Реферат: Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998-2000 годах

Алексей Васильевич Скавитин, аспирантИркутской государственной экономической академии, Кафедра экономики труда

Прирассмотрении социально-экономической ситуации в России за последние годысложился некий общепринятый порядок, по которому любой социально-экономическийанализ можно проводить в плоскости «до кризиса – после кризиса», а сам август1998 года считается переломной датой российской экономики. Поэтому внаучно-аналитических работах последнего времени редко встретишь отсутствие хотябы упоминания о кризисе и его последствиях. На самом деле многие процессы, относимыек социально-трудовой сфере, стали формироваться задолго до кризиса, хотяпоследний в свою очередь дал дополнительный импульс качественного иногоразвития сферы труда. По крайней мере, необычным является то, что вопрекивсеобщим ожиданиям роста уровня безработицы и проведения массовых сокращенийперсонала, процесс высвобождения кадров с российских предприятий протекал врамках уже сложившейся ранее тенденции, о чем свидетельствуют хотя быагрегированные данные Госкомстата. Причем характер тенденции довольно устойчив– за последние годы абсолютное выбытие работников характеризуется отрицательнойдинамикой.

Сразупосле кризиса исследовательский интерес проявился в исследовании ожидаемогоповедения работодателей в этой ситуации. В одном из них, проведенным консалтинговойкомпанией БМЛ-Консорт (www.consort.ru), содержался блок вопросов,ориентированных на выяснение позиции работодателей по стратегии регулированиячисленности персонала в посткризисных условиях [1]. В итоге две третиопрошенных предприятий указали на намерение провести сокращения, причем на 10 %предприятий планировалось произвести значительные сокращения (до 32 %). Болееполовины (52%) опрошенных намеревались проводить сокращения за счет увольнениямалоэффективных или не являющих необходимыми сотрудников. При этом, заменять иходновременно на более сильных никто не планировал. В качестве традиционноприемлемого метода предстоящего сокращения персонала около 40 % ответившихуказали увольнение по сокращению штатов с выплатой положенной законом компенсации,т.е. по основанию, предусмотренным п.1, ст. 33 КЗОТ РФ. 30 % ответивших былиготовы определять размер выходного пособия индивидуально (т.е. не нижегарантируемого законом), и лишь 13 % респондентов указали намерение предложитьсотрудникам уволиться по собственному желанию. Одновременно с сокращениемработников стратегия регулирования численности персонала в большинстве случаевпредполагала совмещение функциональных обязанностей некоторых категорийработников. В первую очередь совмещению подлежали такие сферы деятельности, какотдел кадров — офис-менеджмент, продажи – маркетинг – мерчендайзинг,бухгалтерия – касса, реклама – паблик рилейшнз, логистика всех уровней.Предполагалось также расширить функциональные обязанности таких профессий, каксервис-инженер, секретарь, ассистент, специалист по продажам при одновременномсокращении их общего количества.

Хотяв большинстве случаев респонденты отмечали, что мерой, предшествующей такомукардинальному способу регулирования численности персонала, как увольнение, всеже будет приостановление набора новых сотрудников, общая статистика отвергает иэтот факт – в период с 1998 по 1999 год общее количество принятых на работу нетолько не снизилось, но даже выросло на 12 %. При этом компенсация выбытия(отношение числа принятых к числу выбывших, выраженное в процентах) в 1999 годусоставила впервые за многие годы величину близкую к 100 %, хотя в предыдущиегоды ее уровень обычно колебался в пределах 75-85 %. Очевидно, что ожиданияроссийских работодателей во многом не оправдались, а на практике сложиласьнекая поведенческая стратегия работодателя в отношении регулированиячисленности работников предприятия, сдержавшая состояние рынка труда и обществаот воздействия чрезмерных колебаний. Причем характер этого поведения невозможноуловить из представляемых официальной статистикой сведений.

Традиционносложившаяся ранее на отечественных предприятиях культура увольнения работниковпрактически полностью сводилась лишь к выполнению отработанных процедур,предусмотренных трудовым законодательством России. Вся работа по подготовке ипроведению увольнения относилась на выполнение кадровой службы предприятиясвоих обычных функций. Этому во многом способствовала и продолжаетспособствовать достаточно негибкая законодательная база. Напомню, что КЗоТ РФ,хотя и переживший несколько редакций, но все-таки принятый еще в 1971 годупредусматривает исчерпывающий перечень оснований расторжения трудовыхотношений. Кроме того, в России работодатель лишен и такого распространенногоинструмента воздействия на кадровую политику, как локаут (возможность массовогосокращения персонала, как ответная мера на забастовки со стороны работников), всилу прямого указания на это закона (ст.19 ФЗ «О порядке разрешенияколлективных трудовых споров» от 20.10.1995 г.). Такие жесткие рамки,несомненно, во многом определяют стратегию поведения работодателя в объективноскладывающихся условиях, который, руководствуясь принципом «разрешено все, чтоне запрещено», изобретает различные технологии осуществления кадровой политики,которые значительно расширяют традиционно сложившиеся стереотипы поведения.

Впрактике российских предприятий продолжает иметь место использование незаконныхспособов расторжения трудовых отношений с работниками, рассчитанные главнымобразом как на правовую безграмотность, так и на уверенность в бездействиипоследних в случае даже очевидности несоответствий требованиям закона. До сихпор складывается порочная практика, когда, принимая на работу новогосотрудника, наряду с заявлением о приеме на работу с него требуют заполнитьбланк заявления об увольнении по собственному желанию. Разумеется, место длядаты на подобном бланке остается чистым до наступления нужного работодателюслучая. Имеются случаи и своеобразных «сделок» между работником и работодателем:увольнение по собственному желанию взамен на погашение задолженности позарплате. Готовность работника согласиться с увольнением по собственномужеланию нередко объясняется боязнью в случае отказа получить «плохую» запись втрудовой книжке и уверенностью в том, что если администрация захочет уволитьнеугодного работника, она всегда найдет для этого повод. Встречаются случаи,когда с работниками немотивированно заключаются временный трудовой договор наминимальный срок – 3 месяца, и даже до 1 месяца с одной лишь целью – чтобывсегда иметь возможность «по закону» уволить работника по основанию истечениясрока, указанного в договоре. От бывших сотрудников иркутскогопредставительства известной зарубежной компании с очень популярным пищевымбрэндом мне приходилось слышать, что в отношении наименее квалифицированныхкадров – сейлзов, экспедиторов, мерчендайзеров у руководства принята негласнаяполитика «год-не-более», основанная на предположении, что «наш» работникдобросовестно трудится лишь первое время, поэтому персонал необходимо постоянно«перетряхивать».

Наиболеебезболезненным для работодателя является вариант увольнения, инициаторомкоторого является сам работник – в этом случае минимальна величина какморальных, так и материальных издержек. Поэтому в настоящее время при намеренииуволить того или иного сотрудника любой работодатель старается задействоватьименно мотив собственного желания работника. Увольнение по собственному желаниюв 1999 году по России в целом составило 71 % от всего числа выбывших, чтоотражает возрастающую динамику такого подхода:

Таблица1

Выбытиеработников по причинам (в % от среднесписочной численности)

Причины увольнения Годы 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 По собственному желанию 65,1 64,2 68,3 67,0 66,0 67,3 70,7 В связи с сокращением 5,8 7,9 6,3 8,4 9,3 8,9 6,0

Сданными Госкомстата вполне соотносятся и данные независимых исследователей.Так, в результате исследований специалистов Российско-Европейского центраэкономической политики (РЕЦЭП) в 1999 году на основе обследования 20предприятий было выявлено следующее распределение причин увольнения [2].

Однакоформа, в которой предприятия ведут и предоставляют отчетность по труду и вчастности по движению кадров, не способна полностью передать характер процессов,происходящих в сфере трудовых отношений. К примеру, такое основание увольнения,как «по собственному желанию» по результатам того же исследования имеетследующую градацию [3]:

Настратегию проведения увольнений влияет множество факторов, в том числе и такой,как наличие/отсутствие сезонных рабочих. Вследствие этого анализ статистикиувольнений будет представлять интерес не только в изучении ежегодных колебаний,но и помесячно (поквартально). Так, многолетнее исследование трудовоймобильности в одной из иркутских организаций (телекомпания) показало, чтоосновные изменения численности персонала в результате исследования ежегоднойдинамики численности незначительны, тогда как межсезонные колебания достаточновелики – до 20 % среднегодовой численности персонала. Это объяснилось тем, чтоежегодно осенью организация набирает в штат рабочих для обслуживаниянаходящейся на собственном балансе котельной. Весной по окончании отопительногосезона компании приходится проводить значительные, но в то же время запланированныеувольнения.

Какгосударственные, так и статистические данные подтверждают, что средиувольняющихся по собственному желанию преобладают рабочие («синие воротнички»).

Следуетотметить, что практика увольнений по собственному желанию проявляется по-разному,если сравнивать положение в различных отраслях. Так в здравоохранении,образовании, культуре на долю данного мотива в эти годы приходится 87 %; влесном хозяйстве – 81 %; в сельском хозяйстве – 75 %; в сфере финансов, кредитаи страхования – 74 %; в сфере управления – 72 %; в строительстве – 63 %; натранспорте – 57 %; в промышленности – 55 %; в связи – 43 % [4].

Очевидно,что в сравнении с другими способами увольнения, этот значительно выигрывает.Например, при сокращении штата работодателю приходится не только соблюдатьпредупредительный срок, но и выплачивать выходное пособие, в случаях же обходазакона весьма вероятна доказуемость незаконности увольнения при обращенииработника в суд (практика показывает, что половина подобных дел заканчивается удовлетворениемтребований истца [5]) – что также приводит к несению материальных издержек,даже более значительных, т.к. приходится оплачивать и время вынужденногопрогула, и различные виды компенсаций, восстанавливать собственную репутацию ит.д. Поэтому работодатели все чаще предпочитают придать вопросам увольнения насвоих предприятиях характер предсказуемости, управляемости и подконтрольности.По опыту зарубежных компаний, где «управление сокращениями» стало вомногих фирмах постоянной функцией, появились соответствующие специалисты идолжности в штатном расписании кадровых служб, российские предприятия активнеестремятся к цивилизованному способу регулирования трудовых отношений, в томчисле и в вопросах сокращения персонала. Это позволяет выделить уже несколькосложившихся методов работы с персоналом по поводу предстоящих увольнений.Большое значение получили в практике сокращений различные методы, направленныена стимулирование «добровольного увольнения» или выхода на пенсию. Вэтом случае, как было уже указано, компания несет определенные издержки, но онименьше сэкономленной зарплаты.

Метод«открытого окна». Компания объявляет, что на строго оговоренный срокдействует льготный режим ухода с фирмы. В практике западного менеджментаизвестен пример фирмы «Дюпон», которая в свое время предоставилаправо управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 леттрудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. «Дюпон» хотел уволить6,5 тысяч менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынужденабыла задержать, пока не была подготовлена замена. Однако, используя данныйметод, администрация не полностью контролирует процесс.

Метод«селективного сокращения». Компания собирает заявления тех, кто хотелбы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течениенескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения,избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

Нарядус традиционными способами осуществления политики увольнения российская практикав последние годы разнообразилась и такими нетипичными процедурами, какаутплейсмент, аутсорсинг, аутстаффинг. И это является наиболее характернымявлением, возникшим после кризиса. У руководства предприятий появилась остраянеобходимость в альтернативных способах проведения кадровой политики.

Терминаутсорсинг (outsourcing, «out» в переводе с английского — «вне», «source»-«источник») означаетиспользование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она былапостоянным отделом этой компании. Фактически синонимом этому термину являетсядругое понятие – аутстаффинг (“stuff” – штат, персонал). Аутсорсинг позволяетиспользовать труд людей тогда, когда он нужен. В настоящее время к услугам повыводу персонала за штат компании прибегают тогда, когда есть необходимость впосреднике для приема на работу или вывода за штат квалифицированныхработников. Например, компания может передать в штат посредника тех, ктоработает по гражданско-правовым договорам, тем самым обеспечив непрерывностьтрудового стажа для своих работников. В другом случае руководство может решитьиспользовать на временном проекте заранее отобранных работников, приняв ихчерез посредника. Или же в период неопределенности на рынке компания можетвывести в штат посредника работников тех направлений, которые не представляютстратегическую ценность в настоящее время, но могут понадобиться в будущем.Таким образом, компании пользуются услугами работников, которые юридическиявляются сотрудниками другой компании. Этот подход особенно актуален в периодкризиса, когда компании по тем или иным причинам не могут идти на увеличениештата. Для многих российских компаний такая форма взаимоотношений с работникамив настоящее время представляется весьма эффективной. Так, например, предприятиямалого бизнеса, которые не в состоянии содержать собственную юридическую службуили хотя бы постоянного юриста, вполне охотно пользуются услугами приглашаемыхвремя от времени юристов из консалтинговых фирм. Подобная практика сейчасзатрагивает и многие другие специальности – бухгалтеров, специалистов поналоговому планированию, специалистов по компьютерным технологиям, переводчикови др.

Изначальнопостроив свою кадровую политику по принципу временного привлечения работника,фактически, у предприятия сразу отпадает «головная боль» по поводу предстоящегокомплекса мер по адаптации, планированию карьеры, увольнению, помощи втрудоустройстве и т.д. В этом случае не требуется вообще решение проблемыувольнения ввиду отсутствия самой проблемы. Развитие такого подхода к решениюкадровых вопросов предприятия также напрямую связано с развитием рынкарекрутерских услуг в России. В одной из самых крупных рекрутинговых компаний«Агентство Контракт» еще два года назад работало целое подразделение- смежная компания «Агентство кадровых решений», в котором эта услугабыла адаптирована к российскому рынку. В Москве действует отделениемеждународного агентства «Kelly Services», где сегодня более 2000 сотрудников,зачисленных в его штат, работают по временным контрактам в фирмах заказчиковэтого кадрового агентства. Причем руководители агентства отмечают постоянныйрост интереса к аутсорсингу, выражающийся в росте числа заказов на эти услуги.Услуги по аутсорсингу предоставляет также и крупное российское агентство«Анкор».

Аутплейсментв том виде, в котором он применяется в западных системах работы с персоналом,представляет собой процедуру увольнения сотрудника, при которой компания — «увольнитель» платит кадровому агентству за твердо гарантированноетрудоустройство своего сотрудника на новое место работы. При этом оговариваютсяи сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, и дажеминимальный состав будущего компенсационного пакета. Складывающийсяотечественный вариант вышеозначенной процедуры, прежде всего, предполагаетусиленную работу с увольняемым сотрудником в самых разных областях. Увольняемыйработник в рамках проведения процедуры аутплейсмента получает психологическую,информационную и консультационную помощь. Услуги по аутплейсменту в Россииразвивают, прежде всего, кадровые агентства, которые берут на себя сообщениеновости об увольнении сотрудникам, помогают им составить резюме, выработатьтактику разговора с будущими работодателями и с персоналом кадровых агентств,составить индивидуальный план поиска работы. С каждым увольняемым беседуетпсихолог, помогая ему справиться с негативными эмоциями и направить своюэнергию в конструктивное русло. Поэтому работник, получивший психологическуюподдержку, вооруженный знаниями о текущей ситуации на рынке труда, уже какминимум способен перевести потенциально конфликтную ситуацию в увольнение пособственному желанию, что в конечном итоге выгодно работодателю не только сточки зрения минимизации материальных издержек, связанных с увольнением, но и сморальной стороны – отношения между сторонами не перерастают в трудовойконфликт, сохраняется и закрепляется репутация предприятия, как постояннозаботящегося о своих бывших сотрудниках. К тому же понесенные затраты вполнемогут оправдать предотвращенный ущерб от разглашения служебной информации,сведений личного характера, сведений, порочащих деловую репутацию и т.п. Вроссийской практике был и такой случай, озвученный телепередачей «Дежурная часть»,когда в 1999 году сотрудниками одного из региональных ОБЭП был обнаруженподпольный минизавод по производству запчастей к автомобилям КАМАЗ. Оказалось,что руководил им бывший сотрудник АО «КАМАЗ», уволенный около года назад. Поего объяснениям, важной составляющей его мотивации была обида на прежнееруководство, прежде всего, за НЕСПРАВЕДЛИВОЕ увольнение. В качестве же хотькакой-то компенсации работник просто прихватил с собой и техническуюдокументацию с завода. Известны также случаи, когда уволенные работникиневольно распространяют слухи о закрытии фирмы, с которой были уволены, т.к.знакомым, да и новым работодателям психологически легче сказать, что «конторазакрывается», «фирма разваливается» и «все оттуда разбегаются», чем фразу «меняуволили». Это также наносит ущерб компании.

Возможно,что в условиях по-прежнему сохраняющегося жесткого регламентирования процессаувольнения на уровне законодательства, именно рассмотренным альтернативнымспособам регулирования численности персонала будет уделяться повышенноевнимание со стороны работодателя – работодателя, стремящегося к эффективномууправлению персоналом.