Реферат: Деловая стратегия фирмы и ее эволюция

Министерство образования РоссийскойФедерации

Институт экономики и права

Кафедра Экономической теории имировой экономики

Цыренова Б.Ц.

Проверил: Доржиева В.Т.

г. Улан-Удэ, 2000

Содержание

1.      Понятиеделовой стратегии фирмы.

2.      Принципыопределения стратегической полезности долговременных управленческих решений.

3.      Основныесоставляющие деловой стратегии.

4.      Локальныецели деловой стратегии.

1.ПОНЯТИЕ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ

Под стратегией принятопонимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающиецели развития той или иной системы.                                     

Стратегия экономического управленияили экономическая стратегия а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающиеэкономическиэффективное достижение стратегических целей; б)вырабатывает  правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся навозбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки иреализации стратегических программ в эффективными достижении этихцелей.                                 

Иначе говоря, экономическая стратегияпредполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Рассмотрим первый аспект — проблемуэкономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятиеэкономические эффективности как соизмерения затрат и результатов. Наиболеезначительными в постановке и решении этой проблемы были исследования такихвыдающихся отечественных ученых, как Л. В. Канторович, В. В. Новожилов и многихдругих. В основе концепции, в частности В. В. Новожилова, лежала идея оптимального,в масштабе народного хозяйства, плана. Идеянароднохозяйственного подхода к определению экономической эффективностипронизывала все научные иметодические разработки советских экономистов.

На уровне отдельного предприятияпроблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно былооценить пре­имущество того или иного варианта локального технического илиорганизационного решения (выбора элемента конструкции, техно­логическогопроцесса, вида материала, той или иной формы органи­зации производства и т.п.). Стратегические цели задавались пред­приятию «сверху» в виде«плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оцениватьпредпочтительность достижения тех или иных долговременных целей — они былипредопределены вышесто­ящим органом управления.

В условиях рынка применение«народнохозяйственного подхода» при выборе предпочтительных стратегическихцелей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, посколькусобственник средств производства,создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. Приэтом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросыпотенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условияхконкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или инуюстратегическую зону хозяйствования для удовлетворения потребностей множествавходящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всегомножества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество можетбыть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отрасльюпромышленности, либо значительной социальной группой индивидуальныхпокупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, вчастности выбирая ту или иную стратегического характера для своей фирмы, предпринимательдолжен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях,отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему встратегической перспективе определенный эффект.

Выбор цели предполагает направлениена ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагаетфирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприниматель долженопределить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продуктивностьиспользования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимуществофирмы.

Выбор стратегической цели всегдасвязан с определением ее альтернативной стоимости, то есть с оценкойтого, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели.

Это  означает, что экономическаястратегия должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств ихдостижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или инойцели не оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы однойиз других стратегических целей. То есть экономическая стратегия — это планподдержания фирмы (отрасли, национальной экономики и целом) в состоянии,соответствующем критерию Парето-эффективности.

Однако следует при этом иметь в виду,что цели, на достижение которых направляются ресурсы, должны быть равнозначнымис точки зрения масштабов влияния на живучесть фирмы (отрасли националь­нойэкономики или национальной экономики в целом) в долговре­менной перспективе.По этому поводу Э. Дж. Долан и Д. Е. Линдсей говорят следующее: «Инвестицияозначает отказ от текущего потреб­ления в пользу будущего(подчеркнуто нами — А. Г.) потребления. Чтобы построить больше фабрик, дорог,компьютеров, мы вынужде­ны изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов,услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но в тоже время мы оказываемся в лучшем положении и с точки зрения удовлетворениязавтрашних желаний» [3, с. 13].

Таким образом, экономическаястратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективногодостижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмыстратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальныхстра­тегических целей позволяет достичь глобальной цели экономическойстратегии ~ создания и поддержания конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает нате же вопросы, что и любая экономическая система:

— что и в каком количествепроизводить?

— как и какими средствамипроизводить?

— для кого и когда производить?

Для того чтобы ответить на этивопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентногопреимущества, форми­руемых детерминантами «национального ромба» внутри страны иза ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальныхтоваров и услуг, отвеча­ющих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зонхозяйство­вания, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнююгибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование внаиболее благоприятных с экономической, политической, правовой,социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

3) формирования товарногоассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальныеиндивидуальные и произ­водственные потребности потенциальных покупателей внутристра­ны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе системати­ческоеполучение фирмой экономической прибыли, то есть прибыли, позволяющейреализовывать программы расширенного воспроиз­водства;

4) распределения имеющихся враспоряжении фирмы и привле­каемых ею дополнительных ресурсов между различныминаправле­ниями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктив­ность(рентабельность) использования этих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторовпроизводства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономическиэффек­тивное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне,достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненногоцикла;

6) формирования эффективной ценовойполитики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фир­мыв традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисныхтенденций как в рамках на­циональной экономики и ее отраслей, так и внутрифирмы, и пред­отвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемыэффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегияфирмы — с мо­мента определения ее миссии, формирования ее производственногопрофиля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентированана поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства,обеспечение длительного процвета­ния в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных аспектовэкономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработкестрате­гических решений являются: сбор и переработка значительных объ­емовмногообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленнымигруппами стратегического влияния, потенциаль­ными поставщиками ресурсов,клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынковтоваров и услуг, фак­торов производства; выработка собственно стратегическихрешений.

Таким образом, разработка вариантов ивыбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу,процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных транс­акций, тоесть разнообразных соглашений, сделок с многочисленны­ми партнерами, которыефирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивоепроцветание. Создание такого портфеля связано с весьма существеннымииздержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории«трансакционных издержек».

В статье «Проблемы рыночных издержек»[6, с. 9] Р. Коуз так определяет экономический смысл трансакционных издержек:«Для осуществления рыночных трансакций необходимо: выявить — с кем желательнозаключение сделки; распространить информацию о том, что некто желает вступить всделку и на каких условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки;провести расследование, чтобы убедиться в том, что условия контрактасоблюдаются и т. п. Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большиеиздержки, и в любом случае они настолько дорогие, что предотвращают многиетрансакции, которые были бы реализованы в мире, где ценовая си­стема работалабы без издержек» [6, с. 103].

Но, что же говорить о выработкепортфеля долговременных ос­новополагающих стратегических трансакций, еслииздержки, связан­ные только с одной сделкой, так велики! Следовательно,величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономическойстратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее вли­яние нанаправленность этой стратегии.

В этой связи небезынтересновысказывание Р. Коуза о том, что существование трансакционных издержек будетподталкивать к вве­дению различных форм деловой практики, обеспечивающих сокра­щениетрансакционных издержек в том случае, когда затраты по вы­работке таких формоказываются меньше, чем экономия на трансак­ционных издержках. «Выборпартнеров,— пишет Р. Коуз,— тип кон­тракта, выбор предлагаемых продуктов иуслуг — все может при этом меняться» [6, с. 9]. А ведь именно эти изменения инаходят отражение в экономической стратегии. ( Следовательно, существоэкономической стратегии состоит:

— во-первых,в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы ксокращению трансакционных издер­жек;

— во-вторых, в выборе таких целей,достижение которых требо­вало бы меньших суммарных производственных итрансакционных издержек;

— в-третьих, в выборе целей,достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентногостатуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциалафирмы и детерминантов «национального ромба».

Величина стратегическихтрансакционных издержек и большой мере зависит от степени нестабильностивнешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать вперспективе. В свою очередь, степень нестабильности внешней средыхарактеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами из­менений,возможностями предсказания будущего [I]. Чем выше не­стабильность внешнейсреды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем большийобъем информации необхо­димо собрать и переработать, тем большее числоконтактов потребу­ется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в тойили иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем боль­шее числовариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильностивнешней среды влияет и на выбор вида стра­тегического управления.

И. Ансофф выделяет следующие видыстратегического управле­ния, используемые в зависимости от степенинестабильности внеш­ней среды:

1) управление на основе экстраполяции(долгосрочное планиро­вание), применяющееся в условиях сравнительно невысокойстепени нестабильности;

2) управление на основе предвиденияизменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций),применяющееся при средних значениях степени нестабильности;

3) управление на основе гибкихэкспертных решений (ранжиро­вание стратегических задач; управление по слабымсигналам; управ­ление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихсядля условий существенной нестабильности внешней среды.

    Принципиальные положения реализацииперечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующихразделах.

    Наконец, необходимо выделитьнекоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного(текущего), управления фирмой.

Первая особенность состоит в том, чтопроцесс выработки эко­номической стратегии не завершается каким-либонемедленным дей­ствием. Обычно он заканчивается установлением общих направле­ний,продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентногостатуса фирмы и, как следствие,— уровня кон­курентного преимущества фирмы.

Вторая особенность состоит в существенномотличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота инадежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежностьинформации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегическихтрансакций. В ходе формирования экономи­ческой стратегии нельзя предвидеть всевозможности, которые от­кроются при составлении конкретного стратегическогопроекта. По­этому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточнойинформацией о различных альтернативах, что приводит к росту не­определенностивсех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы);неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника).Экономическая стратегия вы­рабатывает своеобразную «зону неопределенности» —множество ва­риантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при неко­торомреально возможном сочетании внешних условий.

Третья особенность выражается в существенномусилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии.Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляют­сяновые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболеепредпочтительных решений, появляется более полная и до­стоверная информация отех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные целистратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены.Вследствие это­го разработка экономической стратегии представляет собой цикли­ческий(кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первона­чальных целей по мереуточнения информации о факторах, опреде­ляющих конкурентный статус фирмы висследуемой перспективе.

Четвертая особенность экономической стратегиизаключается о том, что на уровне стратегического планирования — в отличие отпла­нирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсо­лютные(квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений.Это приводит к необходимости пользовать­ся для выбора предпочтительных решенийлибо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями,основанны­ми на сочетании параметров, поддающихся квантификации (напри­мер,затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких,как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоватьсябалльная система опенок.

2. ПРИНЦИПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛЕЗНОСТИДОЛГОВРЕМЕННЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Прежде всего, нужно определить самопонятие «стратегическая полезность» управленческого решения. Нампредставляется, что «по­лезным» в стратегическом отношении может быть признанорешение, обеспечивающее в долговременном периоде, во-первых, успешное(эффективное) выполнение фирмой своей миссии и, во-вторых, со­здающеепредпосылки для сохранения экономической безопасности фирмы. Следует заметить,что оба эти фактора тесно связаны между собой. Тем не менее, рассмотрим вотдельности каждый из них, чтобы попытаться определить возможности достижениясовокупного, синергического эффекта их взаимодействия.

Рассмотрим первое положение.Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективеопределяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то естьпостоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно(постоянство) зависит orтою, насколько принимаемые сегодня уп­равленческие решения учитывают: а) потенциальнуюстепень неста­бильности внешней среды фирмы; 6) достигнутый ипрогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкостистратегического потенциала фирмы; в) инвестиционные возможности фирмыподдер­живать длительное время высокий уровень конкурентного преиму­щества.

Информация о потенциальнойнестабильности внешней среды, как правило, наименее полна и достоверна,поскольку невозможно с достаточно высокой степенью точности предсказатьвероятность появления различных форс-мажорных обстоятельств. Примерами томумогут служить внезапно возникавшие кризисные состояния на финансовых рынках,потрясшие мировую финансовую систему в конце 1997—начале 199S годов, отрицательно сказавшиеся нафи­нансовом положении России. Или, например, обострение между­народныхотношений в разных частях мира, приводившее порой к военным конфликтам.Единственная возможность получения более или менее полной информации обожидаемых отклонениях от тра­диционных траекторий развития тех или иныхэкономических или социально-политических явлений — это постоянный мониторингкак можно большего числа сфер внешней среды. Результаты ста­тистических наблюдений,их обобщение и сопоставление с данны­ми, полученными из других источников,должны систематически вводиться в модели, имитирующие глобальные экономическиепро­цессы. Подобное моделирование может несколько снизить степеньнеопределенности при разработке тех или иных стратегических решений.По-видимому, наиболее подходящими для этих целей мо­гут быть имитационныемодели или модели функционирования систем.

Более достоверной, вероятно, можетбыть информация о внешней и, особенно, о внутренней гибкости стратегическогопотенциала фир­мы. Понятие гибкости как экономической категории будет рассмот­реноподробно в параграфе 16.2 данной книги. Здесь отметим лишь, что под гибкостьюмы понимаем способность производственной си­стемы к эффективной адаптации.Различают понятия внешней и внутренней гибкости.

Под внешней гибкостью понимаютготовность менеджмента фир­мы к функционированию в условиях нестабильностивнешней среды. Внешняя гибкость связана с изменением наборов стратегических зонхозяйствования, с необходимостью постоянного управления этими наборами.Подобные изменения могут принимать различные формы. Это и уход из зон снеблагоприятными условиями для выполнения миссии фирмы, и освоение новых зон исегментов рынка и т. п.

Под внутренней гибкостью понимают способностьфирмы к из­менению стратегических целей, не прибегая при этом к существен­нымизменениям в ее стратегическом потенциале. Для достижения внутренней гибкостифирма должна быть оснащена легко перенала­живаемыми средствами технологическогооснащения; располагать специалистами, способными эффективно и быстро осваиватьновую продукцию; иметь производственные помещения, позволяющие из­готавливатьразную по массогабаритным характеристикам продук­цию. Стратегический потенциалфирмы должен позволять ей полу­чать, анализировать и своевременно использоватьполный объем актуализированной информации о состоянии и возможных измененияхситуации в макро- и микросреде. Естественно, внешняя и внутренняя гибкостивзаимодействуют, обусловливая друг друга. Нельзя прини­мать решения о переходек новым СЗХ без анализа степени адаптив­ности существующего СПФ. Нельзя такжепридавать СПФ ту или иную степень гибкости без ориентации на определенный наборСЗХ, Здесь уместно привести пример подхода к анализу приемлемости СЗХ, используемогофирмой Сименс (рис. 6.2 [13]). Как видно из рисунка одним из критериеввыделения сегментов бизнеса (иными словами, СЗХ) является «связь с ключевымисегментами». Наиболее привлекательными являются сегменты, имеющие хорошие связис существующими сегментами.

Прогнозирование возможных измененийво внешней и внутрен­ней среде фирмы осуществляется с использованием известныхмето­дов, излагаемых в специальной литературе. Это методы интуитивного исистематического прогнозирования. Могут применяться различные имитационныемодели и иные методы.

Следующей весьма важной проблемойявляется оценка инвести­ционных возможностей, необходимых дляподдержания высокого уровня конкурентных преимуществ фирмы в длительнойперспекти­ве. Речь идет об источниках получения необходимых инвестиций, ихвеличине и наиболее рациональном их распределении между элемен­тамистратегического потенциала. Источники инвестиционных ре­сурсов выявляются впроцессе разработки стратегии поведения фир­мы на финансовых рынках и рынкахнеобходимых факторов произ­водства. В связи с этим возникает проблема оценкиэффективности инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выборкритерия эффективности того или иного варианта распределения ин­вестиций междуэлементами стратегического потенциала фирмы. Та­ким критерием должна, на нашвзгляд, стать величина прироста уров­ня конкурентного преимущества фирмы,приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал. Предпочтительнымдолжен быть признан такой вариант распределения средств, инвестируемых вразличные элементы стратегического потенциала, который обеспе­чиваетмаксимизацию этого критерия в условиях действия системы ограничений различногорода ресурсов.

Поскольку прирост конкурентногопреимущества обеспечивает (по определению) прирост продуктивности использованияресурсов, который количественно может быть выражен рентабельностью про­изводства,в качестве показателя эффективности может быть при­нят индекс доходности (PI), который определяется как отношениечистого денежного потока к единовременным инвестициям в проект:

/>,

где NPV — интегральный экономический эффект; R — рентабельность инвестиций; I —сумма инвестиции; t — порядковыйномер года вложений. Т— период, в течение которого осуществляются инвестиции.

Предпочтение отдается варианту,отвечающему условию:

PI => max.

Вместе с тем, такой одностороннийподход к оценке предпочти­тельности варианта распределения инвестиций не можетгарантиро­вать достижения стратегической полезности управленческих реше­ний иполной мере. Возникает вопрос о том, создает ли выбранный на основе принятогокритерия вариант предпосылки для усиления о рассматриваемой перспективеэкономической безопасности фирмы? Нам представляется, что для ответа на этотвопрос необходимо об­ратиться к «теории катастроф».

С точки зрения этой теории понятие«катастрофа» применяется для обозначения качественных скачков, перерывов влинейном раз­витии. Дело и том, что поддержание конкурентного пре­имуществафирмы вовсе не означает постоянства параметров се функ­ционирования.Конкурентные преимущества могут достигаться фир­мой в течение длительногопериода только при условии постоянного приспособления к изменяющейся ситуациина рынках товаров и услуг и рынках факторов производства. Понятия внешней ивнутренней гибкости не являются абсолютными. В соответствии с теорией ката­строфсуществуют пределы адаптивности системы. «Если изменения параметров системыпревышают возможности ее адаптивного разви­тия, происходит потеря устойчивости.При этом, если после потери устойчивости устанавливается колебательныйпериодический режим, говорят о мягкой потери устойчивости. Если же системапереходит на другой режим движения скачком — о жесткой потере устойчиво­сти».Выделяют несколько уровней (разновидностей) кри­зисных явлений: критическиеситуации, собственно кризисы и ката­строфы. Первые характеризуются способностьюк адаптации (то есть возможностью достижения внешней и внутренней гибкости),вто­рые — мягкой потерей устойчивости (то есть необходимостью модер­низациистратегического потенциала фирмы), третьи — жесткой по­терей устойчивости (тоесть необходимостью изменения парадигмы бизнеса во избежание утратыэкономической безопасности).

Таким образом, в терминах теориикатастроф экономическая без­опасность фирмы должна рассматриваться каксостояние, при котором стратегический потенциал фирмы не находится вблизиграниц адаптив­ности, а угроза утраты экономической безопасности нарастает помере приближения степени адаптивности стратегического потенциала к погра­ничнойзоне. Иначе говоря, если стратегический потенциал фирмы в существующем видеисчерпал возможности приспосабливаться к воз­растающей нестабильности внешнейсреды, то есть к усилению темпов изменения внешних условий функционированияфирмы в рамках ус­тановившейся миссии, можно говорить об угрозе экономическойбез­опасности фирмы. Эта угроза может проявляться в виде утраты фирмойлидирующего положения на рынках обслуживаемых стратегических зонхозяйствования, то есть снижением уровня конкурентного статуса фирмы; либо существенногоухудшения финансовою состояния фир­мы; либо утраты положительною имиджа фирмы вглазах могущественных групп стратегического влияния и т. п.

Катастрофическое состояние наступаеттогда, когда риск утраты активов фирмы и личного имущества ее владельцевприблизился вплотную к своему предельному значению. Иначе говоря, экономиче­скаябезопасность фирмы существует лишь в период наименьшей ве­роятности полнойутраты всего капитала, принадлежащего владельцам фирмы. По мере возрастанияэтой вероятности угроза утраты экономи­ческой безопасности усиливается.Стратегические управленческие ре­шения в период нарастания угрозы утратыэкономической безопаснос­ти должны быть предельно выверены. При их реализациименеджер должен постоянно соизмерять ожидаемый эффект, который могут при­нестиданные решения, с их возможными отрицательными последст­виями. При выработкетаких решений можно пользоваться нескольки­ми критериями для оценки степенинеопределенности. Это могут быть:

• критерий Лапласа. Онопределяется вычислением для каждого действия средней величины из возможныхвыигрышей и выбором действия, которому соответствует наивысшая средняявеличина;

• критерий Уолда. Его смыслсостоит в том, чтобы сделать макси­мальным минимальный выигрыш, то есть выбратьтакое действие, которому соответствует наименьшая потеря (в частности, потерякапитала владельцев фирмы).

Обобщающим показателем финансовогосостояния предприятия, характеризующим степень «близости» предприятия кбанкротству, является показатель «z-счета» Альтмана. Этот показатель рассчиты­ваетсяпо формуле:

/>,

где OK — оборотный капитал; А — всего активов; Р — резервы;ФСН — фонды специального назначения и целевое финансирование; НРП — нерас­пределеннаяприбыль; РР — результат реализации; УФ — уставный фонд; ОБ — обязательства вцелом; Ч В — чистая выручка от реализации.

Вероятность банкротства может бытьопределена из следующих значений «z-счста»:

1,8 и меньше — очень высокая;

от 1,81 до2,7 — высокая;

от 2,8 до 2,9— возможная;

3,0 и выше —очень низкая.

Наибольшую сложность представляет оценкастепени адаптивно­сти стратегического потенциала фирмы, поскольку онаопределяется не только внутренними, но и внешними воздействиями. В первуюочередь такое воздействие возникает со стороны спроса на продук­цию фирмы.Изменчивость параметров спроса обусловлена комплек­сом причин экономического,политического, демографического, со­циально-культурного характера. Наадаптивность стратегического по­тенциала фирмы влияет также конъюнктура,складывающаяся на рынках материальных ресурсов всех видов, финансовых рынках,рын­ках труда, информации, услуг. С другой стороны, адаптивность стра­тегическогопотенциала фирмы находится под косвенным влиянием предложения конкурентамитоваров, аналогичных товарам фирмы или их заменителей, и предложения товаров иуслуг на рынках ре­сурсов всех видов.

Это означает, что, как и всякаясистема, стратегический потен­циал фирмы обладает предельными возможностямиадаптации к из­меняющимся условиям производства (закономерность эквифинальностисистемы). Наличием таких предельных возможностей адапта­ции обусловленавозникающая периодически потребность в техни­ческом перевооружении иреконструкции предприятия, обновлении или повышении уровня квалификации егоперсонала, изменении стратегического набора зон хозяйствования, измененияпарадигмы бизнеса.

Другим фактором, влияющим наэкономическую безопасность фирмы, является зависимость фирмы отинтенсивности кооперирован­ных связей фирмы с наставниками различного родаресурсов. Речь идет о зависимости фирмы от стабильности поставокнеобходимых ресур­сов как с точки зрения качества поставляемых ресурсов, так иполноты и своевременности этих поставок. Так же как экономическая без­опасностьнациональной экономики в целом, экономическая без­опасность отдельной фирмызависит от уровня и структуры своеоб­разного «импорта» сырья, материалов,комплектующих изделий и различных услуг, которые фирма получает в процессеобщественного разделения труда внутри страны и на мировом рынке.

Следовательно, обеспечениеэкономической безопасности фир­мы непосредственно связано со стратегией фирмына рынках произ­водственных ресурсов. Подробно эта проблема изложена и гл. 11.Здесь лишь обратим внимание на необходимость формирования на­боров зонстратегических ресурсов (ЗСР), управление которыми должно быть направлено напредотвращение возможности утраты фирмой прочного положения на рынкахвследствие форс-мажорных обстоятельств, возникающих в той или иной зоне. Этоозначает, что фирма должна осуществлять гибкую политику сотрудничества с эти­мизонами, аналогичную политике управления наборами СЗХ (см. гл. 9). Подобнаяполитика сводится к определению момента ухода из той или иной ЗСР или переходав другую зону. Главное — обеспечить бесперебойность, полноту и качество поставокресурсов. Для этого должно осуществляться постоянное сканирование рынковфакторов производства, по результатам которого вырабатываются и реализу­ютсясоответствующие управленческие решения.

Обратим внимание на еще одиннемаловажный фактор обеспе­чения экономической безопасности — охранукоммерческой тайны фирмы, с одной стороны, и накопление информации овозможном вмешательстве других экономических агентов в деятельность фирмы, сдругой. Утечка информации о стратегических планах фирмы, о под­готовке к выводуна рынок попои продукции, о взаимоотношениях фирмы с клиентами и поставщикамиресурсов и другой конфиден­циальной информации может нанести существенный ущербфирме. Одновременно с охраной коммерческой тайны фирма должна орга­низоватьсбор, накопление и обработку информации о деятельности реальных и потенциальныхконкурентов и других контактных ауди­торий, которые могут повлиять наконкурентный статус фирмы.

Наконец, наиболее важный, на нашвзгляд, вопрос, какова сте­пень возможного риска принимаемых решений. В[12] этот вопрос рассматривается подробно. Здесь лишь отметим, чтоэкономическая безопасность фирмы практически определяется способностью менед­жероввысшего звена управления фирмой умело рисковать при при­нятии стратегическиважных для будущего фирмы решений. Необ­ходимо постоянно соизмерять возможныевыигрыши и потери. Как показывает практика, вероятность работы без рискачрезвычайно ма­ла. Важно попадать в зону допустимого риска, то есть в зону, гдевеличина возможных потерь от принятия того или иного решения не превышаетвеличины расчетной прибыли.

Прогнозирование последствийуправленческих решений, прини­маемых сегодня, для предотвращения угрозы утратыэкономической безопасности фирмы в стратегической (долговременной) перспекти­вечрезвычайно затруднено. Однако менеджер, принимающий стра­тегические решения,должен постоянно учитывать весь спектр много­численных факторов, от которыхзависит живучесть фирмы. Эти фак­торы должны учитываться не только качественно,но и количествен­но. Для этого необходимо ввести в практику стратегическогоуправления набор индикаторов экономической безопасности фирмы. Такимииндикаторами, на наш взгляд, могут быть:

• темпизменения объема продаж традиционных товаров и услуг, выводимых фирмой нарынки;

• темпизменения объема продаж принципиально новых товаров и услуг, впервые выводимыхфирмой на рынок;

• темп утратыконкурентных преимуществ фирмы из-за агрессивной товарной стратегииконкурентов;

• темпизменения величины чистой прибыли, остающейся в рас­поряжении фирмы послеуплаты налогов и обязательных плате­жей;

• темпизменения величины заемных средств, используемых фир­мой для обеспечениябесперебойного функционирования;

• темпизменения поставок необходимых ресурсов всех видов с вы­делением особо важныхдля обеспечения живучести фирмы.

• соотношениевеличины заемных средств и активов фирмы;

• структуракооперированных связей фирмы с поставщиками стра­тегических ресурсов.

• отношениевеличины упущенных фирмой из-за утечки инфор­мации или упреждающих действийконкурентов и групп страте­гического влияния доходов от потенциальных рыночныхтранс­акций к издержкам на содержание службы безопасности фирмы;

• величина «z-счета» Альтмана;

• возможнаястепень риска, связанная с обслуживанием принятого набора стратегических зонхозяйствования.

Рассмотрим несколько примеров.Предположим, что в процессе анализа финансового состояния фирмы установлено,что темп на­растания объема продаж традиционных товаров величиной в три-четырепроцента в месяц обеспечивает фирме устойчивое положение на рынке. Рассчитанотакже, что полученный при этом прирост при­были, остающейся в распоряжениифирмы, позволяет ей уверенно решать свои социальные, экономические и технические проблемы.

Анализ ситуации на рынке товаров вобслуживаемых фирмой СЗХ показал также, что вывод на рынок двух-трехпринципиально новых товаров в течение квартала, обеспечивает фирме устойчивоеконку­рентное преимущество по сравнению с главными конкурентами. Ана­лиз жерынков факторов производства привел к выводу о том, что фирма во многом зависитот стабильности положения поставщика стратегически важных комплектующихизделий, являющегося по су­ществу монополистом в своей области деятельности.Фирма получает отчего комплектующие изделия, стоимость которых составляет около30% себестоимости всего объема выпускаемой продукции.

Расчет величины «z-счета» Е. Альтманапоказал, чтоего значение в анализируемом периоде было равно 3,0, чтосвидетельствовало о низкой вероятности наступления банкротства, посколькусоотноше­ние всех основных финансовых показателей фирмы было благопри­ятным.

Рассчитано также, что поддержаниевеличины издержек, связан­ных с годовым содержанием службы безопасности фирмына уровне 10% ее валового дохода позволяет снизить величину ущерба от упу­щенныхфирмой трансакций до 1—2% годового валового дохода. На основе экспертных оценокустановлено, что ситуацию, складываю­щуюся в 80% обслуживаемых СЗХ, можно признать находящейся в зонедопустимого риска.

Обобщив приведенные результатыанализа, можно принять для данной фирмы, по крайней мере, на достаточнопродолжительный период соответствующие пороговые значения индикаторов ее эконо­мическойбезопасности:

• обеспечение двух-трех процентовприроста объема продаж тра­диционных товаров в месяц;

• вывод на рынок не менее двух-трехпринципиально новых товаров в течение каждого квартала года;

• поддержание на уровне не более чем5% общей себестоимости готовой продукции фирмы доли комплектующих изделий, полу­чаемыхпо кооперации от одного поставщика;

• поддержание величины «z-счета» науровнене ниже 2,8 (см. стр. 144);

• поддержание величины издержек,связанных с содержанием службы безопасности фирмы, на уровне не ниже 11—12%вало­вого дохода фирмы за год.

• поддерживать весь стратегическийнабор СЗХ в зоне допустимого риска.

Если фирма в процессе своейдеятельности будет обеспечивать достижение указанных пороговых значенийиндикаторов, вероят­ность утраты экономической безопасности невысока. Вместе стем, необходимо учитывать возможность возникновения форс-мажорныхобстоятельств, которые могут неожиданно привести к отрицательным для фирмыпоследствиям.

Приведенный набор индикаторов можетбыть изменен в зависи­мости от специфики производственного профиля фирмы и ееполо­жения (экономического «могущества») на рынке. Более полное пред­ставлениеоб индикаторах экономической безопасности фирмы мож­но получить, анализируя«слабые сигналы» — предвозвестники угро­зы наступления кризисного состояния(банкротства) фирмы. Описание таких сигналов дается в [12].

Тем не менее, прогнозирование последствийуправленческих решений может дать более достоверные результаты, если подобныеин­дикаторы станут объектами постоянного статистического наблюде­ния. Они могуттакже рассматриваться в качестве переменныхприпостроенииразличного рода моделей.

Можно воспользоваться для этого рекомендуемыми в литературеэкономико-математическими моделями, с помощью которых анали­зируется, например,поведение различных экономических агентов, формирующих факторы спроса ипредложения. В [10] предлагается использовать одну из возможных постановокоптимизационной за­дачи вида:

F =f(x)->max, g(x)≤G.

Приведенная схема означает, чтокаждая экономическая система развивается по следующему принципу: желаемое еесостояние х до­стигается на основе максимизации целевой функции F, требующеймаксимизации прибыли для производителей или полезности для по­требителей приопределенной системе ограничений G.Там же приводится схема принятия деловых решений в Брукгинской модели экономикиСША [10, с. 197], конкретизирующая постановку опти­мизационной задачн. Могутприменяться и другие виды моделей.

Следует отметить, однако, чтоориентация только на линейные экономико-математические модели не может датьадекватного отра­жения реальной действительности. Динамика экономического раз­витиякак национальной экономики, так и отдельной фирмы не пред­ставляет собойлинейного, равномерного процесса. Многочисленные исследования отечественных изарубежных ученых показывают, что общая динамика экономического развитияпредставляет собой слож­ное колебательное движение. Эти колебания порождаютциклы и волны различной продолжительности, поэтому прогноз возможныхпоследствий стратегических решений должен учитывать цикличность процессафункционирования фирмы.

Различают несколько типовэкономических циклов в зависимости от их продолжительности: краткосрочные,продолжительностью три года (например, цикл Китчина 3 года 4 месяца);среднесрочные циклы, продолжительностью 10 лет (циклы Жугляра); 25—30-летние«строительные» циклы С. Кузнеца; долгосрочные или большие экономические циклы,продолжительностью 48—55 лет (циклы Н.Д. Кондратьева). Фонд изучения циклов вСША каталогизировал 1380 видов экономических циклов продолжительностью от 20часов до 700 лет [15].

Подобная цикличность обусловленаразличными факторами, важнейший из которых, имеющий, на наш взгляд,принципиальное значение для фирмы, — жизненный цикл конкурентного преимуще­ствафирмы. Выше были приведены основные положения теории жизненного циклаконкурентного преимущества, из которых следует, что для принятия своевременныхконтрмер по предотвращению уг­розы банкротства фирмы необходимо постоянноесканирование внешней и внутренней среды. Оно (сканирование) позволит своевре­меннообнаруживать приближение к очередному этапу жизненного цикла. Особое вниманиепри этом должно уделяться наблюдению за этапом «зрелости конкурентногопреимущества фирмы», после ко­торого может начаться падение его уровня.Объясняется это тем, что, достигнув именно этого этапа жизненного циклаконкурентного пре­имущества, предприниматель легко впадает в эйфорию, полагая,что период обладания конкурентными преимуществами и, следователь­но, периодпроцветания фирмы будет продолжаться «вечно». Вместе с тем, такая эйфория неимеет достаточно веских оснований.

Обобщая сказанное, можно заключить, чтопроблема определе­ния стратегической полезности управленческих решенийнуждается в серьезной научной проработке. Очевидна актуальность проведениядальнейших исследований в этой области, как с теоретической, так и спрактической точек зрения. Необходима разработка моделей, по­зволяющихколичественно оценивать степень стратегической полез­ности управленческихрешений с учетом эндогенных и экзогенных факторов, влияющих на эффективностьфункционирования фирмы с выбранной миссией и ее экономическую безопасность.

Таким образом, стратегическаяполезность того или иного управ­ленческого решения может быть представлена ввиде. функцииSP:

SP = f(е,b),

где е — приращение эффективностифункционирования фирмы, достигае­мое при реализации данного управленческогорешения; b — усиление эко­номической безопасностифирмы, достигаемое при реализации этого ре­шения.

Предпочтительным следует считатьтакое стратегическое реше­ние, которое максимизирует функцию SP в условияхдействия си­стемы ограничений W, тоесть:

SP-> max, w(e, b) ≤ w.

Объем настоящей книги не позволяетрассмотреть все аспекты проблемы стратегической полезности управленческихрешений. Здесь лишь предпринята попытка дать вербальное описание существа этойпроблемы.

Более детально методические приемыпоиска рациональных уп­равленческих решений на основе учета их полезностиизложены в [14]. Там же излагаются принципы использования информационных системдля поддержки подобных решений и методические положения реализации такойподдержки средствами компьютерной технологии.

3. ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ

Деловая стратегия подразделяется наследующие основ­ные составляющие (схема 6.1). Рассмотрим существо изображенныхна рисунке элементов стратегии. Как видно из рисунка, все они ори­ентированы навнешнюю и внутреннюю сферы деятельности фирмы. Это означает, что результатыреализации руководством фирмы стра­тегических решении в той или иной мереобусловлены, с одной сто­роны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемыхрешений, с другой стороны — влиянием самих стратегических решений на про­цессы,протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех составляющихэкономической стратегии является формирова­ние побудительных мотивовпринятия тех или иных стратегических решений.

Товарная стратегия фирмы. Вырабатывает правила и приемыисследования и формирования потенциальных рынков товаров и ус­луг, отвечающихмиссии фирмы. Товарная стратегия определяет ме­тоды поиска наиболеепредпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методыобразования и управления набо­рами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы.Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач(миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресур­сами фирмы,которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненныхциклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарногоассортимента, обеспе­чивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основемак­симизацию экономической прибыли «долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы являетсябазой для планирования пер­спективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики.На ос­нове товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамкахдругих составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегиянаходится в диалектической взаимосвязи.

Стратегии ценообразования. Основой стратегии ценообразованияявляется выработка: правил выбора ценовой политики; определения правилповедения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка; вы­работка приемов ценовойконкуренции; приемов мониторинга си­туаций, складывающихся на рынках факторовпроизводства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этихситуа­ций принципов ценообразования; мониторинга процессов измене­ния спроса ипредложения; методов оценки ценовой эластичности спроса; принципов учетавлияния макроэкономических и микроэко­номических факторовна процессыценообразования.

Стратегия ценообразования должнаответить на вопрос, как долж­на вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка,чтобы с помо­щью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к това­рамфирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочте­ния и приверженностьпотенциальных покупателей марке фирмы.

Схема6.1. Составляющие экономической стратегии фирмы.

Стратегии взаимодействия фирмы срынками производственных ре­сурсов. Представляет собой набор принципиальных положений, по­зволяющихэффективно распределять ресурсы и на этой основе вы­бирать наиболеепредпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющаяэкономическом стратегии должна бази­роваться на исследовании факторов,определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегиейснижения про­изводственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынкахденег, и ценных бумаг. За­ключается в выработке правил мобилизации дополнительных финан­совыхресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовыхзадач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила ч приемы мониторинга этихрынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительныхформ и ус­ловий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценныхбумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающихстратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.Эта составляющая экономиче­ской стратегии воплощается в портфеле ценных бумагфирмы.

Стратегия  снижениятрансакционных издержек. Заключается и том, чтобывырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключенияразличных рыночных трансакций: согла­шений, контрактов, договоров и др.,который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок,путешествий сотруд­ников, сбора и обработки ненадежной, недостовернойинформации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие«ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должнавырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемыизучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальныхпартнеров устойчивой при­вязанности к фирме, постоянного стремления ксотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о по­тенциальныхпартнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономическойдеятельности фирмы.Это на­правление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемыповедения фирмы на внешнем рынке как в роли экспор­тера, так и импортератоваров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортныхопераций с учетом действую­щего в стране и за ее пределами законодательства.При выборе стра­тегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выби­раетрынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику,распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортнойстратегии (стратегии импорта) составляет иссле­дование цен и качествапоставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определениетехнологического уровня импортируемых товаров и др.

Стратегия снижения производственныхиздержек. Ееосновной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества засчет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкойстоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге»конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процессаформирования за­трат как за счет факторов производства, так и за счетстратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от началапро­изводства до продвижения товаров на рынок к потенциальному по­требителю.

Стратегия инвестиционной деятельностифирмы. Вобщепринятом понимании инвестиционная стратегия — это стратегия формирова­нияинвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащихюридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенныйнабор акций, облигаций с различ­ной степенью обеспечения и риска и бумаг сфиксированными га­рантированными доходами. Такой подход к определению понятияинвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть липам,вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью полу­чениядохода. В нашем случае речь идет об инвестиционной деятель­ности фирмы в собственнуюматериально-техническую базу или товаро-материальные запасы. Поэтому подинвестиционной страте­гией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы мыпонимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы итоваро-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянноеприращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционнойстратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспро­изводства:техническое перевооружение, модернизацию, реконструк­цию, предпочтительныепериодичности воспроизводственных цик­лов и других характеристик этихпроцессов. Инвестиционная дея­тельность тесно связана с инновациями в различныхсферах НИОКР, технологии, организации производства.

Стратегия стимулирования персоналафирмы. Важнейшейсостав­ляющей экономической стратегии является разработка систем сти­мулированияработников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников привыработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, адолговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования долж­насоздавать «мотивационное поле», под воздействием которого воз­буждаетсязаинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном исвоевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентированана нужды, потреб­ности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должныбыть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по вы­полнению еемиссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращениянесостоятельности (банкротства) фирмы. Является по существу обобщением всех составляющих эко­номическойстратегии. Ее главной задачей является раннее обнару­жение кризисных тенденции,обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможностькризисных явлений, и вы­работка мер, которые оказывали бы противодействие этимявлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Еслитактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущийпериод ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступлениябанкротства вближайшем времени, тостра­тегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иныхстратегических долговременных решений. Поэтому важнейшей функцией стратегиипредотвращения банкротства фирмы являете;

прогнозирование таких последствий насамых начальных этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии.Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методывыбора стратегических решении, принимаемых в рамках товарной ценовой,инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическаястратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленныхсоставляющих элементов, объединенных единой глобальной целью—создания и поддержания высокого уровня конкурентногопреимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия — это системаобеспечения конкурентного преимущества фирмы. Как и всякая система,экономическая стратегия подвержена влиянию закономерностей целостности,интегративности, коммуникативности, эквифинальности и др. Это означает, чтонаибольший эффект достигается в том случае, сел все составляющие экономическойстратегии реализуются при координации из единого центра; решения, принимаемые врамках каждой из составляющих, должны быть увязаны по времени и ресурсам ипротиворечить друг другу. При заданном уровне стратегических ресурсов стратегияобладает определенными предельными возможностями достижения глобальной илокальных целей. Экономическая стратегия фирмы не может игнорировать макро- имикроэкономическую ситуацию в стране и за ее пределами и вырабатывать правила иприемы функционирования фирмы вне связи с внешней средой Важнейшимисистемообразующими элементами системы экономической стратегии должны бытьпризнаны: товарная стратегия, стратегия взаимодействия с рынками факторовпроизводства, стратегия снижения трансакционных издержек, стратегияинвестиционной де­ятельности фирмы, стратегия предотвращения несостоятельностифирмы.

4.ЛОКАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ СТРАТЕГИИ

К локальным мы относим цели подчиненногохарактера, то есть цели, совокупное достижение которых позволяет реализоватьгло­бальную цель деловой стратегии.

Общими требованиями, предъявляемыми клокальным целям, яв­ляются следующие:

1) цели должны быть конкретными иизмеримыми;

2) цели должны быть ориентированы вовремени (дол­госрочные, среднесрочные, краткосрочные);

3) пели должны быть достижимым и;

4) цели должны быть взаимноподдерживающими (непро­тиворечивыми).

Как следует из предыдущего изложения,локальные цели эконо­мической стратегии инициируются внешними и внутренними фак­торами: детерминантами «национального ромба», региональными де­терминантами истратегическим потенциалом фирмы. Их совместное  влияние позволяет сформироватьмиссию фирмы, ее производствен­ный профиль и конкурентный статус.

Формирование миссии фирмы являетсяважнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Миссией принято называтьос­новную общую цель — четко выраженную причину существования фирмы.Формулировка миссии фирмы должна содержать следующие элементы:

1. Задача фирмы с точки зрения ееосновных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссияотвечает на во­прос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2. Внешняя среда по отношению кфирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограниченийи условий функционирования.

3. Культура фирмы. То есть ответы навопросы, какого типа ра­бочий климат существует внутри фирмы, какого типа людейпривле­кает этот климат. Иначе говоря, культура—это имидж фирмы, ее положение,представление о ней в общественном сознании.

Миссия фирмы должна служить факторомпривлечения клиен­тов, она должна показывать, какие потребности клиента фирмаможет удовлетворить наиболее эффективно. Общеизвестен пример форму­лированиямиссии компании «Форд» — «предоставление людям де­шевого транспорта».

Формулировка миссии может иметьразный уровень детализации: от локальных, детализированных до глобальных,широких понятий. Выработка миссии — сложный многоэтапный процесс. Он долженосуществляться главными менеджерами фирмы.

Миссия должна удовлетворять строгимкритериям. Иногда мис­сия представляет собой просто красивый набор слов,означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного дол­га».В этом случае миссия не пригодна для выработки стратегии раз­вития фирмы. Чтобыбыть полезной и практичной, миссия должна быть:

• понятной;

• передаваемой людям;

• вызывающей доверие;

• пригодной к использованию.

Необходимо оценивать миссию по этимкритериям. Если миссия уже сформулирована ранее, необходимо согласоватьизменения (если они требуются), чтобы миссия им соответствовала. Если существую­щийтекст миссии патетический, но представляет собой бессмыслен­ный набор слов,необходимо принять новый текст миссии.

На следующем этапе необходимосогласовать небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственновытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическимифакторами по отношению к успеху фирмы, заявленному в миссии. Эти факторыпризваны ответить на вопросы типа «что, чем, как, когда, для кого?» в отношениифирмы и обычно называются крити­ческими факторами успеха (КФУ). Рекомендуетсясформулировать не более восьми КФУ.

Процесс выработки КФУ целесообразноначинать с проведения «мозговой атаки», во время которой даются краткиеопределения всех факторов, которые могут повлиять (положительно илиотрицательно) на достижение миссии. Из этих факторов выбирают наиболее кри­тичныедля достижения миссии. Они должны отвечать на вопрос «какой цели это поможетнам достичь?».

После сокращения числа факторов довосьми результат должен отражать ключевые составляющие фирмы и ее связи сдругими ор­ганизациями.Обычно это связи с поставщиками, покупателями,пер­соналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этотперечень областей можно использовать для оценки КФУ с точки зре­ния учетаполноты ключевых для фирмы моментов. По-настоящему; критическими эти факторыстановятся тогда, когда без каждой от дельной цели более низкого уровняневозможно достичь миссии фирмы. Если все подцели достигнуты, из этого должновытекать успеш­ное достижение фирмой своей миссии. Таким образом, каждый КФУнеобходим для миссии, все вместе эти факторы достаточны для до­стижения миссии.

Выбор миссии фирмы — это первый шагна пути к процвета­нию или банкротству. Ограничительное толкование миссии фирмы(Г. Форд: «Мы готовы дать покупателю автомобиль любого цвета, если он —черный») отрицательно сказывается на способности фир­мы гибко реагировать наизменение требований рынка. Расшири­тельное толкование миссии («Наша фирмавыпускает транспортные средства на любой вкус») может существенно снизитьпродуктивность использования фирменных ресурсов и в конечном итоге — привести кутрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.

Миссияфирмы предопределяет ее производственный профиль, то есть состав, структуру икачественные характеристики ресурсов, которыми располагает фирма для выпускатоваров (услуг), удовле­творяющих запросы покупателей в обслуживаемых сегментахрынка. Производственный профиль характеризует приспособленность про­изводственногоаппарата фирмы к достаточно длительному выпуску определенного набора товаров иуслуг. Формирование производст­венного профиля фирмы — процесс достаточносложный, зависящий от многих равнонаправленных факторов.

В дополнение к сказанному в главе 2отметим следующее. Фор­мирование производственного профиля фирмы тесно связанос двумя основополагающими моментами: учетом интересов каждого из участ­никовпроцесса создания и вывода на рынок того или иного товара и учетом положенияфирмы как общественного института (рис. 6.3).

Из закономерности эквифинальностисистем следует, что фирма обладает предельными возможностями выпуска продукции.Произ­водственный профиль отражает эти предельные возможности, огра­ничивая товарныйассортимент, к изготовлению которого приспо­сабливается фирма. Это ограничениехарактеризуется категорией, именуемой широтой производственного профиля,то есть размером множества продуктов, которое может выпускать (выводить нарынок) фирма без существенных изменений в составе, структуре и качест­венныххарактеристиках всех видов ресурсов, которыми располагает фирма.

Следует отметить, что широта профиляявляется одним из важ­нейших объектов стратегического управления. Чрезмерноузкий про­филь, то есть весьма ограниченный товарный ассортимент, которыйспособна выпускать фирма, с одной стороны, позволяет применятьвысокопроизводительное оборудование и за счет этого получать по­ложительныйэффект масштабов производства. С другой стороны, узкоспециализированная фирмаобладает большой инерционностью, она консервативна по отношению к процессуобновления продукции выводу на рынок новых товаров, проходу по новым сегментамрынка и другим средствам поддержания высокого уровня конкурентной преимущества.

Чрезмерная широта производственногопрофиля приводит к необходимости значительного увеличения инвестиций вматериально-техническую базу для придания ей свойств внутренней гибкости. В тоже время широкий профиль способствует быстрому захвату новых сегментов рынка, обеспечиваетманевренность фирмы, ее внешнюю гибкость.

Таким образом, экономическаястратегия должна формировать правила и приемы нахождения предпочтительной(оптимальной) ши­роты производственного профиля применительно к потенциальномууровню нестабильности  внешней среды.

Другой важнейшей агрегированнойлокальной целью экономи­ческой стратегии является формирование конкурентногостатуса фирмы.Отметим, что названныедне агрегированные цели (формирование миссии и конкурентного статуса фирмы)взаимосвязаны и непроти­воречивы. Они поддерживают и дополняют друг друга. Еслимиссия отвечает на вопросы что и для кого производить, токонкурентный статус фирмы — к а к производить, какими средствами, чтобы сохра­нитьконкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят отвнешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностейсформировать требуемый для выживания стратегический потенциал и (после егоформирования) может изме­няться под воздействием стратегического потенциала.Конкурентный статус зависит от стратегического потенциала.

Поскольку достижение каждой изагрегированных локальных це­лей представляет собой сложный, многоступенчатыйпроцесс реали­зации взаимоувязанной по времени и ресурсам разнообразной дея­тельности,необходимо выделить детализированные локальные цели экономическойстратегии. Эти локальные цели могут иметь импли­цитный (то естьподразумеваемый, невыраженный) и эксплицитный (имеющий открытое выражение)характер.

Что в данном случае имеется в виду?

Рассмотрим пример подхода кформированию миссии фирмы. Для того чтобы определить, что, сколько и длякого производить, не­обходимо решить три взаимосвязанные задачи. Во-первых,необхо­димо выяснить, в каких отраслях потребления (стратегических зонаххозяйствования) сложились наиболее благоприятные условия для функционированияфирмы. Во-вторых, необходимо определить, где, у кого, на каких условияхможно будет приобретать требуемые для производства ресурсы. В-третьих, нужночетко представлять себе по­тенциальные «угрозы» и благоприятное отношение состороны многочисленных групп стратегического влияния (начиная от власт­ныхструктур, кончая обществами защиты животных, любителей пива и т. п. контактнымиаудиториями), ожидающие фирму в случае вы­бора той или иной миссии.

Эти цели трудно, а порой иневозможно, квантифицировать. Можно лишь подразумевать, что мы учли все за ипротив, выбрав ту или иную стратегическую зону хозяйствования, зонустратегических ресурсов, оценив степень «благоприятствования», влияния той илииной группы, контактной аудитории и т. д. Поэтому такие детализи­рованныелокальные цели будут иметь имплицитный характер.

Однако как только взаимоотношенияфирмы с потенциальными потребителями продукции, поставщиками ресурсов игруппами влия­ния приобретут характер конкретных соглашении, то есть,когда они будут выражены категорией рыночных трансакций, эти локальные целистановятся измеримыми, ориентированными во времени, до­стижимыми и взаимноподдерживающими (если, конечно, вся работа по формированию портфеля трансакцийбазируется на системном подходе и выполняется высококвалифицированнымперсоналом). Следовательно, детализированные имплицитные цели должны бытьпреобразованы в конкретизированные эксплицитные цели. Это, d своюочередь, позволит вырабатывать конкретные правила и приемы достижения локальныхцелей экономической стратегии, а также оп­ределить весь необходимый спектрвидов деятельности, обеспечива­ющих реализацию этих правил и приемов. Примернаяструктуриза­ция проблемы формирования экономической стратегии фирмы и де­композицииглобальной цели приведена на схеме 6.2, из которой следует, что глобальная цельэкономической стратегии — создание и поддержание конкурентного преимущества —может быть достигнута только в случае выполнения комплекса сложных работ, взаимоувя­занныхпо времени и ресурсам. Из приведенной структуры также следует, что основныеусилия при выработке экономической страте­гии должны быть направлены наформирование портфеля стратеги­ческих трансакций, конкретизирующих цели исредства их дости­жения.

Отметим также, что системаформирования экономической стра­тегии динамична. Наличие обратных связей междупортфелем стра­тегических трансакции и агрегированными локальными целямисвидетельствует о необходимости осуществления постоянного монито­ринга ситуацииво внешней и внутренней сферах деятельности фир­мы и внесения корректив как вмиссию и в конкурентный статус фирмы, так и в портфель стратегическихтрансакций.

Исходя из существа и особенностейэкономической стратегии, можно выделить следующие этапы формированияэкономической стратегии:

1. Анализ нестабильности внешнейсреды фирмы и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого дляпрогнозиру­емого уровня нестабильности в исследуемой перспективе.

2. Анализ достигнутого уровняконкурентного статуса фирмы и выявление локальных стратегических целей,достижение которых по­зволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильностивнешней среды обеспечить конкурентное преимущество фирмы.

3. Выбор наиболее экономическиэффективных средств достиже­ния стратегических целей за счет усилениястратегического потен­циала фирмы и более полного использования благоприятныхусло­вий, формируемых детерминантами «национального ромба».

4. Разработка и реализациястратегической программы техниче­ского и социального развития фирмы напланируемую перспективу, корректирование, ее с учетом анализа «обратныхсвязей».