Реферат: Идеология управления доходами
Семьосновополагающих принципов, которые лежат в основе этого вида менеджмента,формулируются достаточно просто. К ним можно прийти с помощью логических рассуждений.Видный американский маркетолог называет их «семь постулатовпроцветания».
Роберт Кросс(Robert G. Cross)
Семь постулатов процветания
1.Уравновешивая спрос и предложение, сосредоточивайте свое внимание не наиздержках, а на цене.
2.Устанавливая цену, исходите не из величины издержек, а из потребности рынка.
3.Осуществляйте свои продажи не на всем рынке, а в отдельных его сегментах.
4.Приберегайте свои продукты и услуги для более ценных клиентов.
5.Принимая решения, основывайтесь не на своих предположениях и опыте, а наисчерпывающей и точной информации.
6.Неизменно определяйте потребительский цикл каждого из ваших продуктов.
7.Постоянно отслеживайте, все ли возможности вы использовали для увеличениядоходов.
Постулат 1:Уравновешивая спрос и предложение, сосредоточивайте свое внимание не наиздержках, а на цене.
Дисбалансспроса и предложения является причиной беспокойства любой компании. Обеспечитьустойчивое равновесие здесь почти невозможно. Если это и удается сделать, то,как правило, из-за хаоса на рынке установленное вами хрупкое равновесие вскоренарушается. Многие компании пытаются избавиться от подобного дисбаланса спомощью увеличения недвижимого капитала.
Вкачестве примера возьмем авиалинии. Если поток пассажиров становится более интенсивным,то авиакомпании спешат закупить новые самолеты. Если же этот поток ослабевает,то они тут же замораживают или прекращают контракты на поставку авиалайнеров.
Вбольшинстве случаев решение о приостановке поставок принимается с опозданием, ипоэтому количество самолетов в почти любой авиакомпании избыточно. В дополнениек заказам новых самолетов компании часто спешат переместить их с одного рейсана другой, стремясь перевезти как можно больше пассажиров, причем даже тех, ктопредпочитает приобретать только билеты со скидкой.
Тоже самое наблюдается и в гостиничном бизнесе. Владельцы отелей приобретаютнедвижимость, когда им сопутствует успех, и экономят на всем в периоды кризиса.Они увеличивают численность персонала, когда отель процветает, и увольняютслужащих, когда тот оказывается в пролете. Руководство отелей следит в основномза размерами издержек и очень редко пытается изыскать возможности для получениядополнительной прибыли.
Подобныетенденции отмечаются и в производстве. Промышленники расширяют производство,когда проблем со сбытом продукции нет, и сворачивают его, когда прибылиначинают резко падать.
Подобнойстратегии многие из компаний придерживаются даже тогда, когда дисбаланс спросаи предложения возникает лишь на короткое время или не очень значителен. Этоприводит к увеличению издержек и, что самое плохое, к заметному ростувнутренней энтропии. Такую тактику никак нельзя назвать наилучшей дляустановления равновесия между спросом и предложением. Манипулирование ценой —тоже не панацея. Но она позволяет добиться успеха гораздо чаще и нередкоприводит к заметному росту прибылей.
Примерывосстановления равновесия между спросом и предложением с помощью простойманипуляции ценами, без использования сложных компьютерных систем можнообнаружить и в гостиничном бизнесе. Известно, что отели, услугами которыхпользуются в основном бизнесмены, обычно переполнены по будним дням и пустуют ввыходные. Традиционный подход к решению подобной проблемы заключается всокращении числа служащих, работающих по выходным дням. Однако постоянныеиздержки при этом не уменьшаются. Осознав это, некоторые из крупных отелейснизили свои расценки в выходные дни. Мариотт, один из известных владельцевотелей, сбавил цену в выходные на 50 процентов. Благодаря этому номера, которыево время уик-энда прежде пустовали, теперь приносят ему дополнительную прибыль.
Какимбы бизнесом вы ни занимались, всегда помните о том, что восстанавливатьравновесие между спросом и предложением лучше всего с помощью разумногоманипулирования ценами, а не путем решительного и часто необоснованногосокращения издержек.
Тактикадействий на рынке: пересматривайте цены.
Традиционныйметод:
Впериод высокого спроса на ваш товар увеличивайте объем его производства. Еслиспрос падает, объемы производства сокращайте.
Проявлениероста энтропии:
Колебанияспроса становятся более частыми и интенсивными.
Тактикауправления доходами:
Скратковременными колебаниями спроса пытайтесь справиться с помощьюдифференциации цен, и только если это не помогает, прибегайте к изменениюобъемов производства.
Постулат 2:Устанавливая цену, исходите не из величины издержек, а из потребностей рынка.
Всекомпании обычно склонны устанавливать цены на свой товар в зависимости отзатрат на его производство, продажу и доставку клиентам. Экономическая теориягласит, что если мы можем покрыть все наши расходы и еще получить некоторуюсумму сверх издержек, то этим гарантируется прибыльность нашего бизнеса. И этосокровенная мечта каждого, кто занят предпринимательством.
Однакоклиентов наши затраты, откровенно говоря, не волнуют. Они оценивают наши товарыи услуги по своим собственным критериям, и на эту оценку влияет множествофакторов. Чаще всего такими факторами являются: наличие на рынке конкурирующихпродуктов; сумма, которую они готовы потратить; их потребность (реальная илиощущаемая) в ваших продуктах или услугах. Если цена, которую мы запрашиваем запродукт, не соответствует оценке этого продукта клиентом, то он его непокупает. Как видите, все очень просто.
Темне менее многие компании настолько увлечены анализом своих издержек, что наразмышления о том, как клиенты оценивают их продукты, времени не остается. Амежду тем именно оценка продуктов и услуг потребителями и определяет спрос.
Ценаи ценообразование являются важнейшей проблемой для любой компании, и вполнепонятно почему. Ведь увеличение цены на 3 процента без уменьшения объема продажможет привести к росту чистой прибыли на 20, а то и более процентов!
Предсказатьповедение потребителей чрезвычайно сложно. Факторы, влияющие на принятие имирешения о покупке и на их отношение к предложенной вами цене, не всегдаотносятся к разряду демографических или экономических. Один и тот же индивидуумможет весьма неожиданно менять свое отношение к одному и тому же продукту.
Хорошимпримером сказанному выше явилась «великая война из-за кошачьих деликатесов». Всередине 80-х годов компания «Хайнц», производящая консервы и корм для кошек,отвечая на действия своих конкурентов — компаний «Квакер», «Нестле», «ГрандМетрополитэн» и других, снизила цены на один из своих продуктов с 6,77 долларадо 5,25 доллара за упаковку.
Послетого как конкуренция обострилась, цену пришлось снижать еще несколько раз. Этопривело к тому, что «Хайнц» уже не могла покрыть своих издержек.
Кто-тоиз ее руководства пришел к выводу, что пришло время изменить традиционныйспособ установления цены (себестоимость плюс наценки). В 1991 году он несколькоувеличил цену на своей продукт. По-видимому, его действия были непродуманными.Покупателям это явно не понравилось.
Долярынка «Хайнц» уменьшилась с 23% до 15%. Сразу же стало ясно, что цену диктуетвовсе не «Хайнц», а ее клиенты. И если «Хайнц» хотела удержать свои позиции нарынке, то должна была постараться выяснить, сколько ее клиенты готовы платитьей за товар. А чтобы это было выгодно компании, то пришлось бы даже пойти наизменения в технологии производства и уменьшить тем самым постоянные издержки.
«Хайнц»следовало перейти от ценообразования на основе издержек к ограничениюпоследних, исходя из диктуемой рынком цены. Компании это сделать удалось.
В1994 году доходы «Хайнц» от продажи кошачьих деликатесов выросли с 41 миллионадо 55 миллионов долларов, а доля рынка увеличилась в том же году до 25%.
Ценообразованиена основе потребностей рынка вовсе не означает, что вы всегда должны снижатьцены. Иногда удается обнаружить сегменты рынка, в которых цену на продукт можноустановить даже выше той, которую вы планировали.
Именнопоэтому компаниям следует тщательно анализировать покупательское поведениесвоих клиентов в различных секторах рынка и прогнозировать возможное изменениеэтого поведения в будущем.
Тактикадействий на рынке: устанавливайте цену, исходяиз потребностей рынка.
Традиционныйметод:
Установитетакие цены, чтобы доход от продаж покрывал ваши издержки и обеспечивалпланируемую прибыль.
Проявлениероста энтропии:
Цену,которая устраивает покупателей-нонконформистов, диктуют они сами: рынокпредоставляет им широкий выбор похожих продуктов.
Тактикауправления доходами:
Забудьтео ценообразовании на основе издержек. Устанавливайте цены, которые удовлетворятваших потенциальных клиентов. Для того чтобы обеспечить планируемые прибыли,постарайтесь снизить свои затраты.
Постулат 3:Осуществляйте свои продажи не на всем рынке, а в отдельных его сегментах.
Вконечном счете общие издержки могут быть снижены до уровня, при которомпродукты компании уже выгодно продавать по рыночной цене. Однако при повышеннойактивности конкурентов, когда нужно действовать быстро, заниматься анализом иуменьшением издержек обычно некогда. В таких случаях лучше попытаться изыскатьвозможности увеличения доходов от продаж не снижая затрат. Цель любогосовременного бизнеса — обеспечить потребителя продуктами и услугами, в которыхон нуждается, и сделать это быстрее, чем конкуренты. При этом необходимо, чтобываши продукты или услуги были более качественными и дешевыми, чем у соперников.
Однакоподобное заклинание — «быстрее, качественнее, дешевле» — поможет вам, если выпоймете, что не все ваши клиенты желают одного и того же. Рассматривать рыноккак единое целое и ориентироваться на массового покупателя было бы опасным длявашего бизнеса заблуждением. В наши дни массового рынка не существует. Вместонего мы имеем миллион индивидуальных рыночных сегментов.
Современныйрынок чрезвычайно неоднороден. Эта неоднородность характерна для любого изпоявляющихся на нем продуктов. Каждый из индивидуумов имеет различныепотребности в тех или иных продуктах, по-разному собирается их использовать идает им разную оценку. В нашей стратегии ценность продукта обычно определяетсяв отдельных узких сегментах рынка и на определенный момент времени. Цель ее —выстроить схему поведения клиентов в узко очерченном сегменте рынка, чтобывыяснить, какой максимальный доход можно получить в данной области рынка в определенныймомент времени.
Ценана один и тот же продукт в разных сегментах рынка обычно разная. Это вовсе неоткровение, а один из выводов экономической теории. Чем ниже цена вашегопродукта, тем больше объем продаж. Чем выше цена, тем он меньше. Самое большоезаблуждение многих компаний в том, что они устанавливают цену в расчете насреднего покупателя. Но среднего покупателя в природе не существует. Не следуетустанавливать так называемую среднюю цену, чтобы привлечь некоегоклиента-фантома.
Сегментированиерынка по готовности клиентов выложить за продукт ту или иную сумму — идея неновая. Многие компании используют нечто подобное уже многие годы. Это весьмарациональный способ увеличить свои доходы в условиях неоднородности рынка.Чтобы эту идею воплотить в реальность, необходимо прежде всего научитьсяотделять потенциальных покупателей, готовых купить продукт за достаточновысокую цену, от тех, которые считают, что этот продукт должен стоить дешевле.
Тактикадействий на рынке: устанавливайте различныецены в разных сегментах рынка.
Традиционныйметод:
Попыткапродать максимальное количество продуктов по максимально высокой цене.
Проявлениероста энтропии:
Индивидуализмпотребителей делает рынок чрезвычайно неоднородным.
Тактикауправления доходами:
Вразличных сегментах рынка устанавливаются разные цены. Для того чтобы увеличитьдоход до максимума и вместе с тем устоять перед конкурентами, цены следуетварьировать с учетом покупательной способности в каждом из сегментов рынка.
Постулат 4:Приберегайте свои продукты и услуги для более ценных клиентов.
Однойиз наиболее дорогостоящих концепций в бизнесе является принцип «кто первымпришел, тот первым обедает». Этого принципа стараются придерживаться многиекомпании. Однако он хорош лишь тогда, когда продуктов не хватает дляудовлетворения спроса. Если же дефицита нет, то можно удовлетворить каждого,независимо от того, каким он пришел.
Этотпринцип на первый взгляд удовлетворяет и компанию, и ее клиентов. Разве нелогично, что тот, кто первым обратил внимание на продукт, имеет право и первымего приобрести? Разве не он первым по достоинству оценил данный продукт? Многиедумают именно так. И совершенно неважно, идет ли речь о билетах на рок-концерт,книжных новинках, новейшей модели автомобиля или о столике в ресторане.
Чтокасается ресторанов, то там традиционно первый посетитель выбирает себе столик.И даже если ресторан принимает заказы на обслуживание, тот, кто сделал заказпервым, получает право выбирать себе место, которое ему нравится. Слава Богу,что этот принцип не используется в клиниках. На операционный стол там кладут впервую очередь не тех, кто поступили первыми, а тех, чье здоровье оказалось вкритическом состоянии.
Амежду тем именно тогда, когда существует дефицит, появляются прекрасныевозможности для увеличения доходов. Необходимо лишь учитывать индивидуальныеособенности клиентов. Пользующийся популярностью ресторан может, например,усадить за свои столики одних трезвенников и отказать в обслуживании любителямхорошо выпить и закусить, и лишь потому, что первые явились раньше. Врезультате доходы ресторана в этот вечер окажутся намного ниже максимальных.
Вбольшинстве сегментов рынка клиенты, готовые заплатить самую высокую цену, чащевсего первыми покупателями не являются.
Тактикадействий на рынке: старайтесь обслужитьнаиболее ценных клиентов.
Традиционныйметод:
Продажапродуктов и услуг осуществляется по принципу «кто первым пришел, тот первымобедает».
Проявлениероста энтропии:
Традиционныеметоды управления не удовлетворяют инвесторов, которые хотят видеть доходымаксимально высокими. Их раздражение приводит к сокращению вкладов.
Тактикауправления доходами:
Постарайтеськак можно точнее определить величину спроса в различных сегментах рынка.Приберегайте свои продукты и услуги для наиболее ценных клиентов. Это позволитсущественно увеличить ваши доходы.
Постулат 5:Принимая решения, основывайтесь не на своих предположениях и опыте, а наисчерпывающей и точной информации.
Большинствокомпаний накапливают информацию о своих клиентах и сделках годами. Для тогочтобы использовать ее для принятия решений, компаниям необходимы современныекомпьютерные системы и программное обеспечение для работы с большими базамиданных. Использование информационных технологий позволяет выделить в имеющейсяинформации наиболее существенное и перейти от базы данных к базе знаний. Ее ужеможно использовать для разработки собственной экспертной системы.
Принятиерешений на основе полной и достоверной информации обеспечит успех не толькосемейному магазинчику или спортивному обществу, но и корпорации с капиталом вдесятки миллиардов.
Компании,которые начинают заниматься оценкой и анализом информации о своих сделках,клиентах и рынках сбыта, очень скоро достигают поразительных результатов. И этонеудивительно, поскольку теперь они принимают решения на основе достоверныхданных, а не предположений или интуиции. Но как бы они ни увлекались изучениемповедения потребителей на рынке, они должны всегда помнить, что еще болеепристальное внимание необходимо уделять вопросам ценообразования и формированияассортимента своих продуктов.
Многиеруководители и менеджеры, однако, заявляют, что ситуация на их рынках меняетсятак стремительно, что спрогнозировать даже ближайшее будущее невозможно. Этоотговорка. Ведь ни для кого не секрет — любой менеджер, принимая решение,вынужден делать какие-то предположения о том, что произойдет на рынке вобозримом будущем. Чаще всего эти предположения основаны на интуиции или наличном опыте. Но тот, кто их выдвигает, полагает, что они в определеннойстепени отражают реальность.
Втом, что на первый взгляд кажется хаотичным и случайным, часто можно увидетьнекоторые упорядоченные структуры. Для этого достаточно более внимательнопроанализировать имеющиеся данные. Возьмем, к примеру, обычную пробку наавтостраде. Автомашины, застрявшие в ней, вместе с вашей образуют случайнуювыборку. В следующий раз в этой обстановке кроме вас окажутся совсем другиеавтомобили с другими водителями. Побывав в подобной ситуации несколько раз, выуже начинаете замечать, что случайный затор задерживает вас в определенноевремя суток на определенных магистралях и в определенные дни.
Большинстволюдей из-за своей сознательной либо подсознательной предубежденностипредсказатели довольно плохие. Менеджеры могут, например, предсказать болеевысокий объем продаж, чем реально возможный, и сделают такое заявление лишьпотому, что страстно желают этого. Большинство из них склонны преувеличиватьценность какой-либо информации лишь потому, что ее легче получить (например, изслов своего коллеги). При этом сведения, которые добыть чрезвычайно сложно,посчитают несущественными.
Тактикадействий на рынке: прогнозируйте свои продажине на рынке в целом, а в отдельных его сегментах.
Традиционныйметод:
Предположенияо вероятном поведении потребителя делаются на основе интуиции и личныхнаблюдений.
Проявлениероста энтропии:
Из-занестабильности поведения на рынке потребителей-нонконформистов он становитсявсе более раздробленным и неупорядоченным.
Тактикауправления доходами:
Чтобыполучить выгоду от информации об интересах и поведении ваших клиентов на рынке,прогнозируйте спрос в отдельных сегментах рынка.
Постулат 6:Неизменно определяйте потребительский цикл каждого из ваших продуктов.
Предположим,что вы спрогнозировали поведение ваших клиентов. Как использовать полученныерезультаты наилучшим образом? Как добиться того, чтобы ваш продукт ценилидольше и больше других? Иными словами, как определить продолжительность успехавашего продукта на рынке или, что то же самое, жизненный цикл данного продукта?Ответить на эти и многие другие вопросы вам помогут стратегия управлениядоходами и, главным образом, предполагаемые ею методы оптимизации.
Нечтоаналогичное мы наблюдаем и при оптимизации доходов. Кривую роста доходов отпродаж какого-либо нашего продукта можно сравнить с траекторией космическогокорабля. Мы говорим о скорости роста доходов и об их высоте. Иными словами, мыхотим иметь как можно больше денег, и по возможности быстрее. Однако, в отличиеот космического корабля, нам уже недостаточно просто выйти на орбиту, где мысможем получать стабильную прибыль. Мы хотим, чтобы наша прибыль от каждого изнаших продуктов была к тому же и максимальной. Ступенями нашей «ракеты» доходовявляются сегменты рынка. В каждом из них мы должны достичь наибольших извозможных в данном сегменте скорости роста доходов и их высоты.
Сложныеалгоритмы из теории космических полетов при решении ваших ежедневных, связанныхс бизнесом, проблем, скорее всего, не понадобятся, но попытаться все же я вамочень советую. Осуществить это можно в три этапа.
Напервом вы должны разбить ваш рынок на несколько непересекающихся сегментов(иногда эти сегменты называют микрорынками), каждый из которых имеет своиособенности (спрос, поведение покупателей, количество и активностьконкурентов).
Навтором — построить траектории роста ваших доходов в каждом из сегментов рынкапри последовательной их активизации (аналогично последовательному запускудвигателей разных ступеней космического корабля).
И,наконец, на третьем, пожалуй самом ответственном, этапе вы должны определитьоптимальный момент активизации каждого из сегментов вашего рынка (вкосмонавтике — момент отхода от космического корабля ступени с полностьюизрасходованным топливом и включения двигателей последующей ступени).
Возьмем,к примеру, магазин верхней женской одежды. Эволюция цены на новую модель одеждыпроходит обычно три этапа. Сначала владелец магазина устанавливает самуювысокую из возможных цену, ориентируясь на любительниц одеваться модно и сшиком.
Попрошествии некоторого времени богатые клиентки начинают появляться в магазиневсе реже и реже. Владелец магазина снижает цену на 20%, надеясь на взлетактивности покупательниц, которые любят одеваться модно, но не намерены платитьза это удовольствие бешеные деньги. После того, как со сцены сходят и этиклиентки, наступает период активизации покупательниц, весьма сдержанных в своихрасходах. Для них цену понижают еще больше — до 50% от первоначальной. Дляназванных сегментов рынка владелец магазина может построить предполагаемыетраектории роста доходов, а затем отследить их соответствие реальному росту.Максимальный доход от продаж удается получить лишь тогда, когда точноопределены моменты передвижения товара в очередной сегмент рынка, или,выражаясь проще, моменты, в которые следует снижать цену на товар.
Тактикадействий на рынке: для получения максимальныхдоходов выходите на рынок со своими продуктами в оптимальные сроки.
Традиционныйметод:
Решенияо количестве продуктов, поставляемых на рынок, и об их цене принимаются наоснове опыта, интуиции или под давлением обстоятельств.
Проявлениероста энтропии:
Из-забыстрых изменений ситуации на рынке традиционные подходы становятсянеэффективными.
Тактикауправления доходами:
Дляувеличения ваших доходов до максимума сначала определите жизненный цикл вашегопродукта. Затем оптимизируйте сроки выхода с ним в различные сегменты вашегорынка и цены в этих сегментах.
Постулат 7:Постоянно отслеживайте, все ли возможности вы использовали для увеличениядоходов.
Из-застремительных изменений, происходящих в наши дни на рынках сбыта, тщательноедолгосрочное планирование теряет всякий смысл. Известно, что военные сражениявыигрываются не генералами, заседающими в штабах, а теми, кто командует напередовой.
Сказанноеотносится и к сражениям с конкурентами. Битву за рынок выигрывают не искусныестратеги, планирующие успех в своих офисах, а те, кто ежедневно сталкивается сконкурентами лицом к лицу. Большинство рыночных войн вспыхивает совершеннонеожиданно. Именно эта неожиданность позволяет вашим противникам перехватитьинициативу и переманить к себе часть ваших потенциальных, а иногда и постоянныхклиентов.
Стратегияуправления доходами является развитием этого простого принципа. Она предлагаетвам создать солидную базу данных о своих клиентах и на ее основе предсказать ихповедение на рынке в ближайшем будущем. Получив такой прогноз, вы навернякасможете изыскать оптимальную возможность увеличения ваших доходов.
Работаменеджера, осуществляющего стратегию управления доходами, заключается впостановке задачи, выборе средств для ее решения, координации деятельности всехслужб и, наконец, в проверке результата. Решения должны приниматься по каждомуиз сегментов рынка, ведь любой из них может стать источником дополнительныхдоходов. Но еще более важно, чтобы все эти решения принимались быстро. Вбизнесе, как и на поле боя, времени на согласование решений с высшимкомандованием часто совсем не остается. Всю ответственность должен брать насебя тот, кто имеет самую свежую информацию о состоянии рынка.
Тактикадействий на рынке: вооружайте тех, кто боретсяс конкурентами в различных сегментах рынка.
Традиционныйметод:
Полнойинформацией обладают лишь главные управляющие. Считается, что решения, принятыеими, являются для компании наилучшими из всех возможных.
Проявлениероста энтропии:
Совокупныйрынок распадается на отдельные микрорынки. В результате растет необходимостьболее быстрого реагирования на происходящее в отдельных сегментах рынка.
Тактикауправления доходами:
Средства,необходимые для анализа текущей информации, и право принятия решений передаютсяменеджерам, имеющим непосредственные контакты с рынком сбыта.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/