Реферат: Методика проведения swot-анализа

МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА

Оценку внутреннейсреды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычноназывают SWOT-анализ. Это легкий в применении инструментбыстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализподчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренниевозможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частичноотраженную в возможностях и угрозах).

Сила — это то, вчем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ейдополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительномопыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях,достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хорошийтовар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большаяузнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом созданияальянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальныевозможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — этоотсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей неудается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятныеусловия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна вконкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Когда внутренниесильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательноизучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие,так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентнойборьбе, в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые сторонымогут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важныили могут быть легко исправлены…

SWOT-анализочень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — этоактивы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишьв том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны(пассивы) (соотношение 50:50 определенно нежелательно), а также в том, какиспользовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторонуактивов.

С точки зренияформирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут бытьиспользованы как основа для формирования стратегии и конкурентногопреимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать наих основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создатьбазу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должнабыть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой,мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитыватьсильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованноследовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать,используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешаютее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании натом, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, успех которых вбольшой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или еевозможности не проверены.

Главныедостоинства. Одним из профессиональных секретов первоклассного стратегическогоуправления является превращение ноу-хау в области технологии производства имаркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании.Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошопо сравнению с конкурентами.

В действительностиглавными достоинствами компании могут быть: высокое производственноемастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; ноу-хау всоздании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов;возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уникальнаяспособность находить удачные места для розничной продажи товаров; необычайныевозможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организациипродаж и демонстрации товаров; владение в совершенстве важной технологией;глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новыхтенденций развития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиесяспособности в работе с клиентом в области новых применений продукта; опыт вобъединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров.Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществленииопределенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологическихвозможностей (технологические ноу-хау); оно заключается в людях (в сотрудникахкомпании), а не в статье активов баланса.

Важность главногодостоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно: 1) усиливаетспособность компании находить определенные рыночные возможности; 2) можетобеспечить компании конкурентное преимущество на рынке; 3) может стать основойстратегии.

Легче получитьконкурентное преимущество, когда компания обладает главными достоинствами всферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов такихдостоинств нет, и для их достижения необходимы как финансовые затраты, так изатраты времени. Главные достоинства, таким образом, являются ценнымконкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

Учет внешних угроз (опасностей) ивозможностей

Рыночныевозможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры нев состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании безпредварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста ипотенциальной прибыльности, которую каждая из них обеспечивает. В зависимостиот условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так ибесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо ихиспользовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом концесписка приоритетов компании).

Оцениваявозможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить,что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Некаждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать всесуществующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными,чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы илиограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а такжеспособность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чемдругие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которыеобеспечивают максимальный рост прибыли компании, при которых фирма приобретаетнаибольшие конкурентные преимущества, а также которые являются приемлемыми длякомпании в финансовом отношении. Возможности отрасли, которые фирма не всостоянии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую наблагосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешнейсреды. Угрозу могут представлять: появление более дешевых технологий; внедрениеконкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок,являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками;новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязвимостьпри повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой;неблагоприятные демографические изменения; неблагоприятные изменения курсовиностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компанияимеет свои филиалы, и т. д…

Возможности и угрозы не только влияют наположение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений.Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна: 1) быть нацелена наиспользование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2)обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким образом, SWOT-анализ — это нечтобольшее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализ являетсяоценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а такжевыводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

После составлениятаблицы SWOT-анализ нелишним будет ответить на следующиевопросы о стратегии компании:

Имеет ли компаниякакие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла быосновываться стратегия?

Делают ли слабыестороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компаниювозможности использовать определенные перспективы отрасли?

Слабые стороныдолжна сгладить стратегия?

Какие возможностиотрасли может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально наудачу?

Какие возможностиотрасли являются с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, которыеневозможно реализовать — это иллюзия).

Каких угроз большевсего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям онодолжно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту? Если руководство компаниине знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностейи не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующуюположению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентомстратегической оценки этого положения.

КОЧУГУЕВА:

Матрица SWOT

/> OT

O (opportunities)

Возможности

T (threats)

угрозы

S (strong)

сила

SO ST

W (weakness)

слабость