Реферат: Исследование систем управления
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ… 3
1.Определения науки… 5
2. Структуры управления… 7
3. Трудовая деятельность руководителя, ее особенность… 9
3.1.Содержание труда руководителя… 9
3.2. Деятельность руководителя в условияхсоциально-экономических преобразований… 10
Литература… 17
ВВЕДЕНИЕ
«Структура управленияорганизацией», или «организационная структура управления» (ОСУ)- одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями,процессом управления, работой менеджеров и распределением между нимиполномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс(движение потоков информации и принятие управленческих решений), в которомучаствуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построеннымдля того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно икачественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяютпринципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов,изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структуройуправления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанныхэлементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единогоцелого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческойдеятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления посоответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач идостижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляетсяв виде системы оптимального распределения функциональныхобязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия междувходящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиямиструктур управления являются элементы (подсистемы), связи (отношения), уровни иполномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники(руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппаратауправления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющихопределенные функциональные обязанности. Есть два направления специализацииэлементов ОСУ:
а) в зависимости отсостава структурных подразделений организации вычленяются звенья структурыуправления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства,научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя изхарактера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы,занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление,контролирующие все процессы в организации.
Отношения междуэлементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которыепринято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характерсогласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения.Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления,то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которыхпреследуются свои цели.
При двухуровневойструктуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом)и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей).При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, которыйв свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуреуправления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первыесуть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений идвижения информации между так называемыми линейными руководителями, то естьлицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурныхподразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциямименеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейныхруководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций иподразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнениядругими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персоналаограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, ноне приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если томуили иному работнику управленческого аппарата предоставляется право приниматьрешения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, онполучает так называемые функциональные полномочия.
Между всеминазванными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношениявзаимозависимости — изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотравсех остальных.
1.Определения науки.
В современной энциклопедии говориться, что наука — это сферачеловеческой деятельности, функция которой — выработка и теоретическая систематизация знаний одействительности; включает как деятельность по получению нового знания, так иее результат — сумму знаний, лежащих в основе научной картины мира; обозначениеотдельных отраслей научного знания. Непосредственные цели — описание,объяснение и предсказание процессов и явлений действительности на основеоткрываемых наукой законов. Система науки условно делится на естественные,общественные, гуманитарные и технические науки. Зародившись в древнем мире,начала складываться с 16 — 17 вв. и в ходе исторического развития превратиласьв важнейший социальный институт оказывающий значительное влияние на всесферы общества и культуру в целом. Объем научной деятельности с 17 в.удваивается примерно каждые 10-15 лет (рост числа открытий, научной информации,числа научных работников). В развитии науки чередуются экстенсивные иреволюционные периоды — научные революции, приводящие к изменению ее структуры,методов познания, а также форм ее организации; для науки характерно сочетаниепроцессов ее дифференциации и интеграции, развития фундаментальных и прикладныхисследований.
Существуют и другие определения науки. Например, всловаре Даля говориться, что:
Наука — ж. учение, выучка, обучение.
И приводятся примеры употребления этого термина:
Жизнь наука, она учит опытом. Отдать кого, пойти,или взять кого в науку. Не для муки, для науки. Кнут не мука, вперед наука.Наука — не мука (не бука). Наука учит только умного. Дураку наука, что ребенкуогонь. Не шубу секу, молодой науку даю (дружка бьет кнутом по шубе); чему учатьили учатся; всякое ремесло, умение и знание; но в высшем значении зовут так неодин только навык, а разумное и связное знание: полное и порядочное собраниеопытных и умозрительных истин, какой-либо части знаний; стройное,последовательное изложение любой отрасли, ветви сведений. Математика наукаобширная, сама распадающаяся на многие частные науки. Науковый, научный, донауки относящийся. Научное образованье, на науке основанное. Научный взгляд,образ мыслей, суждения ученого. Опыт нередко спорит с наукой (умозрительной) инаучными сведениями. Научать, научить кого чему; учить, обучать, наставлять, вразумлять,направлять, руководить; показывать, объяснять, как что Делать или понимать; передаватьсведения, знания, умение свое. Он научил меня и грамоте, и ремеслу. Упрямого ненаучишь. Научи-ка черепаху петли выметывать, а зайца нырять. Не учили, покуда попереклавочки укладывался, а во всю вытянулся, не научишь. Научи,как быть тут, дай ума! Что скоро скучит, то скоро научит. Многому научишь, самбез хлеба будешь. Получать, подстрекать, побуждать и поощрять к дурному,вредному или наущать, наустить (от уста?), уговорить сделать кому вред или чтодурное, напр. ложное показание перед судом; подучить, подустить. Его научалидаже поджечь дом. Меня научили показать на него. Не верь лукавым наущениям. Научаться, научиться, учить себя и быть научаему; перенимать что словоми делом у другого. Где ты научился грамоте, шалостям? В школах дети научаютсявсему худому. Прислуга наущается мошенниками, которые и называют этозахороводить людей. Научение ср. окончат. наука, научка ж. наук м. стар. а индеи ныне, действ. по глаг. на ть и на ся. Науком и конь возит. В словах наук инавык видим замечательное сближение. Делать что по научке, по наущению, будучиподущену, по подговору к чему-либо. Научка об. вологодск. выученный знанию,ремеслу; человек, знающий какое-либо ремесло. Научник м. педант в науке, ученыйшколяр, человек с тесным и односторонним научным взглядом. Научень м. пск.ученик, отданний в науку, на выучку, в учение чему.[1]
2. Структуры управления.
По каждой подсистемеформируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всюорганизацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управленияоцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.Например, работа служб, управляющих производством, — показателями выполненияграфика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества,использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющихуправление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров,дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материальногопоощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателейкаждой службой. При этом конечный результат работы организации в целомстановится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иноймере работают на его достижение.
Многолетний опытиспользования линейно-функциональных структур управления показал, что онинаиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множестворутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительнойстабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связейобеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то жевремя выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередьотмечают — невосприимчивость к изменениям; закостенелость системы отношениймежду звеньями и работниками аппарата управления; медленную передачу ипереработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и погоризонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Аналогичныехарактеристики имеет и так называемая линейно-штабная структурауправления, тоже построенная по принципу функционального разделенияуправленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главнаязадача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональныхслужб и направлять их в русло общих интересов организации.
Еще однойразновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежнойлитературе получила название дивизиональной. Формирование этоговида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения»гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость иприспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании началивыделять из своего состава производственные отделения с предоставлением имопределенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. Приэтом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведениицентрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развитияорганизации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований иразработок.
Ключевыми фигурами вуправлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководителифункциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одномуиз трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, поориентации на те или иные группы потребителей, по обслуживаемым территориям.Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком,существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешнейсреде .
Мировая практикапоказала: с введением дивизиональных принципов структура управленияорганизацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остаетсялинейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то естьуправленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка наверхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическомменеджменте организации в целом.
И все же в целомструктура управления оказывается усложненной, прежде всего за счетпромежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работыразличных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях вконечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.
Аналогичные впринципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшиетакой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построенияуправления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений,удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации.Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва вобласти научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями ивходящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего,на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные жецели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план;на них не хватало ни времени, ни средств.
Все это отрицательносказалось на производительности труда и эффективности работы объединений.Переход к более простым и гибким структурам, лучше приспособленным к динамичнымизменениям в экономике, стал объективной и настоятельной необходимостью.
/>/>/>3. Трудовая деятельностьруководителя, ее особенность.
Руководитель, как особый видработников, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогдадостигнет цели, если все будут работать в духе сотрудничества ивзаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу,то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.
В целом трудовую деятельность руководителяможно разделить на 4 функции. Это: планирование, организация, мотивация,контроль. Но не следует полагать, что только руководитель выполняет эти функции.Ему активно помогают остальные работники. Цель работы руководителя — выработатьнаправление развития и правильно организовать работу.
Руководитель- особый работник в организации и поэтому ему присуще некоторые особенности,которые отличают его от других членов коллектива. Можно выделить следующиеособенности:
1. Руководителинепосредственно не связаны с созданием материальных ценностей, хотя активноучаствуют в организации производства;
2. Работа руководителя восновном умственная;
3. Нелимитированностьработы руководителя;
4. Повышенныенервно-психические усилия руководителя связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений;
5. Труд руководителей неподается количественному учету;
6. Необходимость принятиябольшого количества решений за короткий период;
7. Если рабочий в течениисвоей рабочей смены выполняет, в основном, несколько операций, то руководительв течение своего рабочего дня выполняет множество всевозможных операций;
8. Работа руководителя восновном не имеет четкого завершения.
Всеперечисленные выше особенности необходимо учитывать при организации трударуководителя и рассматривать их все вместе и взаимосвязанно друг с другом.
/>/>/>3.1.Содержаниетруда руководителя.Мы рассмотрели особенности работыруководителя, но для эффективной организации труда необходимо выяснить, чемзанимается руководитель в течение рабочего дня. Как уже было отмечено вышерабочий день руководителя не лимитирован и разнообразен. Если представить вобщем виде, то можно сказать, что руководитель в течение своего рабочего днявыполняет следующие виды работ (по данным разных источников):
Запланированныезаседания, встречи » 60 — 65%;
Разговоры по телефону » 3 — 6% ;
Работа с документами » 17 — 22% ;
Поездки, осмотры » 3 — 7% ;
Незапланированныевстречи » 7% ;
Отдых » 2% ;
Потери времени » 2%.
Приведенные выше данные характеризуют общуюситуацию и варьируют в зависимости от особенности труда. Руководитель илиисследователь, занимаясь анализом трудового процесса, должен учитыватьособенности своей организации. Для всестороннего и полного анализа затратрабочего времени необходимо проводить постоянную работу по учету затрат.
3.2. Деятельность руководителя вусловиях социально-экономических преобразованийДеятельность современного руководителя впромышленно развитых странах как с рыночной, так исмешанной экономикой базируется на богатейшем опыте, накопленном многимипоколениями управленцев.
Сегодняшний руководитель уже осозналнеобходимость смены стереотипов, которые еще недавно направляли и мотивировалиего деятельность. Однако одного сознания мало. Для реализации задач переходногопериода нужны компетентность, профессиональные знания и навыки руководителя,искусство ориентироваться в сложной обстановке и принимать правильные решения.
Особенности управленияв государственном секторе
Управление в государственном секторенамного сложнее, чем в частном, поскольку назначение государственнойорганизации и эффективность ее деятельности вступают, как правило, в сильноепротиворечие. С одной стороны, необходимо вырабатывать и поддерживать ценности,политику, методы и традиции государственных учреждений, служащих обществу, сдругой — манипулировать ограниченными ресурсами для разрешения большогоколичества хозяйственных задач.
В этих условиях руководитель обязанобеспечивать достижение конкретных результатов деятельности организаций путемпроведения комплекса мероприятий, не выходя за рамки направлений выработанногокурса, принятых методов и внешних ограничений.
Эффективность организации достигается в томслучае, когда согласуются три важнейших элемента — профессиональные качестваруководителя; должностные требования и условия функционирования организации.
Работауправленца в качестве лидера
Эффективно работающие руководители создают единыйорганичный коллектив, заряжают его высоким моральным духом и чувствомсотрудничества. Они осуществляют это таким образом, что ни в коей мере немешает сотрудничеству с другими организациями и учреждениями. Деятельностьруководителей, постоянно направляющих, советующих или “размахивающих властной дубинкой”,как показывает мировой опыт, значительно менее эффективна.
Эффективно работающему руководителю присущеочень важное качество — лидерство. Это сложное и тонкое искусство,которым можно овладеть только при целеустремленности, постоянной оценке достигнутогои своевременном внесении необходимых коррективов. Задача лидера заключается втом, чтобы выступать с инициативой, внушать и поддерживать стремление кмаксимально плодотворной работе как основе и важнейшему условию деятельностиорганизации.
Лидерство сводится к двум основополагающими взаимосвязанным вопросам — умелому руководству и энергичности. Безруководящей роли энергичность ведет в никуда, а без энергичности руководство неимеет смысла.
Если в характере лидерства в частном игосударственном секторах практически нет особых различий, то потребность в неми сопутствующие ему сложности гораздо выше в государственном. В нем проблемы,которые приходится решать, как правило, огромны, а ресурсы, чаще всего весьмаограничены. Это касается денежных средств, материалов, производственныхвозможностей, технологий и людей.
Реализация функции лидерства всегда должнапредполагать необходимость перемен и обновления. Если организация хочетвыжить и преуспеть в своем деле, то, как и люди, она обязана приспосабливатьсяк окружающим условиям и изменяться вместе с ними. Переменам в организациивсегда противодействуют отдельные люди и целые группы, опасающиеся лишитьсячего-то в результате перемен. Кроме того, перемены вызывают напряженность дажев тех случаях, когда считается, что они назрели и необходимы.
Без лидерства организация становитсяоторванной от окружающих ее условий. Тем самым она теряет под собой почву,становясь менее востребованной и неэффективной.
Обновление создает возможность и стимулы кразвитию лидерства, формированию будущего облика организации и соединениюбудущих потребностей с прогнозируемыми результатами.
Лидерство предполагает также видениеидеальной картины того, что должна представлять собой организация в будущем,куда ей следует идти, как будет работать. Видение, прогнозирование будущего — это та идея, которую легко высказать, но трудно реализовать. Однако она служитсамым мощным мотивационным фактором управленческой деятельности.
Если же ее нет, то и организацию, иработающих в ней людей как бы засасывает рутинность повседневной деятельности.
Прогностические картины будущего редкорождаются в голове одного человека. Задача лидера как раз и состоит в том,чтобы не единолично разрабатывать тот или иной прогноз, а направлять егоформирование, сделав его плодом коллективных усилий всех сотрудников.Формирование видения будущего должно предусматривать необходимую долюнапряженности и амбиций в этом процессе. Если оно слишком грандиозно, то можетпогубить идею вместо того, чтобы выполнить мотивационную функцию. Если жевидение не слишком привлекательно, то может оставить людей равнодушными,считающими, что “не стоит и возиться с этим”. Привлекательная прогностическаякартина будущего может оказаться мощной мотивирующей и движущей силой дляорганизации.
Важной чертой работы руководителя является делегированиеполномочий. Основная задача делегирования полномочий заключается в том,чтобы целенаправленно и равномерно мобилизовать в организации максимум энергии.Каждый человек, ощущающий к себе доверие, проявляет свою долю энергии, врезультате чего расширяется энергетическая база организации. Такое, однако,может произойти лишь в том случае, если лидеры расширяют базу властныхполномочий, активно передавая свои полномочия другим. Функция лидерства заключаетсяв том, чтобы создать такие условия, при которых поставленные цели становятсяобщими и весь коллектив отличает высокий уровень ожиданий в плане ихдостижения. Тогда лидер может как бы отойти в сторону, доверив подчиненнымпоиск путей их достижения. При этом лидер всегда готов помочь, но в качественаставника.
Принятиекачественных решенийи ихреализация
В работе руководителя ключевым моментомявляется принятие и реализация решений. Многие полагают, что принятие решенийесть не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий.Однако это лишь первое звено сложного и динамичного управленческого процесса.
Руководитель организации обычно приходит кпониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличиепроблемы, обдумает ее и придет к выводу о целесообразности действий. Это моментинициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Иногдаруководитель не подозревает о существовании проблемы, не понимает остротыситуации или недооценивает потенциальные возможности для изменений. В другихслучаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делаетсяв плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.
Нежелание действовать может иметь ихорошие, и плохие последствия. Проблемы и возможности не остаются неизменными.Если проблемами не заниматься, то они могут обостряться или исчезать. Иногдаони еще не созрели для решения. Они могут быть еще неопределенными, чтобы имизаниматься, и некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшимспособом.
На этапе инициирования процесса проблемуили ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытатьсявыяснить ее фактический характер и вероятную причину появления.
Поставив диагноз, руководители организациидолжны выработать несколько возможных курсов действий, а затем выбрать один.Альтернативы необходимо сопоставлять с целями организации. Руководители,умеющие принимать качественные решения, рассматривают широкий круг вариантов.Позже они сужают круг альтернатив. В ходе данного процесса полезно проводитьмозговые атаки и консультации.
Руководители организаций хорошо знают, что междувыбором варианта решения и его реализацией лежит пропасть. Реализация — этоследующий и важнейший этап. Как правило, многие альтернативные варианты сложноосуществить. Если решение необходимо проводить в жизнь поэтапно в течениедлительного периода, то шансов на успех очень мало. Реализация сама по себепредставляет проблему, потому что в ее процессе встречается много подводныхкамней.
При принятии решений руководитель долженнайти правильный ход — отдать ли приказание, возложить ответственность надругого или организовать коллективное принятие решений.
Еще один фактор, заметно влияющий напринятие решений, — наличие необходимой информации. Она требуется на всехэтапах. При этом ее значение меняется, поскольку существует множество факторов,воздействующих на качество информации. Классической является ситуация, когдасобирают любую доступную информацию, а потом пытаются найти в ней ту, котораянужна в данный момент.
Можно допустить серьезную ошибку, еслиполагаться только на легкодоступную и очевидную информацию. Нередко то или иноелицо, принимающее решение, не прилагает усилий к поиску качественнойинформации. Другая ошибка заключается в том, что количество информациипринимается эквивалентным ее качеству. Информационные системы управлениязначительно увеличивают объемы информации, но иногда и запутывают принимающегорешение.
Подбор кадров
Грамотный подбор кадров является одним изосновных условий процветания любой организации. При рассмотрении кандидатур назамещение той или иной должности работодателю необходимо тщательноанализировать соответствие кандидата предлагаемой должности, сочетание личных иделовых качеств, перспективности кандидата и др. Технология подбора кадровобычно состоит из нескольких этапов.
Так, перечень требований, предъявляемых ккандидату на ту или иную должность, определяется особенностями работы, которуюему предстоит выполнять. Поэтому для лучшего понимания вопроса кадровикисоставляют профессионально-квалификационную модель, или профессиограмму,которая представляет собой описание целой системы производственных,психологических, гигиенических, организационно-трудовых и других особенностейтой или иной профессии.
В такой профессиограмме должны бытьотражены:
1) общая характеристика профессии;
2) характеристика выполняемой работы;
3) требования к организации рабочего места;
4) санитарно-гигиенические условия работы;
5) срок обучения профессии (специальности);
6) психологический анализ деятельности;
7) нагрузка в процессе работы;
8) требования к образованию работника.
На практике кадровики часто обращаются кЕдиному тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих,содержащему набор квалификационных характеристик и требований по конкретнымпрофессиям.
Для подбора же кадров специалистов ируководителей, проверки их соответствия предъявляемым требованиям можноиспользовать тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих,должностные инструкции, а также описание конкретной должности в виде паспортаили характеристики должности по такой форме:
1) должностные требования;
2) должностные обязанности;
3) оценка служебной деятельности.
В первой части паспорта или характеристики должностиизлагаются, как правило:
а) требования к квалификации лица, занимающего даннуюдолжность;
б) требования к его знаниям;
в) требования к деловым и личным качествам работника;
г) требования к нормам поведения;
д) дополнительные (специфические) требования.
Вторая часть содержит описание основныхфункций (обычно 7 — 10), выполняемых работником на даннойдолжности, а также определяются перечень прав, необходимых для реализациидеятельности в рамках должности, и ответственность.
В третьей части описания должностиопределяются периодичность, критерии, методы и процедура оценки служебнойдеятельности.
Таким образом, значительно легче становитсядать объективную оценку качествам кандидатов, их соответствию предъявляемым кним требованиям. Руководителю или кадровику, имеющим с одной стороны идеальнуюмодель требований по определенной должности, а с другой — составленные всоответствии с ними характеристики кандидатов, легче принять правильное решениепри выборе нужного претендента.
Среди основных методов, используемых прианализе конкретных кандидатов на должность, можно назвать следующие:
1) анализ анкетных данных и других документов,представляемых кандидатом;
2) наведение справок по прежнему месту работы и изиных источников;
3) тесты;
4) профессиональные задания-проверки;
5) собеседование (интервью).
При анализе анкетных данных следуетобращать внимание на имеющееся у претендента образование, стаж работы поспециальности, особенности профессионально-должностного продвижения, личныекачества, а также физическое состояние, семейное положение. Анализ этих данныхпозволяет установить, в какой степени кандидат соответствует предлагаемойдолжности.
При наведении справок о кандидате попрежнему месту работы необходимо заранее подготовить перечень основныхвопросов, которые необходимо задать. Чем ответственнее предлагаемая кандидатудолжность, тем шире должен быть круг опрашиваемых лиц, куда могут быть включеныпрежние руководители, коллеги по работе, подчиненные, друзья и т.д.
В последние годы при отборе кандидатов намногие должности работодатели используют тестовую систему.
Тесты помогаютполучить более объективную информацию о тех или иных качествах претендента,установить его психологический тип, темперамент, ценностные ориентации и т.д.
Тесты представляют собой совокупностьстандартизированных заданий, отобранных специальными методами для выявлениянеобходимых качеств. Сегодня в крупных организациях, фирмах, где скрупулезноотносятся к подбору кандидатов, все чаще используют многопрофильные,комплексные тесты, которые обычно определят:
1) профессиональные навыки;
2) общие способности, психологические и личностныекачества;
3) психофизиологические характеристики.
Однако применение тестов имеет своинедостатки. Так, тесты не могут дать всесторонней характеристики человека.Характеристики, полученные в результате работы с тестами, могут со временемизменяться. Для анализа результатов тестирования нужны хорошо подготовленныеспециалисты.
Наниматель может для проверки кандидата надолжность использовать также различные профессиональные задания-проверки,возможно, непосредственно на потенциальном рабочем месте. Это могут быть:
1) письменные задания по выяснению уровняпрофессиональных знаний;
2) экзамены по выяснению знаний в заранее оговоренныхпрофессиональных областях;
3) определение навыков работы с компьютером,механизмами, машинами;
4) деловые игры с кандидатами;
5) собеседования по определенному кругупрофессиональных проблем и т.д.
Однако наиболееэффективным методом изучения потенциального работника остается собеседование. Входе беседы работодатель может наиболее полно раскрыть особенности кандидата,спрогнозировать его профессиональное поведение. С другой стороны, кандидатупредоставляется возможность полностью раскрыть себя, рассказать опрофессиональных возможностях, убедить в своей перспективности и ценности.
Литература
1. Карнеги Д. Какзавоевать друзей и оказывать влияние на людей; Пер. с англ. / Общ. ред. ипредисл. В.П. Зинченко, Ю.М. Жукова. — Мн.: ООО “СЛК”. 1995. — 704 с.
2. Менеджменторганизации". Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А.Саломатина. — М.: Инфа-М — 1995г.
3. Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1995. — 704 с.
4. Райсс М.«Оптимальная сложность управленческих структур»// Проблемы теории ипрактики управления. — 1994. — №5
5. Шипунов В.Г., КишкельЕ.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений.- М.: Высш. шк. — 1996. — 271 с.
6. www.dic.academic.ru