация ВСМПО на западные рынкисбыта. «Было понятно, к чему все идет. И нужно было туда прорваться, чтобытебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать финансирования былобесполезно»,-- так аргументирует Владислав Тетюхин выбор стратегии.

СегодняВСМПО-- поставщик номер один титана для Airbus (70% потребности) и номер два--для Boeing (17% потребности), хотя еще в 1990году 100% продукции шло навнутренний рынок. Секретов успеха ВСМПО не скрывает: была обычная маркетинговаяработа-- поездки, презентации, сертификация… Владислав Тетюхин: В 1997году мыобъездили практически всех авиационных производителей, везде делалипрезентации. Собственно, начали мы не с этих фирм, а с их подрядчиков. Дали имна пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку начали расширяться…А в 1998году Boeing заключил с нами контракт на пять лет.

Всхожей ситуации оказалась петербургское ОАО«Морион», производящеекварцевые резонаторы, когда сбыт внутри страны резко сократился. За пять летгенеральному директору Якову Вороховскому удалось в 30раз поднятьпроизводительность на «Морионе», некогда одном из подразделенийтелевизионного завода имени Козицкого, и на 90% обновить ассортимент продукции.Яков Вороховский: У нас были все проблемы советского предприятия: кризиснеплатежей, долги, четыре месяца невыплаченной зарплаты, огромное количествоничего не делающих людей. На 1400человек занятых месячный объем продажсоставлял $50тыс. Мы сейчас столько за два дня зарабатываем, причем работаетвсего 570человек. Достичь этого удалось лишь благодаря выходу на рынки США,Канады и Западной Европы, куда сейчас экспортируется 70% продукции«Мориона».

Однаконе все находятся в столь жестких условиях. Если задать директору российскойкомпании, производящей потребительские продукты, вопрос: «Почему вы непытаетесь выйти на общероссийские или международные рынки, а довольствуетесьлокальным или региональным?», ответ будет прост: «А зачем тратитьогромные средства, чтобы выйти на западный рынок, где высокая конкуренция инеобходимы специалисты, знающие этот рынок? В России рынок потребительскихтоваров растет на 25% в год, здесь низкая конкуренция и мы прекрасно знаем потребителя».

Как продавать?

Каждаякомпания самостоятельно определяет стратегию в области управления сбытом ивыборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса, характеристикамипродукции, наличием ресурсов и потребностями целевых покупателей. Правильно выбранныйканал дистрибуции и грамотно организованный сбыт могут создать дополнительныеконкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важноймаркетинговой информации ит.д.

Производительпромышленной техники компания Caterpillar продает свои трактора, экскаваторыит.д. только через собственную дилерскую сеть. Совокупный оборот дилеров повсему миру вдвое больше оборота самой Caterpillar-- $27млрд в год у дилеровпротив $14млрд у Caterpillar в середине 1990-х. Партнерские отношения с дилерамиобеспечивали Caterpillar и основное конкурентное преимущество-- возможностьзамены любой детали в любой точке земного шара в течение 24часов. Кроме того,дилеры знают о нуждах потребителей больше, чем Caterpillar, а значит, компаниясущественно экономит на маркетинговых исследованиях.

Петербургскийпроизводитель женской одежды «Первомайская заря», изучив, какработают западные компании подобного профиля, пошли по пути создания сетифирменных магазинов. Потом приоритеты несколько изменились и упор был сделан наразвитие фирменных секций в универмагах. Галина Синцова, директор ЗАО«Первомайская заря»: Торговыми секциями мы занялись потому, что своимагазины слишком дороги. Помимо увеличения объема продаж фирменные магазиныпозволили собрать большой объем маркетинговой информации о потребителях,создать клуб постоянных покупательниц и организовать базу для опробования новыхколлекций и моделей.

Учитесь на конкурентах

Бытьна шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе можно, есликомпания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять. И при этомпонимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемыхконкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи.

Анализпродуктово-рыночных стратегий западных машиностроительных компаний показывает,что около половины доходов они получают не от продажи оборудования, а отсервиса, с этим оборудованием связанным,-- монтаж, услуги по ремонту, поставказапчастей ит.д. К примеру, крупнейший мировой производитель бурового оборудованияNational Oilwell имеет около 150 сервисных центров по всему миру.

Российскиекомпании постепенно учатся искусству зарабатывать на сопуствующих услугах.Например, на Западе нормой является наличие при автозаправочной станциимини-маркета, где можно купить масло, запчасти, пиво, сигареты ит.д. Споявлением в России заправок компаний Neste и Shell отечественные нефтяныекомпании тоже стали оборудовать свои АЗС по западным образцам. А компания ЮКОСнедавно приобрела розничную сеть магазинов «Копейка». ЮКОС планируетвложить в нее в 2002году еще $100млн и построить супермаркеты, совмещенные сАЗС.

Однакослепое копирование шагов конкурентов таит в себе опасности. К примеру, однароссийская компания, производящая автомобильную электронику, нашла простойспособ формирования своей ассортиментной линейки. Она внимательно следит затем, какие товары выбрасывают на российский рынок польские, чешские ивенгерские конкуренты. И сразу начинает выпуск таких же продуктов, но по болеенизкой цене. Минимизация расходов на исследование рынка оборачиваетсязависимостью от конкурентов-- если те ошибутся в маркетинговых решениях, тоневольно потопят своих «интеллектуальных наследников».

Вид с вертолета

Дляразработки продуктово-рыночной стратегии необходимо посмотреть на свой бизнесмаксимально широко (часто это называют «вид с вертолета»). В ходеэтой операции нужно:

— очертить границу своего рынка;

— понять, кто главный конкурент;

— соотнести позиции на основных сегментах рынках;

— соизмерить инвестиционные возможности и потребности;

— решить, стоит ли охватывать весь рынок или следует «идти в нишу»;

— найти путь товара от производителя к потребителю.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/